今天的故事是由安迪带来的，有关一个百年老店的传奇。
19世纪80年代的美国还不是一个工业化的国家，当时只有38个州，人口5600万。65%的人口生活在农村。随着经济的发展，农民的购买力逐渐提升起来。
1886年，年仅23岁的理查德·西尔斯成立了自己的理查德·西尔斯钟表公司。西尔斯在经营钟表的过程中逐渐发现了城乡消费观念的差异，一些看似在城市并不时髦的东西在农民那里却有别的用处。于是他就开始四处打听那些在城市积压的商品，并展开了大规模的收购。
西尔斯决定把农民当作自己的主要经营对象，但随之新的问题也产生了，那就是当时美国农村落后，交通十分不发达，那么，怎样才能让农民知道西尔斯钟表的优势呢？
他对如何解决这个问题一直愁眉不展，一天他正在家中沉思的时候，窗外传来的火车的嘶鸣声突然触发了他的灵感，他想：常言说，火车一响，黄金万两。我是不是能够充分利用铁路的优势呢？现在贯穿东西的铁路不是开通了吗？对呀，我完全可以通过火车邮购的方式来展开自己的业务嘛！他一拍大腿，不禁为自己能想到这个主意而得意万分。
理查德·西尔斯不愧是新邮购公司的领军人物。他不仅十分了解农民的需求，还撰写广告文案，以此来吸引农民们的货款和订单。虽然早期的邮购目录只有钟表和珠宝，但是到1895年时，西尔斯公司的邮购商品目录已经多达532页了，并且种类十分丰富，包括鞋子、女装、女帽、渔具、童车、自行车、婴儿车和玻璃器皿等。在西尔斯的领导下，1893年公司销售额为40万美元，两年以后就超过了75万美元。
西尔斯公司在转手给芝加哥从事服装制造的朱利叶·罗森沃德后，1910年营业额为110万美元，1920年竟然高达2.45亿美元，从而进入了邮购事业的兴盛期。
1921年，由于经济危机的影响，西尔斯公司的营业额下降到1.6亿美元。副总裁伍德提出构想，由邮购销售改为店铺现场出售，从而奠定了西尔斯扩张的基础。在西尔斯，他被尊为西尔斯零售扩张之父。
他开设店铺的设想主要基于如下的考虑：
（1）全国诸多连锁店的成立冲击着西尔斯的邮购业务。
（2）随着一战以后美国经济的发展，越来越多的农民有了代步的工具——汽车，他们不再满足邮购的商品了。
（3）农民已经不再是消费的主力。1900年农民人口还超过城市人口，但到了1920年则是城市人口超过了农村，越来越多的农民进入了城市。
1925年，伍德在邮购工厂内尝试开设了一家店铺，获得了成功。到年终，他开设了7家零售店铺，其中4家在邮购工厂周围。到1927年，已经达到27家，1928年扩张到192家，1929年达319家，1933年达400家。在20年代后期的12个月内，几乎每隔一个工作日就开张一家新店。有时在同一个城市一天同时开张两家，在他们刚开张的12小时内，有超过12万顾客光临。正如一位专业人士说的那样：“不停地签订房租协议、不停地准备新店开张、不停地进行招聘。”
经过几代人的努力，西尔斯百货逐渐走向了辉煌！
百年西尔斯的发展历史告诉我们，突破常规对于企业经营是多么重要！
就这个故事，大家踊跃发表了自己的看法。露丝先站了起来：
大部分改革的努力会付诸东流。这是一个事实。它们成本太高，风险太大，速度太慢了，即使领导者对变革的必要性有切身体会，并通过精心准备的交流和会议将这一需要传达给所有员工，甚至推出质量改进，流程重组，组织重构，或其他常用的周到详尽的系列计划，但过去的组织及其文化却依然阻挠着组织的进步。问题是时不等人。1991年1月，在破产前几个月，泛美企业还曾进行过全企业范围的变革努力。1989年10月，绝望的前东德领导人也曾给予过民众越来越多的自由以安抚他们，但已是杯水车薪，覆水难收。
众所周知，计划良好的变革也可能很难实行。一方面，现存的基础设施（包括体系、技术、设备及组织结构）是数十年巨额投资构建而成的，通常这种设计难以支持新的工作方式，因此需要更换，这往往又需要耗费大量的资金和时间来完成。另一方面，加上领导者不可能直接变革组织文化，组织文化是历经数年形成的行为现象，它由个人、组织、方式、奖励等因素构成。因此，变革从本质上说让所有人都忐忑不安，即使那些受益者也不例外。
20世纪80年代末，英国石油公司的全球改革计划不但没能改变组织文化，解决财政收入下降的问题，最后连公司首席执行官也不得不下了台。
“你有些悲观了，因为也有很多改革成功的例子。”罗伊说，“据我所知，英国石油公司后来有了一次非常成功的变革。”
英国石油公司新的公司首席执行官约翰·布朗从石油勘探出发，努力使经理们研究极具挑战性的目标，为他们处理问题实行巨大的变革。真正表现出色的，就对他们的成功大加奖赏，为他们提供活动空间，给予大力支持。在这一过程中，短短几年间，一种新的“业绩文化”便产生了，并由此创造了巨大的经济价值。这次变革成功的关键是追本溯源，对症下药，而非流于形式。
“一个竭诚变革的突出例子是西门于里氏多夫信息系统企业。”接着，艾米莉又举了一个很有代表性的变革例子。
这家企业的个人电脑业务自1991年以来每年亏损上亿美元。而格哈特·舒尔迈耶接管后一年就让企业赢利，这是兼并企业史无前例的现象了。他坦诚地将这一转变归结于创造了5000名“变革人员”——几乎占员工总数的15%——他们都来自前程远大的中层经理位置，都自愿担当此任并接受培训，许多人同时照常进行正常工作。舒尔迈耶说：“令人惊奇的是，这使我们企业创造了一个团体，它是一个致力于变革的团体……他们将所学的东西融会贯通，竭诚变革，并随时准备在带领其同事追求变革计划过程中承担风险。”
最后，罗伊总结道：
开发变革能力并非易事，也远远不够。我们面对的是一个瞬息万变的世界，充分认识自己并借鉴当今世界上如摩托罗拉、西门子、松下等成功企业的模式，会使我们在前进的道路上少走许多弯路。
变革能力的相对重要性虽然起伏不定，但可以确信，其他因素随时会出现。也许一个组织面临的最大挑战是领导者能否衡量其成功，看他们是否具有某种能力去不断认识并开发那些瞬息万变、但尚不明确的能力。