企业持续营销力系统中各子系统之间，以及企业持续营销力系统与外部环境之间的有机协调和耦合，是保持企业持续营销力的“持续性”，推动企业持续营销力持续循环的关键。但企业持续营销力系统中各子系统及构成要素及系统与外部环境之间相互作用的过程中，总是存在着种种矛盾，种种不协调现象。因此，只有不断地进行调节，持续的积累和学习，有效地进行组织和管理，才能保持系统之间的动态协调关系，从而使持续营销力系统整体及各个子系统都处于充分发挥其功能，达到系统的整体最优效应。
7.8.1 持续学习、有效组织和管理，促进持续营销力子系统持续有机协调
1.持续学习、有效组织和管理，实现持续营销力子系统持续协调
为了促进企业持续营力子系统之间的持续有机协调，首先应注重积累、学习和创新，充分利用和促进子系统间的积极关系，实现子系统间的良性循环，达到良好的持续协调状态。企业员工在循环往复的营销工作流程中，应注重对持续的解决各类营销问题的经验积累与学习，在培育持续营销力各子系统持续有效运转的同时，注重各子系统的协调发展。其次，应建立协调管理机制并充分发挥营销文化的粘合作用，防止各子系统之间的冲突。
2.优化资源配置、促进企业持续营销力子系统有机协调
为了促进企业持续营销力六个子系统的有机协调，企业资源配置的目标应从促进企业持续营销力系统的持续循环、有机协调的整体角度出发，充分考虑到资源配置受多种相互耦合关系的影响，在一定资源约束条件下，实现资源优化配置。
企业内外资源的优化配置，应满足下列约束关系：
这S表示企业的总资源，SI表示企业持续营销力六个子系统分配的资源总和，表示系统的机动资源；ΔK表示各子系统任务（功能）协调偏差；表子系统应该完成的任务（应该达到的功能）；KI实际完成的任务（实际达到的功能）。
（1）式表明，企业的总资源的配置应依企业持续营销力各子系统任务（功能）的有机协调为目的。当ΔK＝0时，即任务协调偏差的总和为零时，企业持续营销力系统的总功能（总任务）顺利实现，企业的总资源的配置促进了企业持续营销力系统的持续高效运转。
7.8.2 建立企业持续营销力持续协调耦合的综合调控系统
为了实现企业持续营销力子系统之间，企业持续营销力系统与外部环境系统的持续有机的耦合、协调，促进企业持续营销力的持续成长，本书建立了企业持续营销力持续协调耦合的综合协调调控系统。
（1）根据本书6.2节提出的企业持续营销力系统持续性评价法，对持续营销力系统持续性进行评价，分析企业持续营销力系统是否处于持续提升的状态。
（2）如果企业持续营销力系统不能保持持续状态，那么建立企业持续营销力———环境的协同系统，评价与检验企业持续营销力系统与环境系统是否协调。首先，以协同学的序参量原理为基础，建立企业持续营销力———环境的协同系统并用S表示，S＝｛S1，S2｝。S1表示企业持续营销力系统；S2表示环境系统；S1的序参量为：S1＝｛S11，S12，S13，S14，S15，S16｝，其中S11，…，S16表示企业持续营销力各子系统；S2＝｛S21，S22，…，S2K｝，S2K表示影响企业持续营销力的关键环境因素。其次，根据文6.4节计算S1和S2序参量间有序度，即计算S1和S2的评估值，并分别用F1（S1），F2（S2）表示；最后，用分别表示S1在T1，T2时刻的有序度（评估值）；分别表示S2S1 在T1 和T2 时刻的有序度（评估值），那么S1 和S2 的协调度C＝
，其值越大，持续营销力与外部环境间的协调程度越高。
最后，检验持续营销力——环境的协同系统是否协调，如不协调，那么根据6.3节，对企业持续营销力子系统的协调性进行评价，找出不协调因素，从而对持续营销力子系统进行检验与培育，并对制度、组织、文化进行检查与优化。
小结：本章主要从以下几个方面分析了企业持续营销力系统培育策略：进行持续变革、构筑持续营销力动态匹配的组织、制度和文化体系；重视营销文化创新、导向和粘合作用、持续建设营销文化；科学运用情报收集和分析技术与方法、持续推动营销情报建设；组合运用战略定位技术与方法，持续提升战略定位力；实施并行工程，整合运用销售策略，持续推动产销整合；强化共赢意识、运用协调策略、持续构建高效无缝的增值过程；树立持续利益平衡观念，建立持续循环和价值调控系统；建立持续协调机制，促进持续营销力系统持续协调与耦合。
案例7－1 海尔集团持续营销力的培育
海尔集团是世界上第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年年底，海尔进入第4个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续4年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修订，制定行业及其他标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔集团实现快速持续的发展与海尔集团的持续营销力的培育密不可分。
海尔的营销文化力
海尔的营销文化建设遵循以下三部曲：提出理念——宣传新理念——推出典型案例抓住典型文件（英雄人物）宣传——建立机制，推进措施、形成制度和文化。
海尔的营销理念如下。海尔文化包括海尔的经营哲学、经营理念和企业形象三个部分，其具体内容如下：海尔理念——海尔只有创业没有守业。表现了海尔勇往直前的奋斗精神。海尔精神——敬业报国，追求卓越。体现了海尔的拳拳报国之心。海尔作风——迅速反应，马上行动。海尔管理模式——OEC模式，即日事日毕、日清日高。海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。海尔用工模式——三工并存，动态转换（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）。海尔市场观念——市场唯一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。海尔名牌战略——要么不干，要么就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念——高标准、精细化、零缺陷；优秀的产品是优秀的人干来的。海尔售后服务理念——用户永远是对的。海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略——先难后易。海尔发展方向——创中国的世界名牌。海尔竞争理念——永远战战兢兢，永远如履薄冰。
海尔的售后服务一、二、三、四。一个结果：服务圆满。二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。三个控制：服务投诉率小于十万分之一。服务遗漏率小于十万分之一。服务不满意率小于十万分之一。四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复查处理的结果；一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。
海尔的营销情报力
海尔集团18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。这与海尔重视营销情报力的建设分不开的。
在美国对中国家电的反倾销案中，海尔的情报人员显得格外游刃有余。“我们几乎在第一时间给出管理层家电行业反倾销项目的报告，报告的速度和质量都受到了高层领导的肯定。”海尔中央研究院研发部信息科营销情报系统的负责人王瑞峰说。“以前我们碰到这种事情都要加班加点，忙得焦头烂额还完不成报告。”王瑞峰庆幸海尔从5月份就开始使用百度的企业营销情报系统，在这次的实战中“帮了大忙”。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔不断推进企业信息化建设，实施了以市场链为纽带的业务流程再造，同时加强了对外部信息的收集，分析整理加工能力。
随着网络的发展，营销情报理念深入企业，海尔也逐步意识到建立一套作为企业神经系统的营销情报系统越来越重要。并指定了相关部门研发推进本部下的技术转化部来研究如何设计这套重要的系统。
作为信息情报系统的主要负责部门，技术转化部根据自身需求自己先搭建出一个应用原型系统，但由于情报信息的采集、分类、检索等涉及较多的核心技术，继续使用和完善应用原型系统代价巨大。因此，海尔想到了采购国内专业厂商生产的企业营销情报系统，通过了解比较，海尔发现百度企业营销情报系统具有流程设计规范合理，信息抓取能力强，系统稳定，安全控制机制严格等诸多优势，于是将目标锁定到百度上。经过海尔企业内部的认真探讨，和邀请专家进行详细的评测，海尔最终选择了百度企业营销情报系统作为海尔集团营销情报系统搭建的软件平台倒置的漏斗。
海尔以前收集、准备企业营销情报工作的一般流程是：人工上网搜索，定期剪报，然后将这些情报素材进行人工分类、整理、分析，形成满足各个部门需求的营销情报报告。这种情报处理流程不仅收集的情报零散，缺乏系统性，而且情报不易统一存储，情报的实时性也很差。“情报人员80%的时间都花在了情报的收集、分类、整理的前期工作上，而最终由人来做判断、分析信息得出结果的后期过程只有20%，”王瑞峰说，“这种情形下我们收集商业情报的效果可想而知。”
王瑞峰说：“这相当于一个漏斗，道理很简单，只不过我们原来将这个漏斗放倒了”。现在海尔将收集情报的漏斗摆正，前期的工作由“机器”（百度ECIS）来做，收集、整理归类情报大大简化，所需时间只占到总的情报处理时间的20%。情报人员可以腾出剩下80%的时间来进行判断、分析等高等级的意识能动作用，如情报的分析处理和情报产品的制作工作。比如通过百度营销情报系统中关键情报书（KIT）的功能，管理层提出后该书就会上传到系统，再由管理人员根据相关内容建成相应的子书，然后对系统自动采集搜索得到并自动归类到各子书中的信息进行深度的分析加工，形成如本书开头所提到的情报项目报告。海尔营销情报系统的情报流转模式图
海尔的战略定位力
“海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，他的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前营销战略则具有决定性作用。海尔的发展战略如下：
？ 名牌战略阶段（1984～1991年），特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
？ 多元化战略阶段（1992～1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
？ 国际化战略阶段（1998～2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，HAIER品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
？ 全球化品牌战略阶段（2006～）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
通过海尔战略的变化，可以看出营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这种变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。
（1）营销客体从“有形具体产品到无形企业整体形象”。
海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉，在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地以市场导向为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，对外观、噪音等指标还做出特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米内看不出划痕，而他们要求是0.5米以内不得看出划痕。噪音，国家规定为52DB，海尔企业内控标准为50DB。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抡起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了20世纪80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。
但是，到了20世纪90年代，随着企业规模的扩张，产品的日趋多元化，消费者需求的变化和成熟，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠纯技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求。他们开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔人对产品和产品质量问题认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题：一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验总结提炼出“日清日高”管理理念（OEC）。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项。按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预定的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而“日清日高”管理法理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论：企业如斜坡上的球，不进则退。二是率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并终于于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001·94E最新版国际认证，欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证，三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任增大认识的加深，承担起一个大型国有企业应负的责任。1996年又率先通过了ISO14000系列认证。此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，他们还采取了一系列策略和措施：服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务：电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访。你只需打个电话，其余的事我们来做，继而又推出红地毯服务，即对原搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任；宣传上，在海尔总形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇，打出海尔，中国造”这一长民族意志、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富；在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话智能的“小超人”变频空调就问世了；在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过“激活休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。
1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号。那么，这里的“信誉”就是指无形的企业整体形象，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。
（2）品牌策略：“从名牌产品战略走向名牌企业战略”。
虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略，而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征。海尔集团的前身是L984年由濒临倒闭的两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代四星级电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受市场营销观念的支配，将该产品定名为“琴岛利勃海尔”，产品标志以德方标志为基础经加工设计而成。当时从电冰箱的装饰考虑，成功地设计了象征中、德合作的儿童吉祥物。这些视觉识别标志及名称，构成了海尔集团产品的第一代识别标志，它们在广告中的良好运用，对推动企业的发展，开拓市场起到了积极的作用。但是，随着企业规模的扩张，产品的多元化，产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场，原来以产品品牌为基础的标志和名牌与德方相似，严重影响了国际市场的开拓。而且，产品品牌的名称、标志与青岛电冰箱总厂的企业名称不统一，其弊端越来越多地显露出来。经过几次变更，1991年海尔人把企业名称简化为青岛琴岛海尔集团公司，产品品牌名称也同步简化为琴岛海尔牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，如此间推出了以大海上冉冉升起的太阳为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。这一次自我否定之否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃，他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更力求明确。但是从技术上说这些标志与名称也存在着不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等诸多弱点。伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质。为此，1993年5月，经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体——企业品牌识别系统做根本改造：第一，将企业名称简化为海尔集团；第二，将英文“HAIER”作为企业品牌主识别文字标志；第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的：第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目的，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识记忆。第二，由于品牌设计上简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识记忆。第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影。第四，企业整体形象的物质载体更加明确。现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。在从名牌产品战略到名牌企业战略过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、小家电等七大类产品，65个系列，2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超百亿元。面对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用海尔企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施，即把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“HAIER海尔”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以凸显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使二者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇、技术篇、国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释，丰富海尔集团总体形象“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。此外，海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体的个性。在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。所以，在操作上他们以多年形成的“海尔—高质量”的集团整体形象做先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。青空牌空调、得贝冰柜、“琴岛—夏普”洗衣机经质量认证后归为“海尔”总品牌，其后所形成的旺销，足以证明这一点。今天，“海尔”已成为一种象征，已成一面旗帜，成为海尔企业整体形象名副其实的物质载体。
（3）营销对象，从目标市场到目标社会公众。
最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展，从20世纪90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投资近千万元，为139个县的农民送映一万场电影。1997年6月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——海尔在社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。
海尔的产销整合、过程协调力和利益平衡力的培育
产品策略：以市场为导向的产品创新是营销组合的第一个因素，也是其他三个因素的前提和基础，是企业开拓市场、占领市场，并在竞争中取得胜利的依托。海尔集团的发展目标是创出中国的世界名牌，自1984年引进德国利勃海尔冰箱生产技术至今，海尔紧紧抓住产品创新这一企业发展的生命线，在中国家电发展史上创造了一个又一个的辉煌，为中国民族工业发展树立了一面旗帜。在产品开发上海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制，从用户在日常生活中的不满意点、遗憾点及希望点中发现市场的潜在需求。据此研制开发产品。从市场难题中得到的科技创新的书。通过研制开发得到的新产品、新技术，最终要通过商品化回到市场。产品经过市场的检验，可能又会产生消费者新的不满意点、遗憾点及希望点。在此基础上，进行再一轮的“从市场中来，到市场中去”的产品开发，可使海尔的产品更加适合消费者的需要。海尔的品牌形象得到进一步提高。为了鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议，海尔设立了“用户难题奖”。这一体制不仅更加密切了海尔与消费者的关系，提高了消费者的参与意识，而且通过科技创新创造了用户，创造了市场，为企业获取了利润。“小小神童”洗衣机的开发就是一个典型的例子。1996年，一位用户在给海尔的来信中抱怨一般洗衣机又大又重而且费水费电，十分不方便，她希望能有一种易搬动、占地小、适合现代人洗衣频率的洗衣机。根据“从市场中来、到市场中去”的环形产品开发机制，海尔立即组织科研人员进行研制，并于1996年10月开发出中国第一台填补世界洗衣机市场空白的即时洗“小小神童”洗衣机。此后的两年时间里，经过几轮的“从市场中来、到市场中去”的开发“小小神童”已“繁衍”了12代，产销量突破了200万台，并出口到一般不进口家电产品的日本、韩国等国家。
2000年4月，为了鼓励人们夜间用电，减轻用电高峰期压力，上海市推出了“分时电价”用电政策，规定夜间用电低谷时，电价可以便宜一半。海尔集团得知这一政策后，立即建议为海尔电热水器设计一项定时功能，使它可在夜间自动加热，白天使用。新产品推出后，仅两个月销量就翻了一番。类似的例子数不胜数，它们都反映了海尔人一贯追求的产品理念，即“创新的目标是创造有价值的订单”。目前，海尔已经建立了电冰箱、洗衣机、住宅设施、电热器具、超市设施、冷柜、空调器、电子、计算机、药业、海洋生物、通讯等L4个新产品研究所及试验基地，形成了变频系列家电、抗菌系列家电、环保系列家电、健康系列家电、智能化系列家电等69个系列、10800多个品种规格的富有特色的海尔产品群。
海尔在产品创新上还坚持超前性，保持观念、技术、产品结构调整的三个超前。1998年他们投资5亿元建起的超前研究机构“海尔中央研究院”，涉足11个超前领域，专门开发超前5～10年的新产品，现在已经完成了一批储备。其中太空系列家电、纳米抗菌系列等已领先国际先进水平。
定价策略：不打价格战，重视价值。我们回忆一下彩电业惊心动魄的两场价格大战。1996年3月，四川长虹所有规格彩电一夜之间在全国范围内均降价幅度在8%～18%，即每台降价多达100～850元，揭开了第一次价格大战序幕。1997年初，广东高路华接过长虹手中的降价大旗，突然展开了更大降价幅度的销售活动，21英寸彩电跌破千元大关，掀起了第二次降价风潮。降价虽然给了千千万万的消费者更多的实惠。但整个彩电业的利润因此降低到了极点，不足8%的毛利使得众多企业无力投资技术开发，产品更新换代越推越慢，市场竞争力越来越弱。企业面对国际品牌在国内市场的后来切入显得无能为力。
为了维系海尔品牌，张瑞敏提出，海尔不打价格战，要打就打价值战。一字之差，大不一样。海尔对产品的定价是做到优质优价，不打价格战。海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活。即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量、个性化设计、品牌、服务的竞争。海尔不搞价格竞争，靠的是不断寻求和发展潜在的消费需求。价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。一件产品，只要你告诉消费者它贵在哪里。如果是物有所值，就会得到消费者的认可。所谓价值战，最终的是满足消费者的个性化需求，以最快的速度整合自己的所有资源，以便最大限度地满足用户的需求，这就是“价值战”的打法，这也是企业最核心的竞争力所在。为适应不同消费层次消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格战线的做法，海尔集团副总裁周云杰称：“我们从1000多元到10000多元的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款海尔机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定在哪个市场上推出什么样的产品。我相信能这样做的企业还不多，海尔能这样做，是因为企业本身有强大的研发、生产能力。遍布全国的营销网络以及完善的售后服务体系。”海尔从不参与其他家电厂家以降价为手段的同行间的价格大战，持续保持着稳定的价格。之所以如此，是因为海尔有着它独特的经营战略，以及来自高质量与全面服务的自信。海尔优质优价的产品定位和坚持不打价格战的策略，不但没有使海尔失去市场占有率，反而使海尔产品的卓越质量得到凸显，树立了企业良好的声誉和形象。例如，在国内冰箱市场疲软的大环境下，海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20%～30%的价格占领市场并畅销。海尔空调也比国内同类产品高出500～1000元。产品仍旧畅销。在各家电品牌纷纷采取有奖销售、降价等促销手段的情况下，许多商家在广告中打出“本店家电一律×折（海尔除外）”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔产品价值的认可。
海尔集团在走向国际市场开创中国自己的名牌道路上，也一直坚持优质优价的定价策略。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的知名度，确实同当初海尔的这一原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。
渠道策略：多渠道发展，两条腿走路。目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金工具转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城强有力的竞争。海尔的销售渠道经历了一个发展过程。初期依靠商场销售到店中店建设，再到建设自己的品牌专卖店，迅速提升海尔品牌的知名度和信誉度。海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在我国城市家电市场，海尔也营建了庞大、完善的自控销售网络。海尔在全国设有48个工贸公司，逐级实行控制，终端的销售信息当天就可以反馈到总部，得益于这张控制自如的营销网络。海尔每年都保持几十个百分点的高增长率。事实上，自建营销网络并不等于把传统的商场排除在外，完全另起炉灶建立一套零售网点，它其实更多的是在剥离掉中间批发商后，将原来那些由批发商控制的销售终端联合并加以控制利用。因此，对商家来说，这并没有多少变化，只是由原来与代理批发商合作变成直接与厂家合作。自建网络开始兴起时，彩电等家电产品尚有相当大的利润空间，厂家出于提高市场占有率的需要，自然是将网络组得越大越好，但随着竞争加剧利润空间微乎其微，生存的压力也将逼迫厂家反思自建网络的运营成本问题。比如，TCL目前在全国共有33个分公司、近200家营业部、1.2万名员工。其庞大的开支使企业的营销成本大大增加，国内家电厂家如TCL、创维等已经在收缩网络唯独海尔依然坚持维护自建网络的规模，未见收缩迹象。海尔的营销网络之所以如此强势，与海尔多元化家电的定位是分不开的。在海尔的专卖店里，可以有电视机、空调、洗衣机、冰柜、电冰箱、微波炉、热水器、燃气灶等十几种类的“海尔造”。其他企业则没有这个实力，只卖一两种产品的专卖店，难以摆脱“成本偏高效率偏低”困境。日本索尼公司创始人及总裁盛田昭夫曾经说过：“若没有代理商，我简直不知道营销将面临多少困难”。海尔集团在走向国际化的过程中，正是通过海外经销商和代理商。成功地打开了美国和欧洲市场，并名列2000年度全球家电厂商销量排行榜的第九位。现在，海尔已在全世界102个国家建立了经销网。拥有了3万多个营销点，发达的营销网络可以为海尔在海外的用户提供完善的售后服务。如海尔在法国的一个经销商，光服务电话就有4000多部，如果这些工作都要海尔自己来做，成本是非常高的。2001年2月11日，或许是一个应该记入中国制造业史册的日子：中国海尔在青岛举行该集团海外经销商年会，海尔首席执行官张瑞敏主持，出席年会的有来自美国、欧洲、中东、亚太等多个国家和地区的38位经销商。这是海尔首次把分散的不同国度的经销商聚集一起，共同研讨公司发展战略，签订新一年的订单，海尔正在聚合全球的商业销售精英，他们正在推动海尔逐步接近长期以来所追求的跨国公司目标。
促销策略：以社会为导向的促销策略促销的基本方法主要有：广告、销售促进、人员推销、公共宣传、企业赞助和直复营销。企业应根据自身的具体情况，选择不同的促销方式，形成一定的促销组合。
面对新的市场竞争条件和不断变化的社会经济环境，海尔人发现，仅仅以市场为导向已不能适应这些变化。为此，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的社会公众中传播、维护和完善企业的形象，这是海尔人经营观念的必然结果。仔细分析近年来“海尔”的一系列经营活动，这种新的经营观念印痕随处可见。镜头之一：从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元，为139个县的农民送映10000场电影。全国人大常委会副委员长王光英闻知此事，很受感动，并对海尔这种为“消费者”或者说为农民办实事，为社会主义精神文明建设出力的举动深表钦佩，欣然命笔，写下了“海尔冰箱放映队”，以表支持。据报道，这场活动的23场电影首映式，就迎来了50000多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片，该专题片中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且他们还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族产业。同时，海尔还充分利用这样一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中塑造、传播和维护海尔良好的企业形象。在电影现场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民必须具备的知识。如农民生活篇讲述二十四节气及有关知识：农业技术篇讲述怎样购买、使用农药。怎样栽培农作物，怎样管理葡萄等果树，怎样科学养猪等；冰箱使用篇针对农村的特点，讲述如何防停电、防电压波动等。
据《服务导报》1997年6月22日报道：6月16日～7月16日，海尔冷柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎你”活动，全国其他地区也同时开展这一活动。通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激发青少年的爱国热情。海尔集团投资3000万元制作的动画片《海尔兄弟》，是新中国成立以来最长的动画片，世界排名第四，也是世界上由企业投资拍摄的最长的一部动画片。整个故事情节健康向上，融知识性、趣味性于一体，引导帮助小朋友树立正确的世界观、人生观。海尔集团历经8年实现了一个让孩子们在轻松中得到丰富的科学知识、增长见识、提高智慧的梦想；同时，也传达了一个企业对未来的关爱。其实，只要是关注“海尔”的人都会发现，近年来他们的每一项宣传促销活动都在始终贯彻一条主线，即在目标社会公众中塑造、传播和维护其良好的企业形象。像海尔这种把企业的一切生产经营活动都纳入到塑造、传播和维护良好企业形象这一主要目标中，并希望通过这种良好企业形象的塑造、传播和维持过程，实现引导目标社会（包括目标市场消费者）的行为，最终实现企业和社会长期利益的最大化的经营理念，被称为战略营销观念。
§§结论和展望
在综合国内外学者对市场营销、营销力概念界定的基础上，本书第一提出了企业持续营销力的概念，分析了其特征，并论述了企业持续营销力的理论基础。
第二，基于系统理论，提出了企业持续营销力的系统结构模型，分析了企业持续营销力各子系统之间的非线性关系和各子系统的系统构架，并基于递阶控制理论，提出了企业持续营销力协调递阶控制模型。
第三，构建了企业持续营销力与企业持续成长关系的理论模型，提出了企业持续营销力与企业持续成长的系列相关假设，采用调查问卷的方式收集相关数据，并运用统计分析方法进行了相关性分析，统计分析结果验证了提出的假设，证明了企业持续营销力与企业持续成长存在正向影响关系。
第四，基于动力学的相关原理，构建了企业持续营销力的动力系统结构模型和系统演化模型，分析了企业持续营销力的重力、阻力源、阻力、动力源和动力，并构建了企业持续营销力的持续加速度模型和企业持续营销力的合力模型，分析了企业持续营销力的变化水平。
第五，建立了企业持续营销力的评价指标体系，在企业持续营销力系统的综合发展水平评价模型的基础上，建立了企业持续营销力系统的持续性评价模型和协调性评价模型，并定义和分析了企业持续营销力的持续势和协调势，从指标的系统权重、数据的收集与处理、确定评价灰类，构造模糊矩阵、评价结果计算几个方面构建了基于灰色系统的企业持续营销力综合模糊评价模型。
最后，提出了企业持续营销力系统培育策略。
今后的研究将集中于以下几个方面：
1.今后企业持续营销力的研究将越来越多地受到重视，研究中会更多地抛弃非此即彼的思维方式，从多角度审视问题，将建立起企业持续营销力的完整理论体系。
2.多种学科交叉融合，定量和定性研究相结合。系统论、控制论以及模糊数学以及演化经济学等相关学科的有关理论和方法将交叉融合应用于企业持续营销力的研究。研究技术与手段将越来越丰富，由简单方法向复杂化的技术方法发展，包括层次分析在内的系统分析法，包括突变级数在内的量化统计法，包括多维隶属函数在内的综合评价法以及模糊数学的聚类分析等定量方法将越来越多地应用到企业持续营销力的研究，用定量分析结果来校验定性分析结论。
3.将借鉴制度经济学中的路径依存观点和演化经济学中的演化的观点，以及生态学中的演替理论将深入分析不同行业，以及行业中不同类型企业的持续营销力与企业持续成长的逻辑链条。系统探究企业持续营销力在企业持续成长中的作用和影响量值。
4.企业外部环境的变化（如宏观环境和行业环境的变化等）以及企业内部学习、部门协调、变革创新等对企业持续营销力系统有效运转和持续循环的影响和其影响量值的测定将进一步深化研究。
5.构成企业持续营销力各层级要素之间相互关系和影响程度，以及企业持续营销力关键要素之间的协调对企业持续营销力“持续”性的影响和其影响量值的测定将进一步深化分析。
6.不同行业以及行业中不同类型企业的持续营销力演化趋势和培育策略将进一步深化探究。
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后记
经过三年多时间，时至今日本书终于成形，在此首先感谢同济大学经济与管理学院教授、博士生导师吴泗宗老师，吴老师是国内知名营销专家，在本书的写作中，吴老师给予了我无数次的悉心指导，吴老师渊博的知识，严谨的治学态度，永远激励着我们不断地进行学术探索。
本书的出版得到经济科学出版社的大力支持，张频编辑在本书的写作中给予了大量的帮助和支持，没有他们的支持和辛勤的工作，本书很难与读者见面。
本书得到青岛大学出版基金的资助，在此表示感谢，感谢所有在本书写作中给予帮助的老师、同学和企业界朋友，正是你们的帮助和支持，才使本书顺利地完成。
作者
2007年9月