一、eCRM的起源
随着CRM的应用，人工服务渠道中出现了新的瓶颈，该瓶颈源于传统交流方式的局限。与此同时，基于Internet的交流渠道已经形成，这一新的交流渠道和基于其上的应用程序有可能缓解个人服务的瓶颈，并为客户及合作伙伴提供扩展CRM优势的方法。这种对CRM系统的电子扩展就是电子客户关系管理（eCRM）。
eCRM的催生和发展完全归功于网络技术的发展。企业对CRM概念的关注集中在与客户的及时交互上，而Internet及在它之上运营的电子商务提供了最好的途径，企业可以充分利用基于Internet的销售和售后服务渠道，进行实时的、个性化的营销。
二、CRM与电子商务
为了适应这样的转变，企业进行内部范围的电子商务建设成为不可缺少的工作之一。企业范围的电子商务平台应该是跨越企业产品生产线、业务块（如生产、销售和服务）、管理层次（总部和各分支机构，业务运作和商业智能）、各种媒介（如专用网、Internet、电话、传真、电子邮件、直接接触）的立体化的管理系统，是企业的数字神经系统，应该职责明确、流程清晰、高效运作、反应灵敏、控制得力。CRM的价值在于突出客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性，它完全可以被视为电子商务系统的一部分，两者完全可以形成无隙的闭环系统。由于IT技术与现代管理思想的不断发展，为企业在电子商务时代的发展提供了新的机遇。也就是说，CRM系统是电子商务平台的子集。
作为软件商，为了使最多的企业购买自己的CRM产品和服务，应该极大地重视企业网站（狭义的电子商务）这个工具。也就是说，应该提供网上商店、网上服务、网上营销和网上支付等方面的功能。这主要是由国内大部分企业电子商务建设所处的阶段决定的，CRM的应用与业务流程的处理密切相关。如果CRM应用与网站没有很好的集成、良好的互动，CRM的应用就没有最大限度地利用Internet这个有力的工具与客户进行交流、建立关系，应用CRM的效果就会大打折扣。
总体来说，CRM与电子商务的关系在于，电子商务是充分利用信息技术特别是Internet提高企业所有业务运作和管理活动的效率和效益，而CRM则是专注于同客户密切相关的业务领域，主要是呼叫中心、服务自动化、销售自动化、市场自动化、企业网站等，通过在这些领域内提高内部运作效率，以方便客户提高企业竞争力。
三、eCRM的效益
eCRM能够以两种方式为企业带来效益。
1.由内到外的效益
为企业提供自助系统，可以自助地处理服务要求，从而降低企业的运营成本。这里面包含了“任务替代”的概念，由人工渠道提供的服务可以通过自助渠道来处理，为管理节省了大量的人力，可以将人力资源集中于更具有挑战性和更高价值的服务。
2.由外到内的效益
除了由互联网带来的低成本优势，eCRM还具有满足客户的实质性需求的优势。互联网上的客户自助服务提高了服务的响应速度和服务的有效性。
eCRM的这些优势提高了客户满意程度，进而帮助企业扩大市场份额，提高获利的能力。
四、实施eCRM的关键因素
在实施eCRM系统的过程中，除了要充分考虑一般CRM实施过程中的关键性因素（见内容7.4），还应该特别注意eCRM和CRM系统集成以及应用程序结构等关键因素。
（一）eCRM和CRM系统的集成
客户关系管理是一种合作运动，正如其他关系一样，客户关系也存在两面性。传统的CRM在技术上将权力授予企业方的管理人员，eCRM却将权力授予客户和其合作伙伴。eCRM和CRM系统的集成可采用两种方案：
1.独立运行的eCRM系统
形成软件销售商将技术和应用程序相结合，放入eCRM套装，它强调任何eCRM功能在设计时应该谨记客户或伙伴用户的角色，eCRM套装提供的内容可能更适用于用户的风格，其功能也优于功能分离的产品。
2.统一的eCRM-CRM
评估eCRM-CRM的集成方式时，一个重要的因素就是每个备选方案在不同CRM使用群体之间的实时程度。例如，客户通过网站索要产品资料时，该需求是否实时地传给相关人员和合作伙伴。只有通过eCRM和CRM系统的“即时”集成，才能确保可靠和及时的应答。
（二）应用程序结构
eCRM系统的特点之一就是充分利用了网络技术。互联网将客户和合作伙伴的关系管理流程提高到一个新的水平，但同时基于网络的应用会在一定程度上增加成本，这主要体现在基于网络的应用程序通常缺少交互性。为了达到网络平衡，eCRM系统提供了三种应用程序结构：网上型、浏览器增强型和网络增强型。
1.网上型
对于网络的出现，C/S应用程序销售商的第一反应是如何打开他们现有产品通往互联网的通道。实现此目标最直接的方法就是将应用程序链接到主页上。这种结构被称为网上应用程序结构，它适用于在已有C/S结构的应用程序基础上实现eCRM系统。
2.浏览器增强型
浏览器增强型应用程序利用内置于浏览器的技术来实现更多的功能，使界面更丰富。该结构使用了动态HTML等技术。
3.网络增强型
在某些使用情况里，动态HTML技术不能满足应用程序的要求，需要借助操作系统和虚拟机功能。这些应用程序采用ActiveX、Java等技术。
虽然这些网络应用程序的结构都不能最佳地满足eCRM所有用户。但在不久的将来，随着网络技术的发展，新一代的网络应用程序结构完全可以实现。
●精选案例
希尔顿酒店集团的CRM策略
希尔顿酒店集团的两项新举措吸引了许多行业分析人士的眼球，一个是无线局域网技术应用的拓展，另一个就是以客户关系管理策略为龙头的OnQ全面科技解决方案在集团内各个连锁品牌中的大规模推广实施。为此，希尔顿大幅度增加了在酒店IT方面的预算，达13%，并期望借助IT技术为集团带来可观的投资回报和赢利能力。下面我们看看希尔顿国际是怎样以IT为核心推动集团化的CRM策略的。
1999年，希尔顿国际收购了美国本土的大型特许经营连锁酒店集团Promue，从而把双树（Double Tree）、枫屋（Homewood）、大使（Embaeey）和汉普顿（Hampton）等几个品牌纳入到希尔顿的大家庭。通过合并，希尔顿国际获得了Promue的研发团队和技术专利，从而巩固了希尔顿国际在酒店IT应用的领先地位。Promue作为一个拥有多个品牌特许经营体系的酒店管理公司，对于庞大的成员酒店网络的支持和控制，很大程度上依靠的是IT技术。从1997年起，Promue自行组织技术力量进行新一代酒店管理系统以及互联网酒店电子商务的研发，成效显著。希尔顿国际伴随着品牌并购，得到了一支450人的IT技术队伍，一套成熟的酒店管理软件以及一个现代化的数据中心。
从2000年开始，希尔顿国际设立了一个由品牌整合总裁、Hhonor会员计划总裁和各个品牌经理组成的品牌整合委员会（BIC），建立一个名为希尔顿大家庭的全新品牌标识（Hilton Family）。同时，希尔顿国际进行技术整合和改造，其中最重要的行动就是用Promue的酒店管理软件Syetem 21全面取代希尔顿国际原有的H1系统。与其他酒店集团不同，希尔顿国际采取的科技策略是自行开发酒店管理软件，并要求旗下所有酒店使用相同的酒店管理软件。
希尔顿认为，酒店管理数据及软件的标准化和集中化是首要的，只有这样，才能保证各个销售渠道实时和准确地把握酒店的可供应房间数量和价格，跟踪至尊会员和常客的消费历史和积分，这是收益最大化和加强顾客忠诚度所必需的。单单做到各个电话预订中心和订房网站所见到的房间数量和价格一致，如果与酒店管理系统中的实际情况不同的话，一方面，服务代表无法即时对宾客的预定或更改请求进行确认；另一方面，又会造成客人直接打电话到酒店拿到更好价格的情况，这些都会降低客户的满意度，同时减少酒店的收入。
从最初就在Windowe平台下开发和使用的Syetem 21系统，有别于其他厂商的产品，它从一开始就是针对连锁酒店数据共享的需求而设计的，是一个高度集成的系统，包括客房管理、预定、收益管理、客历和销售管理的数据，都集中到数据中心，可以进行统一的查询和统计分析处理。例如，通过Syetem 21，一个订房文员，可以预订集团内部任何一家酒店的客房，可以根据客人提供的确认号码，调出订房单进行修改或取消预定，可以根据客人的姓名、电话号码或信用卡号码实时查询客人的档案，在Hhonor系统中的积分和特殊喜好。
Syetem 21超前的理念、先进的设计概念，注定了它可以最终取代希尔顿原有的酒店管理系统，并在日后的CRM总体规划中占据重要地位。
希尔顿的CRM发展策略是在2002年5月份提出来的，这是基于对品牌整合两年来的成效评估而作出的商业决定，希尔顿看到，随着旗下品牌的增多，需要有一个更科学的宾客价值评估机制，需要有更高效的迎送、服务补救和投诉跟踪流程，需要更充分地利用收集到的信息获得顾客忠诚度和利润的同步增长。希尔顿认为客户关系管理就是创造价值，包括为顾客创造价值，以及为业主、加盟者和管理者创造价值。CRM在希尔顿的语汇中，代表“Cuetomer Really Mattere”（客人确实重要），它包括追求业务策略的清晰制定、聚焦最有价值的顾客、追求短期成功、向客人提供实际利益、充分运用现有的科技和资源，以及在各个接触点建立共同的宾客视图。希尔顿把自己的CRM计划划分为四个阶段，并形象地比喻为爬行、走路、奔跑、飞行。
2002年5月第一阶段
采取的措施包括：设立宾客档案经理的职位，负责对原有科技下收集到的顾客信息进行汇总，从而保障在每个品牌每个宾客接触环节都可以识别某个顾客及其个人偏好；改良抵店客人报表，反映客人的个人偏好、特殊要求以及在各个接触点的过往的服务失误及跟踪补救；重整Hhonor体系和钻石服务承诺，确保任何时候在任何酒店，“最佳客人”都能获得最佳服务；建立“服务补救工具箱”，保证补偿的成效，消除客人因为服务失误造成的不快；增强了宾客档案的功能，包括了加急预定以及对过去或将来预定的浏览；酒店CRM入门培训。
第一阶段取得的成绩是被识别的至尊宾客人数增加了4%，每人的平均消费房晚增加了1.1到1.7个百分点，交叉销售的增长率为21.3%，各个品牌的服务评分和顾客满意度都有2到5个百分点的增幅。
2002年12月第二阶段
采取的措施包括：CRM数据到Syetem 21酒店管理系统的整合，让一线人员可以得到弹出账单消息等自动提示；客人自助式的在线客户档案更新系统；把客户投诉、服务失误整合到宾客档案管理系统中，从而让经营者可以界定存在流失风险的客人；把希尔顿全球预订和客户服务中心与宾客档案管理系统进行整合，使预订人员可以得到自动的系统提示；改善宾客隐私保护政策和程序；酒店进行强化培训等。
2003年第三阶段
采取的措施包括：让客户档案在任何地方、任何渠道都可以访问和修改；改善在品牌和Hhonor互联网站的宾客欢迎和识别，扩充及加强客人喜好和特殊需求的可选项；抵店前48小时的确认和欢迎，包括天气信息、交通指引以及特殊服务等；在所有接触点提供个性化信息传递的能力；离店后电子信息和电子账单的传递，包括在线账单查询、感谢信、满意度调查、Hhonore积分公告、特殊的市场优惠等；酒店级科技的加强；报表的汇集。
2003年年底至2004年年初第三阶段采取的措施包括：针对性的个性化行销——客户化的促销活动、按照客人旅程安排的特别服务项目；无线技术的深入使用；远程入住登记和无钥匙进入；个性化的客房内娱乐和服务项目；客户生命周期管理，从尝试、绑定、跨品牌体验，直到持续的关系巩固，乃至驱动其频繁使用；宾客收益管理，根据客人的终生价值和风险因子确定价格策略。
IT技术的研发和实施在整个计划中扮演了一个相当重要的角色。希尔顿国际通过继续Sye-tem 21系统的新版本研制以及在各个成员酒店中的升级和推广，在2004年底把所有酒店的管理系统更换为最新版本的Syetem 21；对第三方收益管理和CRM数据分析系统进行了整合，提供一个历史数据、竞争者分析和业务预测的工具平台；酒店无线局域网的应用研发和试验推广，从而为希尔顿集团下属的所有酒店品牌提供一个全面的技术解决方案。
这一解决方案被称为OnQ，其核心是Syetem 21酒店管理系统，被命名为OnQ V2系统，它作为一个统一的前端系统，除了完成日常的酒店业务外，还可以透明地访问由其他后台系统提供的数据，这些系统包括Focue收益管理系统、Group 1客户联络管理系统、E。piphany客户关系数据分析系统等，同时具有与各种电话计费系统、程控交换机系统、语音信箱系统、高速互联网系统、迷你吧系统、门锁系统、POS系统、收费电影系统、能源管理系统、客房内传真系统的接口。
OnQ的收费模式是按照酒店客房收入0.75%收费，并提供一系列的IT服务：基于现有配备情况以及对酒店业务需求分析选定的硬件平台；24小时7日的硬件和专利软件支持；业界领先的完全整合的收益管理模块；客户关系管理模块；改良的HILSMART系统；7个E-mail账号；通过Syetem 21桌面完全的互联网访问；硬件升级保证，大概三年更新一次设备；软件核心模块升级无须另外收费。
OnQ中的Q是质量的缩写，代表了希尔顿国际对服务质量的一贯追求，同时，也是英文On-demand Cue的简称，代表这个科技平台可以在服务团队需要的时候，提供充分的提示，让他们成为顾客的个人助理，提供个性化服务，从而取悦顾客获得对于集团忠诚度的提升。同时对于管理层，系统也能在需要的时候，通过分析数据，提供对修正经营策略的提示，从而更能适应高度竞争的市场环境。
针对新酒店和现有酒店加入特许经营体系的不同情况，OnQ解决方案提供了详细的部署计划和培训指导。OnQ的培训绝大部分是通过电脑进行，电脑提供了整个系统功能的向导、在线的教学笔记和习题、情境模拟、考试都在培训系统中完成。同时，在实际使用的系统中也设置了Coach的图标，可以随时为工作人员给出交互式的帮助信息。从而大大降低了培训成本，缩短了培训时间，也保证了培训内容的一致性。
OnQ由于是基于一个集中式的系统，具有互联互通的网络架构，所以其业务系统和培训系统都实现了自动分发和远程更新。为了保证工作效率，每天都会自动下载数据库的备份到本地，提高检索的速度，仅对修改做出同步处理。
作为希尔顿的专有系统，更多时候强调的是核心流程和数据格式的一致性，从硬件配置到功能特性，都是自上而下根据管理目标和策略进行规划和定义的，而不向个别酒店的特殊要求进行妥协，而且所有关键的业务数据都完整地传送到集团的信息中心，酒店的业绩对于管理公司一览无遗，酒店的常住客自然成为管理公司的重点客户，在连锁范围内共享。所有加入希尔顿大家庭的酒店，无论是全面管理还是特许经营，都必须接受使用集团指定的电脑系统，并签订信息授权使用的条款。而这也就是希尔顿集团之所以可以大刀阔斧地推行CRM策略，并成为行业翘楚的根本因素。
案例思考题：
1.希尔顿酒店采取什么样的CRM策略？
2.希尔顿酒店为什么能在集团范围顺利实施CRM？
3.希尔顿酒店CRM的实施过程对你有什么样的启发？
●复习思考题
1.客户关系管理的发展趋势如何？
2.如何在企业中实施CRM客户关系管理？试述自己的观点。
3.查找CRM相关资料，深入了解CRM。
4.电子商务时代的eCRM与一般的CRM有什么区别与联系？
5.简述CRM的内涵及其管理目标。
6.比较两个不同类型企业的CRM系统及实施过程。
●工作任务训练
案例：CRM的全面实施从何处开始
希科办公设备公司是一个办公设备批发、零售、服务及维修的企业。在国内4个主要城市都有分公司，员工总人数为321人。该公司最早接触CRM概念的是IT部门。本来，这个主管对要做什么是非常确信的，既然要做CRM，那当然是上一个SFA（销售自动化系统）或者呼叫中心应用了，这不是很自然的吗？可是，随着事情的进展，最后的结局却出乎意料。
首先从销售业务方面谈起。要考察SFA的应用前景，自然得先看看销售人员目前的状况。调查发现公司一位具有最佳销售业绩的员工主要是得益于他所使用的联系人管理软件ACT，他有一个“庞大”的数据库，记录了他个人几年来积累的客户资料，成为他销售第一的保证。这位IT主管了解到这个情况后，心里进一步确信CRM将为公司带来很大的收益。不过，有几位销售业绩也很好的员工根本就不用任何软件，手提电脑只是用来打一些报价单之类，而且还发现他们主要从公司往来的很多旧信封中寻找销售机会，而他们管理客户的手段却是用老旧的记录卡。经过进一步调查，这个主管在销售领域里得出一个结论，即如何寻找商机比对SFA之类的软件应用更为重要。
被调查的销售人员对SFA这类针对销售、联系人进行管理的操作型软件虽感兴趣，但同时也指出用什么方法找到销售机会更是核心所在。换句话就是说，即使有一个很好的SAF系统对销售机会进行跟踪、管理和汇总，那么销售机会从哪里来呢？这些机会的来源多种多样，很多要靠销售人员的“智慧”，不是某个软件可以替代的。这样问题变为要上SFA，如果没有一个有效的机会搜寻机制，其投资回报肯定有限。
那么，如何获得销售机会？这位IT主管又会同营销经理、销售人员进行讨论，总结了多条措施，并建议对它们进行“人工测试”，即看看这些机会寻找逻辑是否有比较大的成功率。这时营销经理则提出必须有一个商业智能软件，对数据库进行挖掘，声称这才是关键，至于SFA，由于销售人员目前使用“手工”方式没有多少困难，可以推后。这样，CRM便转移到商业智能应用上来了。
很明显，要上商业应用软件，得有一个可供挖掘的数据库。公司的ERP系统里的客户数据库应该是比较大了，可是有关联系人、客户地址、客户级别方面的信息可以说是残缺不全，很多客户由于历史原因都有多个系统账号，于是，问题变成了要上商业智能类软件，首先必须先“清洗”公司的数据库。也就是说，在投资CRM软件之前，必须先将系统的数据库给整理清楚。显然，这是一件很繁重的工作，光地址核对就要花大力气。
到这个时候，IT主管对CRM就越来越没底了。后面所发生的事则更进一步粉碎了他原有的CRM理想。在一次管理会议上，公司老总根据一份月电话数量报告指出，这么多的来电，我们到底有没有充分利用？各位有谁可以给我一个大致的百分比？在座人员一片哑然。电话中心目前仍然用手工方式记录各个地区的电话数量以及产品询问类别，其准确率都值得怀疑，更不用说来话的利用率了。不过IT主管心里一亮，或许我们可以先来一个呼叫中心应用？这或许是一个突破口，服务人员不是一直抱怨ERP系统的用户界面非常难于使用吗？来一个智能化的带有“Pop Up”弹出窗口的呼叫中心不但可以记录来话的数量、来话内容，还可以进行后续跟踪，甚至可以部分兼顾到SFA应用。CRM不是讲究服务的吗？呼叫中心总比SFA和商业智能应用更有服务的感觉吧。
这样，IT主管又进入了客户服务领域。首先得看看客户如何接触公司。这个公司由于有很多产品线，为了评估各种广告营销效果，对每种广告源都设立了单独的电话，以便记录。这样客户可以联系公司的电话就多达13个。自然，按照“方便客户”的原则，这些电话是必须整合的，最好是只用一个统一的服务电话。然后采用某种ACD功能的电话交换机进行分配。这样对公司的交换机也提出了相应的要求。况且典型的CRM呼叫中心应用本来就要利用CTI之类的功能，而目前的交换机很老旧，功能有限，操作困难。
看来，当务之急是先升级电话交换机，并利用交换机的相应管理功能先对客户电话进行简单路由，对坐席的接话数量进行统计和分析，在此基础上再考虑上某个呼叫中心应用。
可是，说时容易做时难，要改变公司运行多年的电信基础设施非常不容易。光这一项就可以抵得上好几个原有的SFA项目了。而且，如果电话要统一，也涉及修改所有的名片、网址、产品包装、广告宣传等所有其他营销媒介上的联系电话。CRM旅途再次搁浅。在无奈之下，由IT主管出面聘请了一家可以做CRM领域的咨询公司。
在第一次会议上，这家咨询公司的首席咨询员简单地问了一个问题，即：你们认为你们公司目前发展上存在的最大的问题是什么？老总毫不犹豫地回答，是库存问题。库存问题一直困扰这家公司好多年，像减肥一样，一直未见起色。咨询员的建议也很简单，那么考察一下能否利用IT技术先解决它。
这一下老总的兴趣来了，一向沉闷的采购经理也显得兴致勃勃。多年来该公司都在用ERP里基本的计划工具对客户需求进行预测，准确率和时间性都非常差，公司的资金都压在库存。库存少了，又怕影响供货，多了又影响财务数字，采购经理成了“夹心饼”，两头受气。由于一直以为库存管理是ERP的事情，由于ERP实施的复杂性，都没有想过要动这一块。
众所周知，库存问题产生的根源在于需求预测和采购周期两个方面。需求预测的基本数据都可以从ERP系统里获得，采购周期的确定比较困难，因为这涉及一个或多个供应商以及运输公司等各个环节的实际状况。经过同采购部门详细的交谈，最后认为库存问题的主因在于采购决策过程中所需要的各种信息不丰富、不及时以及不准确。
那么，如何才能把供应商库存情况，运输公司情况，客户现有订单，客户采购历史，现有库存等各方面信息整合起来呢？通过咨询公司和IT部门的仔细研究，认为采用门户技术可以很好地解决这个问题。而且如果将门户向中间供应商、运输商开放，更进一步地，能够同他们的系统实现对接，那么在互联网这个公共平台上，信息反馈、发单、查询各种工作将变得非常简便。
这样，从初期对CRM的认识开始，到一个“希科供应链门户项目”的设立，经过了大约一年时间。该公司IT主管当初也没想到会有这样一个结局。大家都在问，这是CRM吗？从初期的应用系统来看，显然不符合CRM应用的定义，即使门户技术应用今后扩展到呼叫中心或者销售人员，仍然不符合一个典型的CRM应用定义，但这个已经不重要了。至少大家对这项IT投资都没有什么疑问，能够将库存量降低5%，对公司的效益是巨大的，再将所获得的效益去对付一个又一个“能力瓶颈”也不迟。
在这个案例中，那个IT主管一开始就从CRM出发，忽视了公司面临的核心问题库存，是典型地从技术到业务的思维方式，是不可取的。这也说明了一个基本的道理，即企业的资源是有限的，企业在任何时候都要找准投资点，不必盲目追求ERP、CRM、SCM等等的名词，IT技术是为业务服务的，只能是一个实现某种目标的手段。
案例思考题：
1.该公司在实施CRM过程中遇到了怎么的困难？
2.应该怎么解决这些困难？
3.一个企业要全面实施CRM必须要考虑哪些关键因素？
●补充阅读
对CRM常见的误解
对CRM经常存在下列误解：
误解1：CRM是能够处理所有客户问题的解决方案；它是一种软件工具，可以使客户更方便地和企业进行交易。
事实绝非如此。实施CRM需要有远景、规划、投资和耐心。软件确实是必要的条件，但并不是全部的解决方案。这种关于有魔力软件的神奇说法使企业经理认为CRM仅仅是一个信息技术问题。应用软件提供商宣扬这一观点并不令人惊讶，但是如果CRM真的如此简单，那么所有企业都应该已经开始实行它了。
误解2：CRM就是互联网。
互联网大幅度提高了机遇以及对更好的信息、工具和能够利用这些信息和工具的流程的需求。但是，关系建立在理解和信任的基础上。理解客户想法的企业一定已经开始规划在线服务了。
误解3：CRM是直接销售的最新叫法。
直接销售多年来一直使用信息和自动控制去理解和改善客户关系。而CRM是将注意力从营销（即“给”客户）转为关系管理（即“和”客户）。
误解4：CRM意味着认识所有和企业发生交互作用的客户，是对客户的全面了解。
这是重要的第一步，但是仅仅认识是不够的。我们必须学习利用以前收集到的信息，以便在未来进行更高效的交互活动。客户的信息对于增进理解和提高服务至关重要。企业也需要工具和培训使员工了解应该如何去做。
误解5：CRM就是评价和衡量客户价值。
CRM信息的一个重要应用就是识别谁是最好的客户。我们必须利用这些知识去提高忠诚客户的数量和每一个忠诚客户的价值。
误解6：CRM就是销售代表的自动化工具。
一些企业仍然相信建立关系的唯一方式是通过销售人员，因此CRM必须包括销售自动化。但是销售职能只是那些直接和客户发生接触的职能之一，它只是CRM的一个要素。
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