蝴蝶效应：失之毫厘，谬以千里
蝴蝶效应是气象学家洛伦兹提出的。1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时，在计算机上用一组简化模型模拟天气的演变，经多次计算表明，初始条件的极微小差异，均会导致计算结果的很大不同。洛伦兹用一种形象的比喻来表达他的这个发现，其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国得克萨斯的一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。这就是混沌学中著名的“蝴蝶效应”，也是最早发现的混沌现象之一。
蝴蝶效应也被称为“蹄铁效应”：如果丢掉一只铁钉就会丢掉一个蹄铁，丢掉一个蹄铁可能失去一个马蹄，丢掉一个马蹄可能失掉一匹战马，丢掉一匹战马可能会失掉一个将军，失掉一个将军可能就失去一场战争，由于这场战争非常关键，丢掉一场战争就失掉一个国家。一个小铁钉的问题，由于处理不当，可能会导致国家的灭亡。
蝴蝶效应说明，一个极小事件的发生，由于不断引发连锁反应，可能会导致严重的后果或者重大事件的发生。
今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都成为他们选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的阐述：
“在你的统计中，你的100名客户里只有一位不满意，因此你骄称只有1%的不合格，但是，对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”
“你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。”
“在客户眼里，你代表公司。”
当人们在21世纪伊始的钟声中展望未来时，美国安然、世通、施乐等一批大公司的会计丑闻接连被曝光，震撼了美国及国际社会，使人们对美国式自由市场经济制度产生了质疑，全球舆论聚焦于美国企业的假账丑闻。
曾受世人仰慕并被极力推崇的“美国模式”为何一下子涌出这么多的乱子？问题的根源应追溯到20世纪90年代下半期，美国经济超潜力扩张，致使股市非理性膨胀；放松管制使首席执行官们有机可乘，贪婪欲望导致道德沦丧；泡沫破灭与经济衰退使假账沉疴最终浮出水面。因此，这是一场由泡沫诱导、松绑过度、经济周期引发的诚信危机。这些危机的爆发使得那些一流的大公司全都中了连环箭，然而迄今曝光的假账丑闻可能只是冰山一角。
据美国《首席财务官》杂志调查，17％的首席财务官被迫做假账。组织者认为，实际数字应该高于调查结果。他们以股票期权获取暴利，与员工收入差距由1985年的70倍上升到目前的410倍。蝴蝶效应还在扩大，影响相当恶劣，市场信心几近崩溃，股市大幅下挫。据美国《商业周刊》报道，仅2002年6、7两个月，美国股市已下跌20％，市值缩水21万亿美元，因此拖累经济增长05～1个百分点。美国布鲁金斯学会一项研究统计，假账丑闻使2002年美国经济损失370亿～420亿美元。可怕的蝴蝶效应使美国商界坐卧不宁。
今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着企业坐而无忧的垄断地位的日渐式微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。而企业选择的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。
哪些意识才是适合我们用来防范和应对企业危机的呢？
1“生于忧患”的危机意识。
2“童叟无欺”的诚信意识。
3“敢于否定自我”的创新意识。
4“无所不及”的沟通意识。
5“顾客利益至上”的公众意识。
注意每个小细节，否则它很可能酿成大祸。
加强防范意识，在日常工作中防微杜渐。
设置职能明确的危机管理机构，重在教育和培训。
首因效应：重视第一印象
《三国演义》中凤雏庞统当初准备效力于东吴，于是去面见孙权。孙权见庞统相貌丑陋，心中先有几分不喜，又见他傲慢不羁，更觉不快。最后，这位广招人才的孙仲谋竟把与诸葛亮比肩齐名的奇才庞统拒于门外，尽管鲁肃苦言相劝，也无济于事。
众所周知，人的相貌与才华绝无必然联系，但是礼贤下士的孙权尚不能避免这种偏见，可见第一印象的影响之大。“以貌取人”正是首因效应的缘故。首因效应在人际交往中对人的影响较大，是交际心理中较重要的名词。首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象”的影响，这一效应由美国心理学家A拉琴斯1959年最早提出的。现在的研究认为，人们对最初的信息会付出更多的注意。
由于第一印象主要是指性别、年龄、衣着、姿势、面部表情等“外部特征”。一般情况下，一个人的体态、姿势、谈吐、衣着打扮等都在一定程度上反映出这个人的内在素养和其他个性特征。不管暴发户怎么刻意修饰自己，举手投足之间都不可能有世家子弟的优雅，总会在不经意中“露出马脚”，因为文化的浸染是装不出来的。我们常说的“给人留下一个好印象”，这里就存在着首因效应的作用。因此，在交友、招聘、求职等社交活动中，人们可以利用这种效应，展示给人一种好的形象，为以后的交流打下良好的基础。
首因效应也是一个妇孺皆知的道理，为官者总是很注意烧好上任之初的“三把火”，平民百姓也深知“下马威”的妙用，每个人都力图给别人留下良好的“第一印象”。
上个世纪70年代中期，日本关西地区每年的搬家开支达400多亿日元，其中大阪市就达150亿日元，夺田千代夫妇审时度势办了一家搬家公司。正当夺田千代为如何宣传即将成立的搬家公司绞尽脑汁时，手里的电话号码簿为她带来了灵感。日本的电话号码簿是按行业分类的，同一行业中的排列顺序又是以企业的日语字母为序。于是她便给自己的公司起名叫“阿托搬家公司”，并很快被编入同一行业的首位；同时它还拥有一个好记的电话号码——01234.一般来说，平时人们在号码簿上找搬家公司的电话，排在第一位的公司总是很容易被发现并被记住。夺田千代利用这个规律为自己公司做了一个免费的广告，很快吸引了大批用户，逐渐成为同行业中的佼佼者。
心理学发现，人类对任何堪称“第一”的事物，都具有天生的兴趣和极强的记忆能力，而对“第二”、“第三”等等则往往印象不深，这就是所谓的“首因效应”。夺田千代巧妙地运用“首因效应”为自己的公司赢得先机，这是一种开拓性思维方式。正是这种思维方式的合理运用，才使他们能从人们尚未关注的领域及时发现商机，开拓新的事业领域。
如何才能正确运用首因效应呢？正确的做法应该是：
1避免运用首因效应。因为根据第一印象来评价一个人的好坏，往往比较偏颇。在考察员工绩效时，只凭第一印象，就会被某些表面现象蒙蔽。
2首因效应在招聘过程中主要表现为两个方面：一是以貌取人。仪表堂堂、风度翩翩的应聘者容易赢得主考官的好感。二是以言取人，那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。
在人才任用中避免发生首因效应。
外在的东西往往是最不可信的。
重视“新官上任三把火”。五常法则：细节决定成败
1980年7月，美国NBC电视台在黄金档时间播出了一个名为“日本能，我们为什么不能？”的电视专题片，时间长达两个小时，其主题是比较美国与日本的工业。NBC节目主持人说道：日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95%依赖进口。这就是说，就天然条件而言，日本可算是赤贫。而在美国的市场上，到处都是日本的产品，汽车、家用电器、照相机等不用说，就是你要买把铁锤，也是日本制造。在二战之前，日本人以制造伪劣产品昭著于世，“日本制造”一词成为取笑劣质产品的口头禅。但时至今日，“日本制造”已经是品质优秀的代名词。
究其原因，则主要得益于“五常法则”的推行。“五常法则”是企业精细管理法则，即“常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律”的简称，因其都以字母“S”打头，亦称“5S”法则。
“5S管理”的思路非常简单朴素，它针对企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
“五常法则”的内涵为：
1“常组织”就是判断出完成工作的必需品并把它与非必需品分开，把必需品的数量降低到最低程度，并把它放在一个方便的地方。如果通俗一点解释的话，那就是把工作场所内不要的东西坚决清理掉。
2“常整顿”就是研究提高效率的方法，它告诉我们如何以最快的时间取得物品，以及如何以最短的时间把它存放好。也就是说，要使工作场所内所有物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标识。杜绝乱堆乱放、产品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。
3“常清洁”应该由整个单位所有职员，上至领导者、下至清洁工一起来完成。使工作环境及设备、仪器、材料等始终保持清洁的状态。
4“常规范”就是连续地、反复不断地坚持“常组织”、“常整顿”和“常清洁”活动。进一步说，“常规范”活动还包括利用创意和“全面视觉管理法”，获得和坚持规范化，从而提高办事效率。
5“常自律”就是向每一个人灌输按照规定方式做事。这里所强调的是创造一个具有良好习惯的工作场所，教导每个人用得当的方式做事。抛弃坏的习惯养成良好的习惯，这个过程有助于人们养成遵守规章制度的习惯，树立讲文明、积极敬业的精神，如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有强烈的时间观念等。
“五常法则”为现代管理提供了一套全面系统的环境管理规范，不仅能使工作环境保持窗明几净和井然有序，更能不断地提高工作质量和效率。最重要的是，还加强了企业内部的沟通，令员工树立积极态度、发扬自律精神，从而使企业知名度提高，不断提升企业形象及竞争力。
一般人认为，企业的高层经营管理者不应管细小的问题，而只需要把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了，各种具体的细节问题应完全放手让部属去干。而美国国际电话电报公司行政总裁哈罗德·吉宁却不这样看，他认为这是一种欠缺的管理方法，卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾，反而在适当的时候会对它追根究底。
吉宁在美国管理界颇负盛名，他的名字常与天才的、雄心勃勃的、坚忍不拔的、强有力的、苛求的和成功的这样一些词连在一起。苛求的吉宁对细节的执著几乎到了着魔的地步，但这恰恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的关键。他有一丝不差的记忆力和速读能力，喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精炼。他曾经说：有许多事不需要我知道，可是在事后我要知道这是怎么回事。吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求介绍详细情况，以便及时解决。他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁一级解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”也许有人要说这种管理方法太婆婆妈妈了，其实不然。正是由于吉宁对事实持之以恒的追求，严谨的工作作风和细致的办事原则，才使该公司在他的领导下，规模扩大了10倍，而且变成了一台协调有效的机器。诚然，作为一个公司的领导和管理者，宏观调控固然需要，但微观情况的掌握更不可少。
作为一个公司领导，不需要也不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密，做到能像哈罗德·吉宁那样，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细做实。
1谨小慎微，防患于未然。千里之堤，溃于蚁穴。有些时候，决定成败的往往是那些你本应该想到却忽略的、或者你想到了但未加深究、以为是微不足道的细节。要避免这类失误，就必须以全局性的眼光去看待每一个细节，敏锐地把握住细节与全局之间的复杂关系，运用试错机制设想一下：如果这个问题没处理好，会怎么样？不要马虎大意，也不能抱侥幸心理。
2一个人的目光总会有盲点，有的细节问题还隐藏甚深，对一些可能存在问题的地方，既要自己反复推敲，也应该借助群体智慧，多方征求意见，以确保万无一失。
3学会查漏补缺。细节带来的影响往往不是天崩地裂，而是细水长流。一旦问题发生，不必惊慌失措，而要沉着冷静，要追根溯源，详推细究，寻找问题产生的原因和解决的办法。要细心对待那些慢工细活，通过对每一个细节的关注去赢得全局性的胜利。
狠抓企业内部管理。
企业追求成功、保持成功的有效途径就是建设精细管理的工程。强化法则：奖罚有度
中国古代的治国统兵实践经验中有“赏不可不平，罚不可不均”的说法。这是指管理者、统治者要赏罚严明，善于通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进，提高绩效的目的。爱护下属不是溺爱，必须有必要的褒扬和处罚，恩威并施。赏罚的关键是：要严明、公正。
赏罚严明就是强化法则的核心内容。强化法则又称行为矫正法则，是由美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出来的。
强化法则认为，无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
强化是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。它可分为正强化和负强化。
正强化，不仅能起到正面引导的作用，使本人有成就感，增强保持荣誉的内在动力，也有利于形成学先进、争上游的心理气氛，激励人们上进。例如，企业用某种具有吸引力的结果（如奖金、休假、晋级、认可、表扬等），以表示对员工努力进行安全生产的行为的肯定，从而增强员工进一步遵守安全规程进行安全生产的意识。
负强化，可以起到劝阻和警告作用，使本人及他人不再发生和减少错误行为。惩罚是负强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。
斯金纳认为，强化法则在具体应用中应遵守如下原则：
1要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同需要就不同，强化方式也应不一样。
2小步前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，同时还要将目标进行分解，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。
3及时反馈。要通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。
4正强化比负强化更有效。在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
强化法则有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否会重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。
“为了激励员工士气，从即日起，各部门开始做业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半。”H公司的老板突然召集各级干部开会，宣布他的最新整改措施。
H公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。但大家都没想到，老板会想出这样过激的做法。看到大家不愿接受的神情，老板振振有词地说：“你们没看报纸吗？人家香港公务员不也准备减薪？”
一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。虽然大家事前都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝希望，以为老板故作声势吓唬人。现在看到真的减薪了，公司中下层开始出现一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发薪”的谣言也出来了，有些还传到竞争对手那里去了。老板发觉事态严重，重新思考对策，终于收回他的决定，恢复原来的制度，一场风波才平息下来。
许多管理者对于工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工实在很头痛。尤其是一些老员工，他们的能力对公司而言，可能已经没有太大的价值，但却经常倚老卖老地破坏制度。于是H公司想出以扣薪代替责骂的方法，原来是想借此排除管理上的人情压力，惩罚犯错的员工，纠正其不当的行为，可是这种“一竹竿打倒一船人”的做法，却让许多员工的内心产生不平衡，而且员工对公司的不信赖与不满，远比扣薪厉害得多。
利用扣薪来处分员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，这种方法本身并没有错，但问题在于这个方法的具体运用上。像H公司的政策，不合理的地方就在于：它以一个部门为单位来扣薪，而每个部门的工作内容不一样，同一部门每个人的工作也是不一样的，最后却“享受”同样的对待，他们能接受吗？
其实，惩罚用得过多，也是管理者的一种无能表现，员工们会认为：我们的管理者除了会惩罚以外，没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。
强化法则应用中还应注意的几点问题：
1以正强化为主，慎重使用负强化。正强化可以激发员工的主动性。负强化使用不当时，容易使员工产生抵触心理，因此在运用负强化时，应尊重事实，遵循事先警告的原则，讲究方式方法，使人有一定的心理准备，能够接受现实。
2因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应灵活运用，随对象和环境的变化而相应调整，不能千篇一律，要不断创新。
3掌握强化手段的主动权。“奖”与“罚”不能总是跟在事情的后面就事论事地进行，应该具有超前性和主动性。
4注意强化的使用方法。正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，以取得更好的效果。负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予处罚。及时地负强化，有助于提高行为的强化反应程度。
5利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，既可使员工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正所为。
奖罚都要以“理”服人，不要以“权”服人。
基于强化理论，使员工保持和巩固正确的行为，放弃和减少不当行为。
基于需求和动机，奖罚带来需求的满足和不满足，从而引导员工的行为方向。
奖要动人心，罚要触人心。
赏不可不平，罚不可不均。
经理角色法则：提高经理的工作效率
春秋时晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听信了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
正人先正己，做事先做人。一个职位就是一种角色，而一种角色则意味着一系列与此相关的权力和责任。管理者要想管好下属，就必须像李离那样，勇敢地承担自己的角色所要求的一切责任，必须以身作则，而不是推诿他人。示范的力量是惊人的。不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
经理角色法则是由经理角色学派提出来的，它细致地分析了经理工作的共同特点、经理的角色、影响经理工作变化的因素，总结介绍了经理工作的科学程序以及提高经理工作效率的一些要点：
1经理工作的科学程序。
经理使用一个宏观的程序，即排时间的程序来控制他的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，做出管理工作的模拟。目前，有少数的管理程序（如日程安排）可能经受全部自动化的检验，但其他的许多程序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们做出灵活的反应，因而编制程序是相当困难的。
一个成功的战略制定体系的程序会将经理的能力（易于获得信息以及对突发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以在“寻找问题和机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”诸方面进行合作。
2提高经理工作效率的要点。
与下属共享信息；
自觉克服工作中的表面性；
在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；
尽可能地利用各种职责为组织目标服务；
摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；
以适应于当时具体情况的角色为重点；
既要掌握具体情节，又要有全局观点；
充分认识自己在组织中的影响。
经理角色理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能和经理的培养具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率具有重要的现实意义。
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得让你意想不到的成绩。
经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：
1人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色。
2信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色。
3决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
十项角色表明经理有六项基本的目标：保证组织有效率地生产出某些产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制其人员的目的；担任组织和其环境之间的关键的信息环节；使组织的等级制度运转。这十项角色还表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
科学地安排经理工作。
经理既要掌握具体情节，又要有全局观点。
经理要摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来。霍布森选择效应：给予更多的选择权
霍布森是一个做马匹生意的商人。他承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。其实这是一个圈套。他把马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、赖马。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。对这种没有选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”。
社会心理学家指出：如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能进行创造性的管理和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟订出一定数量和质量的方案供对比选择，判断才有可能做到合理。因此，没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造。
思维的空间大一些，管理者就会有更大的选择余地，从而突破诸多“霍布森选择”的限制。
比如致富决策，不只是有“愚公移山”一种方法、一种精神，可以有更多的思路和出路。有很多山区的人并没有移山，而是移人，把自己移走了，到全国和世界各地去挣钱、去发展；也有的既不移山也不移人，而是把山外的人们吸引来游山玩水，让人把钱送进山里来。
再比如搞改革开放，不仅仅是请进来，还应该走出去。据某报载，有位村支部书记包机送村民千里迢迢去新疆做生意，利用季节差价销售农产品，赚了很多钱。这就是打开思维空间的好处。还有一个沿海县级市，当地水咸地碱，过去围海造田吃不上饭，后来渔民们养虾养鱼赚了钱，农民们则种植适宜盐碱地生长的冬枣和苜蓿也发了家。可见，符合实际的选择不仅有一种，就看你是否能打开思维的空间去发现。
这样的例子是很多的，但道理只有一个：好的选择都是在限制中逼出来的，就看你愿不愿意换脑筋。换一种想法，多一条思路，正确的决策就找到了。
对于管理者而言，要探寻实现领导目标的新规律、新方法、新举措，离不开领导实践基础上的思维创新；而要实现思维创新，前提是把自己的思维定位于新的深度、广度、高度和速度。作为一个优秀的管理者，应具有以下几方面的素质：
首先是民主。民主就是广泛听取下属的意见，发挥群众的创造性。但是，在现实中，在对重大问题进行决策时，往往是下属们还没有开口，或者虽然提出了意见，但还没来得及进行充分研究讨论，管理者自己就定调拍板了，这就陷入了霍布森选择的陷阱。
其次是放权。任何一位管理者，都不可能事无巨细、事必躬亲。但是有的管理者在给下属布置工作时，并不是放心地让下属去干，而是要求下属应该如何去做，如果发现下属在具体工作中稍有一点自己的想法，没有完全按照他的思路去做，就很不高兴，甚至“不换脑筋就换人”。
最后是组织能力。组织能力就是能够把各种生产要素有机地组合在一起，减少外部的摩擦以及内部的消耗，从而使整个机构相互融合产生高效率。
在尊重客观实际的基础上，突破思维空间的限制和束缚。
避免管理的形式主义。
没有选择余地的“选择”就等于无法判断，就等于扼杀创造。玻璃式法则：开放、公开的经营机制
日本的经营之神松下幸之助在创业初期，工厂只有五六个人的时候采用了这样一种管理方法：他每个月都要叫会计向员工公布账目，收入多少，支出多少，多少钱用于购入原材料，还有多少库存，本月的实际利润等等。也就是说，工厂对于员工来说没有秘密，就像玻璃一样透明。在一般人看来这也许有点幼稚，简直像家庭过日子一样。但松下却看出了这种方法对于激发员工的热情和参与精神是非常有效的。工厂经营的好与坏和每个人都有关系，经营好，利润高，员工们下个月会干得更有劲；出现亏损，员工会与老板共同努力，憋足了劲，下个月给补回来。
由于此种方法的成功，松下在成立股份有限公司以后，仍然采取这种“玻璃式”经营方法，不过在具体操作上更完善，更制度化。只有管理者和员工上下同心，同舟共济，公司才会有光明的前景。
这就是玻璃式法则阐述的内涵：它要求企业对员工，甚而对外部社会增强透明度，强调开放式、公开化的经营原则。其作用在于唤起员工的责任感，消除依赖心。
在企业的经营中，玻璃式法则要求经营者采取民主作风，而不是让部下盲目服从并对上司心存依赖。企业要求每个职员都应以主人翁的心态，负责地独立工作，所以，企业经营者有义务让公司的每一个员工了解经营中所有的实际情况。这样才能激发出员工的工作热情，推动整个事业的发展。
思科系统公司（Cisco Systems，Inc）是全球生产规模最大的互联网硬件和相应软件提供商，在2004年《财富》杂志排名中居美国500强企业第100位。思科的公司理念是信任和平等，而正是基于这种相互信任的关系，思科把绝大多数公司的信息都向员工开放。在很多公司里，信息是少部分人的权力，而在思科，信息是每一个员工的权利。
平等、自由是互联网的灵魂，自然也成为由网络工程师们组成的思科公司的灵魂。一位管理人员谈到：“思科绝不会因为少数人设立的规矩来限制大多数优秀员工的行动。只要我聘用了一个员工，我就相信只要有正确的信息他就会做出正确的决策。我更相信他一定会为公司的利益做出最大努力。所以我们应该尽力去帮助他们，甚至‘牺牲’我的一部分利益。”
这种信息共享也为交流创造了机会。例如，所有的思科员工都能从员工名录中看到任何一名同事的资料。从ＣＥＯ约翰·钱伯斯的记录中可以看到他所有的联系方式和组织结构信息，这和一位普通工程师的记录没什么两样，这就使思科员工可以在需要时不需经过经理或行政管理系统，直接联络组织内的任何同事。
思科公司的相互信任、平等、自由就是玻璃式法则在经营管理中的应用，它要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时员工由于相互之间也是透明的，可以了解彼此的情况，这样能够起到激励和监督作用，从而实现提高效率的目的。
1把各项工作都放进“玻璃缸”中，目标公开，经营公开，财务公开，营造透明化管理机制，既让各级管理人员接受全体职工的监督，防止权力过分集中、滥用等不良现象，又增强职工的责任心和主人翁意识，调动职工的积极性，把整个企业建设成为一个和谐融洽的大家庭、小社会。
2经营实况公开，“报喜也报忧”，绝不把经营实况掩盖起来。好的时候，把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，把问题摆在桌面，依靠大家的力量共渡难关。
3建立完善的信息传递渠道，加强企业内部沟通，在开放、公开的经营机制下鼓励职工为企业发展献计献策，消除生产、组织、管理、营销各个环节中可能存在的“灰色空间”，既让职工了解企业的一切，又创造条件充分吸取群体智慧，促进企业发展。
采取民主作风，唤起员工的责任感，消除依赖心。
增加各项工作的透明度。
狄伦多定律：把握契机，消解无形
“防微杜渐”这个成语故事可以说是这个定律最古老和最经典的案例。这个成语来源于《后汉书·丁鸿传》，“若敕政责躬，杜渐防萌，则凶妖销灭，害除福凑矣。”这是东汉和帝时期的大臣丁鸿给皇帝的一份上书中的话，意思是说皇帝如果亲手整顿政治，应在事故开始萌芽的时候就注意防止，这样才可以消除隐患，使得国家能够长治久安。原来东汉和帝即位后，窦太后专权。她的哥哥窦宪官居大将军，任用窦家兄弟为文武大官，掌握着国家的军政大权。看到这种现象，许多大臣心里很着急，都为汉室江山捏了把汗。大臣丁鸿就是其中的一个。丁鸿很有学问，对经书极有研究。他对窦太后专权十分气愤，决心为国除掉这一祸根。几年后，天上发生日蚀，丁鸿就借这个当时认为不祥的征兆，上书皇帝，指出窦家权势对于国家的危害，建议迅速改变这种状况。和帝本来早已有这种感觉和打算，于是迅速撤了窦宪的官，窦宪和他的兄弟们因此而自杀。而他所用的“防微杜渐”也就一直流传了下来。
狄伦多定律讲的就是防微杜渐的道理。这一定律是由英国伦敦经济政治学院前董事L·狄伦多提出的，其核心观点是：解决任何问题的办法在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形之中。我们知道控制是确保组织的所有活动与组织的目标和计划相一致，从而使活动更加有效的管理活动。它包括事前控制、现场（过程）控制和事后控制；又可分为直接控制和间接控制等等。狄伦多定律实际上就是其中的“事前控制”。这种控制最大的特点就是在事情发生之前便预测出各种情况，并对可能出现的不良情况有所防范，以便防微杜渐，防患于未然。
该理论实际上是一种预防机制，而预防比起治疗，好处自不必说。首先在效果上，预防是在没有发生之前就已经把危机消除，其彻底性是再好的治疗也无法比拟的；其次，在效率、成本上，预防只会投入小小的人力和物力，而问题一旦发生，解决起来就不是那么容易了；最后，在控制力上，预防意味着事件的主动权仍掌握在决策者的手中，治疗则不然，事情严重到什么程度，需要采取什么样的方略，会消耗多少成本则完全取决于事件本身。
生于忧患，死于安乐。微软董事长比尔·盖茨说过，微软离破产只有12个月。而这个世界上目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与各种深刻的忧患意识不无关系。
忧患意识的培养源自开放与负责的企业文化，而开放与负责的企业文化就是从领导者开始建立的。诚信是负责企业文化的外在表现。
企业建立危机预警机制主要可以从以下几个方面入手：
第一：组建危机管理机构。
第二：定期进行企业运营危机与风险分析。
第三：进行风险分级管理。
第四：不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
第五：确保企业内部对话渠道的畅通。
第六：与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。
只要企业认真做到以上六点，扎扎实实做好基本功，那么等危机突然来临的时候，企业就不会惊慌，也就不会出现那种临时抱佛脚的现象了。
企业要杜绝和减少危机带来的损失，需要做到以下几点：
1管理者树立危机意识。
管理者在作出任何一项决定的时候，都要明确它会给企业带来什么样的危害，关注它的优势、劣势、机会和威胁，同时紧盯“威胁”。要确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。做到心中明明白白，尽量清楚威胁点在哪里，不要只含糊地知道有威胁，但是不明白究竟会造成什么样的威胁。
构建团队危机意识，也许某个危机的隐藏存在，作为企业的管理者并没有发现，但是某个员工却及时地发现了。要提倡员工敢于将企业内存在的危机大胆讲出来，哪怕他讲的严重违反了管理者的意愿，甚至是错误的，都必须认真倾听，并加以鼓励，树立团队的危机意识。
2及时解决危机的意识。
在发现危机以后必须及时将还处在萌芽状态的危机解决、处理掉。不能采取拖的方式让其自由发展逐渐扩大。
3理清危机思路的意识。
企业有些危机的出现不是因为发现危机没有及时解决，也不是因为不知道是危机，而是企业因为利润或者其他的原因，自己创造的危机。比如有些企业为了提高市场竞争力，采取不正当的方式盲目降低成本，最后给企业带来的却是致命的伤害，多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。
善正者正于始，能禁者禁于微。
罗马不是一天建成的，企业也不是一夜坍塌的。
“量变引起质变”，防患于未然。
多米诺效应：把隐患消灭在萌芽中
“多米诺效应”源于一项普及全球的体育运动，这项运动是由一位意大利传教士多米诺从中国传到欧洲的，它就是全世界人们都喜欢的多米诺骨牌游戏。这种游戏的规则是按点数的大小以相接的方式把骨牌连接起来，其难点在于骨牌一倒则俱倒，一不小心就会前功尽弃。后来，“多米诺”成为一种全球各界通用的术语，无论各行各业，只要出现一倒俱倒的连锁反应，人们就会想到“多米诺效应”或“多米诺现象”。
企业经营管理中的各个环节都是相通的，任何一个环节出了错都有可能波及其他环节，这种扩散只能使企业和经营毁于一旦。这就是企业中的“多米诺现象”。
美国安然公司在《财富》500强中名列第七，拥有近500亿美元资产。所以当安然公司在2001年12月3日申请破产保护时，它无疑成为美国有史以来最大的破产案。刚开始，人们根本预见不到这个大家伙的猝死会造成什么后果，媒体仅是津津乐道于安然的难逃一死。然而，随后在安然公司发现的财务漏洞却引发了美国商业史上最大的一次“多米诺效应”。
2001年12月12日，宝丽来公司申请破产保护；2002年1月22日，凯马特公司申请破产保护；2002年1月28日，环球电讯公司申请破产保护。而在德国，同样弥漫着不乐观的气氛，因为在2002年4月8日、2002年5月8日、2002年6月12日，德国最大的私营传媒公司基尔希集团的四大支柱先后破产。
然而，事情远未结束，安然的财务问题牵出了其独立审计师安达信。随后，经过了2002年上半年的风风雨雨，由于妨碍了司法公正，安达信终于在6月15日被休斯敦联邦法院判为“死刑”。
2001年6月25日，世界通信——安达信的另一个客户——紧接着爆出了38亿美元的财务漏洞，三天之后，施乐在其重新公布的近年收入报告中，承认虚报了14亿美元的利润。
综观这些不可一世的商界巨头，它们中倒下的或即将倒下的不外乎三种原因：过度扩张、策略失误以及最恶劣的财务欺诈。
环球电讯于1997年由加里·温尼克成立于免税天堂百慕大，是世界上第一家自行筹资铺设海底光缆的私营公司。从运作理念上看，环球电讯更像是一家互联网公司。
环球电讯将赌注押在令人激动的互联网上，然后举债大笔投入。随着互联网的兴盛和衰落，也就有了环球电讯这颗电信新星的升起和坠落。1997年成立，2002年破产的环球电讯几乎是和互联网公司同生共死。
如果撇开环球电讯涉嫌的财务欺诈，至少我们可以说，温尼克是一个极端理想化的商人，他提出的企业目标是“一个星球，一个网络，一百万种可能性”，而且他的确成功地连接起了大西洋和太平洋两岸的27个国家和地区。温尼克的宏伟计划并不可笑，只是他对通信容量的预期发生了重大失误。
换言之，他以为市场上会对某种产品出现大量需求，于是他造出了大量的产品，但是却只有一两个卖了出去，其余的全砸在了手里。其后果就是，海底光缆使用率低下，使得巨额投入无法收回，高达124亿美元的债务无法偿付。
与环球电讯高估了市场需求相比，德国人莱奥·基尔希对回报的预期显然是有根据的。基尔希集团以167亿美元的天价买断了世界杯转播权，而通常，世界杯转播权都以3亿美元卖出。基尔希认为这种垄断性资源根本不愁买主，任何一个国家，包括足球事业尚处蛮荒的美国，都会心甘情愿地掏高价成为自己倒手的下家。
但问题在于，基尔希显然过高地估计了下家的接受能力。因为，对每一个市场而言，基尔希实际上只有一个谈判对象。也就是说，一旦某个谈判破裂，基尔希就会损失掉这一部分市场，而不会有别的竞争者补上。
不过，在收费电视市场的投入上，基尔希犯了和环球电讯一样的错误：高估预期。基尔希以为收费电视在德国会得到长足发展，然而，事实恰恰相反，其24075订户远远无法让公司爬上收支平衡线。收费电视公司每运作一天就会损失13075美元，经过一段时间的运转，超过100亿美元的巨额债务最终让基尔希集团分崩离析。
危机的“多米诺效应”从来没有受到人们的欢迎，然而这位不速之客却总是不期而至，使企业陷入困境。如何有效地将其拒之门外呢？具备敏感的防范意识是一个重要条件。
1975年的一天，美国一家报纸登了一则小消息：在墨西哥发现了一种疑似瘟疫的病例。这条消息没有引起世人的注意，但亚默尔公司老板见了这条消息后认为机会来临：墨西哥真的发生瘟疫，一定会从加利福尼亚或得克萨斯州边境传到美国，而这两个州是美国肉食供应的主要基地。到时肉食供应一紧张，肉价就飞涨，这正是自己大做肉食生意的良机。于是，老板集中了公司所有资金，派人去加利福尼亚州、得克萨斯州采购了大量牛肉和生猪，并迅速运到美国东部储藏起来，公司掌握了大量的冻类食品。正如亚默尔公司老板预料的那样，墨西哥的瘟疫很快便蔓延到美国西部边境，为了防止瘟疫扩散，美国政府下令禁止从这几个州外运食品。于是，美国国内肉类奇缺，价格上涨。亚默尔公司不但没有受到损失，反而由于事先加工储备了大量肉食，短短几个月内就净赚了900多万美元。
树立敏感的防范意识，可以有效防止危机的发生，这是从根源上控制危机扩大的办法。
预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。
不漠视公共关系的重要性。任何企业都不可能永远不遇到危机，在对全球500强企业的调查中，发现企业被危机困扰时间平均为8周半，一些来自企业外部、内部的大大小小的突发事件，诸如某企业高层突然离职、诉讼或媒体的一篇负面报道等都会给企业带来危机，面对一次不大的危机，有的企业像多米诺骨牌一样垮掉了，有些企业反而更加壮大了。因此，企业经营者、管理者不仅要具备危机意识和一套科学的危机管理机制，同时也要重视与媒体搞好关系，重视媒体的巨大作用，否则当危机来临时，企业就很难取得公众的信任和支持。
远离公共危机的波及。一旦发现了企业外部发生与本企业相关联的危机情况，要坚决与之划清界限，防止公众的猜疑，避免危机发生扩大。
预防危机，需要重点做好以下信息的收集与监测：
1随时收集公众的反馈信息，一旦出现问题立即跟踪调查、解决。
2了解公众对本企业的组织结构、管理水平、人员素质和服务的评价。
3密切关注本行业和企业大客户及重要供应商的动态信息。
4研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼。
5搜集和分析本企业的内部信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，及时采取措施。
不要漠视局部危机，它往往是整体崩溃的开始。
把握好每一环，切勿功亏一篑。
破窗理论：不要因小失大
美国有位心理学家进行过这样一项有趣的试验：
将两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区，中产阶级社区和相对杂乱的帕罗阿尔托社区，停放在中产阶级社区的那辆车是一辆完好无损的车，而把另一辆摘掉了车牌、打开了顶棚的车停放在帕罗阿尔托社区。
结果怎样呢？
停在中产阶级社区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而停放在帕罗阿尔托的那一辆，不到24小时就被偷走了。
后来，这位心理学家敲碎那辆完好无损汽车的一块玻璃，结果仅仅几小时汽车就不见了。
美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林以这项试验为基础提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果一栋建筑上的一块玻璃被人打碎了，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打破更多的玻璃。如此下去，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在企业管理中有着重要的借鉴意义。
在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：
1清理：清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。
2整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。
3清扫：给有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，给藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，给办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”，清扫这些有红牌的地方。
4清洁：减少“红牌”的数量。
5修养：有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。
企业借助“红牌作战”的活动，工作场所变得整洁，工作环境变得幽雅，企业成员做事耐心细致。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。
许多管理者认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且兴师动众，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”在企业管理领域一个直观的体现。
有一位教师，他的班级接受了一个留级生，在他的记忆中，这是他从事教育工作近十年中惟一碰到过的一个留级生。
这次留级对这位学生的触动很大。进入新的班级后，他处处积极主动、勤奋学习。班里一些原本想混日子的人，看到学校动了真格的，受到震动。在他的带动下，同学们上课开始记笔记了，作业也主动交了。
甚至出现了这样一种情况，老师在上课时反复强调的重点，有的人或许会不以为然，但该生以过来人的身份提醒：“这个内容是要考试的。”他的话能立即引起同学们的高度重视。留级生的话竟然比教师的话还有效，这是许多人都未曾想到的。
这位老师意识到“破窗理论”对良好学风的形成大有裨益。他发现，许多学生一开始就没有形成良好的行为习惯，想要将这些散漫的学生整合起来，使之遵守学校的行为规范，就必须在发现违纪现象时及时加以制止和纠正，修好“第一扇被打破玻璃的窗”，把“破窗现象”扼杀在摇篮之中。
“破窗理论”更重要的在于企业对待“小奸小恶”的态度，特别是触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，小题大做的处理是非常必要的。
有一家公司，规模虽然不大，但极少炒员工鱿鱼，因此名声在外。有一天，一位资深车工在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，收取加工零件会更方便、快捷一些，这样他就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。但是这件事情却让他得到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，这位车工很明白，工作了几年时间，他有过风光，也有过不尽如人意的地方，但从没有人对他说不行。可这一次不同，这次碰到的是公司灵魂的东西。
对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，才能防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个被打破玻璃的窗户”的明智举措。
现实中，每个单位针对自身工作特点出台了各项规章制度，对规范管理工作秩序起到了积极作用。然而，总有第一个怀有侥幸心理的人破坏它。如果是管理者破坏了规则，就为普通群众打开了一个“缺口”，群起仿之；如果是普通群众破坏了规则，而管理者不及时采取有力的补救措施，别人就可能受到某些暗示性的纵容，久而久之，再完整的规章制度都将重覆“破窗户”之辙。
管理者要把握环境的暗示性和诱导性。
对于触犯企业核心价值观念的一些“小过错”，也须“小题大做”去处理。
晕轮效应：切勿爱屋及乌
有一项实验：让人看一张卡片，上面写着一个人的五种品质：聪明、灵巧、勤奋、坚定、热情。看后让人想象一下这是一个什么样的人，结果普遍想象成一个友善的好人。然后把卡片上的“热情”一词换成“冷酷”，顺序变成：聪明、勤奋、坚定、冷酷、灵巧。再让大家想象一下这是一个什么样的人，结果是人们普遍推翻了原来的结论，变成了一个可怕的坏人。
这说明“热情”和“冷酷”这两个品质产生了掩盖其他品质的晕轮效应。在认识结交朋友时，孤立地以貌取人、以才取人、以德取人、以某一言行取人、以某一长处或短处取人，都属晕轮效应，是不正确的知觉。
晕轮是指太阳周围有时会出现一种光圈，看上去太阳好像扩大了许多。美国心理学家凯利、阿希等人在印象形成实验中由此引申出一个术语，叫晕轮效应，意在指人对某事或某人好与不好的知觉会扩大到其他方面。晕轮效应除了同个人掌握知觉对象的信息较少有关而外，主要是个人主观推断的泛化、扩张和定势的结果。它往往容易形成人的成见或偏见，产生不良的后果。
晕轮效应一般产生在不熟悉的人之间或者伴随有严重情感倾向的人之间，最能产生晕轮效应的是事物外表，外表的美丽往往容易留下美好的第一印象。另外，一个人的气质、性格、能力、才智以及家庭背景、个人修养都会产生晕轮效应。但是，无论你是什么样的人，一个粗俗的举止就会破坏你的形象，而一个美好的举动则可使你光彩倍增。
晕轮效应的最大弊端就在于以偏概全。其特征具体表现在这样三个方面：
一是遮掩性。有时抓住事物的个别特征并不反映事物的本质，可人们却仍习惯予以个别推及一般、由部分推及整体，势必牵强附会地误推出其他特征。
二是表面性。晕轮效应往往产生于自己对某个人的了解还不深入，也就是还处于感觉的阶段，因而容易受感觉的表面性、局部性和知觉的选择性的影响，从而对于某人的认识仅仅专注于一些外在特征上。
三是弥散性。对一个人的整体态度还会连带影响到跟这个人的具体特征有关的事物上。
营销策略中常见的名人效应策略就是晕轮效应的一个特例。出现晕轮效应，是因为当人们在判断人或事物时，总是先把人或事物分成“好”与“不好”两种。当某事物被列为“好”时，一切好的品质便都加在该事物上面；相反的，如果某事物被列为“不好”时，一切不好的品质又都加在这事物上了。企业可以利用这种认识上的偏差来影响消费者的购买行为，甚至使消费者“创造”出一种自我应验的感觉，于是在一个形象的保护伞下，就会出现消费者对企业销售的某种品牌的商品的继续购买。商业企业形象实际上就是商企营造的“光环”，它能有效地影响社会大众对商业企业及其商品的看法和评价。
有一则笑话：
一出版商有一批滞销书久久不能脱手，他忽然想出了非常妙的主意：给总统送去一本书，并三番五次去征求意见。忙于政务的总统不愿与他多纠缠，便回了一句：“这本书不错。”出版商便大做广告，“现有总统喜爱的书出售。”于是这些书被一抢而空。
不久，这个出版商又有书卖不出去，又送了一本给总统。总统上了一回当，想奚落他，就说：“这本书糟透了。”出版商闻之，脑子一转，又做广告，“现有总统讨厌的书出售。”又有不少人出于好奇争相购买，书又售尽。
第三次，出版商将书送给总统，总统接受了前两次教训，便不作任何答复。出版商却大做广告，“现有令总统难以下结论的书，欲购从速。”居然又被一抢而空。总统哭笑不得，商人大发其财。
应当怎样克服偏见，走出晕轮效应的迷宫呢？
1注意“投射倾向”。把自己的某些心理特点附加给对方的现象，即“投射倾向”。人们知觉的投射倾向表明，人对他人的知觉包含着自己的东西，人在反映别人的时候常常也在反映着自己，而这种反映又往往是不自觉的。
2注意“第一印象”。由于它有先入为主的特点，因而往往比较深刻。冷静、客观地对待第一印象，思想上具有改造甚至否定第一印象的准备非常重要。
3注意“刻板印象”。刻板印象就是所谓类化作用，按照预想的类型将人分为不同种类，然后贴上标签，按图索骥。因此是导致失真的一个“误区”。
4避免“以貌取人”。这种“由表及里”的推断，含有很大的偏见成分。为此，需要注重了解对方心理、行为等深层结构，才能有效地摆脱外貌晕轮效应的影响。
5避免“循环证实”。心理学研究证明，一个人对他人的偏见，常会得到自动的“证实”。这就提醒我们，当你对某个人怀有成见的时候，应当首先理智地检讨一下自己的态度和行为是否受到晕轮效应的影响，自觉走出晕轮效应的迷宫。
不论什么事情，都必须实事求是，从全面着眼。
避免“以貌取人”，注重了解对方心理、行为等深层结构。
从整体着眼，避免以偏概全。
巴殊尔法则：要关注长远利益
1989年3月24日，美国埃克森公司（美国前500家公司中排名第三）的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，鱼类大量死亡，附近海域的水产业受到很大损失，生态环境遭受巨大的破坏。
事发后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1000万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
美加当地政府、环保组织、新闻界对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”，甚至惊动了总统，总统于3月28日派出了运输部长、环保局局长等高级官员组成特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离岗位。当时，船长饮酒过量，擅离驾驶舱，而油轮由一个未经海岸警卫队认可的三副驾驶。消息传出后，舆论为之哗然，埃克森公司一下子陷入了被动境地。后来埃克森公司为雇人清理海滩油污一项就付出几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达几亿美元。另外，公司形象也受到很大破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森公司的产品，使埃克森公司狼狈不堪。在人们心目中，埃克森公司成了个“破坏环境，傲慢无礼”的公司。
巴殊尔法则是由英国河湾食品公司前总裁巴殊尔提出的，其主要观点是：绝不要贪图眼前的利益，而败坏了长期的信誉。
公共关系追求的是社会的整体效益，以社会成员的长远利益为出发点和归宿，而不是个人或小集团的眼前利益。
埃克森事件引起美国公关界的重视，他们一面分析“埃克森”的原油泄漏事件中公关失败的原因，一面提醒企业管理者要从中吸取教训。
英国公关学者卢卡斯泽威基教授对这一公关危机进行了系统分析，指出埃克森公司犯了以下错误：
反应迟钝；
企业逃脱自己的责任；
事先毫无准备，既无计划，也无行动；
对地方当局傲慢无礼；
自以为控制了事态发展；
不接受任何解决意见；
存在侥幸心理。
这些分析无疑是极为正确的，但是更主要的原因，也就是酿成危机的原因是埃克森公司没有长远意识。石油泄露，这是极为严重的环境问题，它直接关系到无数海洋生物和沿海居民的生存，但他们却漠然置之，最后付出沉重的代价，正是自得其咎。
公共关系是一种可持续发展的关系，是一种关注公共利益并有利于社会的长远利益的关系。
1企业一定要具有牢固的长远意识，无论在何种情况下都不能牺牲公众的利益。换言之，即使组织不能举办有利于公益的活动，至少不能伤害公众利益，否则一定要受到公众的惩罚。
2公关旨在树立良好形象，强调长远利益而不只是追求近期经济效益，良好的公关形象能使企业提升产品和服务的水准，吸引优秀人才，吸纳资本与贷款，从而吸引更多的消费者，对营销起到巨大的推动作用。
绝不要贪图眼前的利益而败坏了长期的信誉。
不关注公益必失去效益。