马斯洛需求层次：满足员工的心理追求
1949年，37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何一位CEO。他的以人为本的理念，影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本的管理理念成为了惠普之道的核心价值，也缔造出了今天惠普（HP）这个产业帝国。
公司的目的是赢利，但是帕卡德之所以说“应该有比为股东挣钱更崇高的责任”，这正是基于人的需求层次不同而说的。人的需求层次理论是美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中提出的。他认为人的需求有从低到高逐渐发展的五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。
生理需求是人类最基本的需求和欲望。随着物质的进步和人们生活水平的提高，人类不会安于低层的需求。较低层的需求被满足之后，就会往高处发展，也就是说，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重。
将马斯洛的理论运用在管理上，就是人们通常所说的人本管理。对员工的物质奖励往往是最低层次的。人们的要求会不断提高，会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上，就是从泰勒的科学管理之后，一个再也没有改变的主题，就是对人的尊重。在现在的企业组织中，已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中，应该进行一种人性的回归，实行以尊重员工为核心的人本管理。
IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出现，这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM为了实现这条理念，确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”小沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”
如何实行以尊重员工为核心的人本管理：
1尊重员工的人格：任何人都有被尊重的需要。员工人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。比如一个企业，称门卫为门卫工程师，自从有了这个称谓后，门卫的工作更出色了。这些不需要成本的激励措施，是尤其需要企业管理者去提升的。
2尊重员工的意见：员工参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己作出承诺并且努力地实现承诺。在我国的企业管理中，让员工自己作出承诺并尊重这种承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是：员工对组织提出的宏伟目标没有亲和力，事不关己、高高挂起，管理者豪言壮语，员工置若罔闻。尊重员工的意见，就是要让员工自己管理自己，自己做自己的主人，充分发挥参与式管理的作用，利用团队建设，实现团队的沟通与互动，提高组织效率。
3尊重员工的发展需要：任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。绝大部分人都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现，企业应该了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。
做到了对员工的尊重，你就得到了全部。
创造潜能的充分发挥，追求自我价值的实现是人的最高动机。
商人与企业家的差别，就在于价值观的不同，以及价值观背后对于原始需求的提升。
实现员工的价值，就是实现企业的价值。
酒和污水定理：
不要让一颗老鼠屎坏了一锅汤如果以业绩为纵坐标、以价值观为横坐标，我们可以将企业员工分为五类人。
一、“牛”。一般企业中大部分员工都属这类。他们拼命做事，干劲十足，无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子。
二、“明星”。业绩高，替企业干出成绩的，同时价值观亦完全配合企业精神。
三、“小白兔”。这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。
四、“狗”。业绩差而价值观也差。
五、“野狗”。业绩特别超卓，但是其价值观彻底与企业相悖，亦即完全不遵循企业的游戏规则。
对于白兔类的员工，可给予他们两至三次机会，尝试培训及提升他们。白兔之中，有的很可能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。但若他们的业绩依然停滞不前，就应当狠下心肠，不能仁慈，立即开刀解雇，否则，他们将会成为企业负担，对“明星”及“牛”也不公平。
狗类员工，既无业绩，价值观又与企业精神相悖，自然应该马上炒掉。因为碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们，对于企业来说则是非常危险的。比如说，有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与企业完全相违，纵使他们可以把客户带来，他们同样也可以把客户全部带走，给企业造成无可挽救的恶果。这种人最危险，最要防范。决不能手下留情，应把“野狗”公开“枪毙”，让企业上下有所警戒，不能蓄意逾越游戏规则。管理者千万不要被短暂的效益蒙蔽，为了企业的长远发展，“野狗”不能不除。
开除“野狗”，正是因为不能让一颗老鼠屎坏了一锅汤，也正是“酒和污水定律”的核心内容：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
日本伊藤洋货行的岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，老板最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维持企业的秩序和纪律。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄解雇掉，是因为他的“油”给全部榨完了，已没有什么可利用的价值了。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
是什么原因让伊藤雅俊如此坚决地解雇掉岸信一雄这位有功之臣呢？
事情还要从十几年前说起：
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
一雄的表现果然非凡，十几年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加，裂痕愈来愈深。一雄属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的增长。这样充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容忍“治外法权”如此持续下去，因为这样是会毁掉过去已辛苦建立的企业体制和组织基础的。
从企业的发展大局来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明纪律的确是不容忽视的。
几乎在任何组织里，都存在几个难摆弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁掉它。即使拥有再多的能工巧匠，也不会有像样的工作成果。可见，团队的精神是多么可贵。一个优秀的团队意味着每一名成员都是优秀的，其一言一行都代表着这个团队的形象。
人都有渴望被赞誉和认可的心理需求，这是人性的特点，这种特点会根据个人性格而表现出强弱程度不同。但有的人会因全局关系需要合作而克制自己的心理需求，有的人却表现得更加强烈，表现得更加强烈的人会形成个人英雄主义，这种人会对合作对象形成排挤，往往会导致人与人之间的合作形成断层，还会造成分崩离析，影响全局。
所以说团队精神的培育不是一句口号、一个形式，而是一项大工程。有人说团队精神在企业提倡是一个规章制度问题，在社会上提倡是一个道德问题，在家庭中提倡是一个伦理问题，在学校提倡是一个纪律问题，这说明企业要想弘扬团队精神必须要有相应的条文规定和制度约束，而不仅仅是一句口号形式，并且要从上至下贯彻执行公司的团队纪律规定，特别作为各部门的领头人要身体力行去倡导实践。
员工刘明，刚进公司时工作积极，能力较强，很快成了业务骨干。可是好景不长，一段时间以后，刘明的工作态度忽然发生了很大的转变，对部门的工作能推就推，即使接受了，也是应付了事。虽然他能力确实很强，可是态度消极，满腹牢骚，经常和上级争吵，成了一个令管理者头疼的问题员工。
发现这个问题后，公司针对刘明的转变进行了调查，原来起因是刘明以前的上级在离任之前，没有处理好刘明的休假补助问题，并在处理这个问题的过程中产生了一些误会，导致刘明认为公司对他不公，因此开始消极对待工作，造成了比较恶劣的影响。
考虑到刘明确实是个人才，找出原因后，公司寻找合适的机会，试图解开这个矛盾。正好此时公司一个基层管理岗位进行公开竞聘。这个岗位与刘明的能力很匹配，可是因为他平时的表现，大家都不看好他。在竞聘过程中，公司认为，对于刘明这样因为一时误会导致心态产生扭曲的问题员工，应给予更多的理解和宽容，从而能让他充分发挥自己的才能。最后，刘明成功竞聘上了这个基层管理岗位。一个更加积极努力的基层管理者又重新活跃在工作岗位上了。
有一些员工之所以成为问题员工，其实往往并非其本身的意愿，而是因为受到外部环境的影响，寻找发泄的途径。这个时候，假如管理者能给予更多的理解和关心，问题员工往往能自行解决问题，成为一名优秀的员工。
在管理中，对于刘明这样的问题员工，绝不能听之任之，否则对团队造成的伤害将是其业绩所无法弥补的，但也不能简单地开除了事。一名合格的管理者应该认真分析员工出现问题的根源，找到适当的解决方案。
如何才能建立一支优秀的团队：
1一定要抓好成员的品质建设。单位里的成员来自四面八方，有着不同的学习经历和背景，汇聚到一个集体中来，张扬个性不是目标，团体意识才是要提倡的主旋律。
2企业中的人往往是鱼龙混杂、良莠不齐的，这种现象几乎没有一个组织能够幸免。如果企业中存在一个“烂苹果”，应该马上采取行动将其清除，否则的话，后果将不堪设想。
舍得放弃破坏整个团队的害群之马。
建立人人都强的高效团队，组织学习型团队。
领导者应加强引导、及时防范影响团队效率的不良因素。
棕熊法则：绩效管理的诀窍
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果这个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
这就是棕熊法则带给我们的启示：企业应实行绩效管理，提高企业管理的有效性。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景规划和战略目标。
棕熊法则为我们指出了绩效管理中七项最基本的原则：
1绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。
2绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统地分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。
3绩效管理应当被平衡实施，兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程。按照平衡计分卡的目标，在企业的不同层面绩效管理都应当全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的指标。
4绩效管理应当是客观和明确的。在制定详细周密的绩效计划的基础上，确定用来衡量某岗位工作业绩表现的结构化、量化的关键业绩指标（KPI）。
5绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，还是每一位经理的工作。每一位一线经理在绩效管理工作中，都要和下属员工共同商议，确定员工的主要工作目标及其效果，并给予大量的帮助和指导，以确保绩效的实现。
6绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标。从企业高层到中层，从中层到基层员工，绩效管理的关注点逐渐从财务结果转移到偏重内部运营，而衡量的指标也从结果型指标转向偏重过程型指标。
7绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
（1）员工应该完成的工作；
（2）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
（3）用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
（4）员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
（5）如何衡量绩效；
（6）确定影响绩效的障碍并将其克服；
摩托罗拉认为绩效管理是：
（1）一个公司总体人力资源战略的一部分；
（2）评价个人绩效的一种方式；
（3）重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；
（4）将个人绩效与公司的任务、目标相联系的一种工具。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以予足够的重视，正因为如此，绩效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望。摩托罗拉在绩效管理方面的成功经验，有很多地方值得企业学习和汲取。
绩效管理的几个步骤：
1目标分解和制订。
这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标。不同的关键绩效指标驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。
分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标、结果性指标和过程性指标的平衡。
2绩效辅导和跟踪。
所有的管理者都必须为自己的下属做辅导，帮助他们提高绩效。而且，动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。
3绩效比较和考核。
绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是管理者对下属做考核，下属给予反馈，双方再进行沟通。绩效管理是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。
4绩效激励和发展。
获得考核结果后，还要及时地与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。
绩效管理的SMART原则：S是明确的，M是可衡量的，A是可操作的，R是相关的，T是有时限的。
确保工作活动和产出与组织的目标一致，将企业的战略目标分解。
绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。
华盛顿合作定律：合作的负效应
在拉绳实验中，先把被试者分成2人组、3人组和8人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。不管是分组拉绳还是单独拉绳，都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两人单独拉绳时拉力总和的95%，3人组的拉力只是这3人单独拉绳时拉力总和的85%，而8人组的拉力则降到这8个人单独拉绳时拉力总和的49%。
拉绳实验中出现“1+1＜2”的情况说明：有人偷懒！而且在一起干活的人越多，偷懒的现象越严重。众所周知，人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立干活，干得好或干得差都由自己负责，一般都会竭尽全力。可是当大家一起干活时，由于责任分解到大家身上，每个人的责任相对小了，于是自然而然就会出现偷懒现象。社会心理学家研究认为，这是集体干活时存在的一个普遍现象，并将其概括为“社会浪费”。
华盛顿合作定律正是从这个拉绳试验而来。一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日，这就是华盛顿合作定律。这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
某知名管理顾问接到H公司李总的求助电话之后，犹豫了很久。李总是他的好友，自然不便推托。H公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销等方面存在一大堆的问题。
这位顾问心想：“该从何处入手呢？”因为他与Ｈ公司接触过几次，了解到公司决策层的做法还是“摸着石头过河”。
所以，他提议首先改变操作层面上的混乱状态。于是，他让所有的员工玩一种游戏。首先，把在场的员工分成两组，然后让Ａ组的每个成员从一叠扑克牌中选取最好看的两张；请Ｂ组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，两组人员把各自的牌都亮了出来，出现了下面的结果：
Ａ组：黑桃２、方块Ａ、黑桃８、梅花Ｑ、红桃３……
Ｂ组：红桃Ａ、红桃Ｋ、红桃Ｑ、红桃Ｊ、红桃１０……
“发现问题了吗？”他问李总。
李总仍然迷惑不解，要求解释。
“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。A组的人都按照各自不同的审美观来选牌，因为我对他们没有明确的指令。但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起被叫做‘乌合之众’。看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。”
这时，李总轻轻“喔”了一声。
他继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？”“当然不能。恕我直言，如果公司的管理现状不及时改变的话，恐怕会印证‘以乱攻治者亡’这句哲言。”现在H公司处于A组的混乱状态，这不是员工的过错，而是管理层有问题。如果一个企业想要得到一副“同花顺”，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是。
华盛顿合作定律说明了一个普遍存在的“责任分散”现象。对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。
ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的具有世界水准的重型机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988年瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗·保彼公司合并时，该公司总裁帕西·巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。
该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个“利润中心”，每个中心平均有50名员工。各中心分别拥有各自的损益计算表、资产负债平衡表，与客户保持直接的业务联系。这种利润中心的最大优势是具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，为客户提供全面、满意的服务，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。能够与市场保持最紧密的业务运营可以说是精干的总部的最大优势。此外，它还有很多优点，如决策迅速、便于内部交流，以及较为高效地分配经营资源。
人多必闲，闲必生事。建立精干的总部还有利于培养员工的创新意识。大幅度放宽权限后，促进了员工创新素质和能力的提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨练员工的创新精神。这样，ABB公司作为一家大型企业就更能适应未来世界市场的变化。
ABB公司在管理中有效克服了华盛顿合作定律，主要是在组织管理上信息畅通，放宽权限，大家通力合作，在分工中建立了有效运作的机制，保障合作者之间经常沟通，对具体问题及时交流探讨、协作应对，从而产生了1加1大于2的效应；反之就会带来1加1小于2甚至等于0的效果。
作为一个管理者，要想有效克服华盛顿合作定律的负面效应，应该把解决的重点放在以下八个方面：生存环境、竞争规则、组织功能、岗位分工、绩效考核、绩效管理、生涯规划、企业文化。
建立高效、合作团队的四个条件：
1以人性脆弱为基础的信任。要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的弱点、错误、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
2良性的冲突。团队合作中一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们愿意留出更多的时间来实施决策。管理者和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。
3坚定不移地行动。要成为一个具有凝聚力的团队，管理者必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时作出决策。
4无怨无悔才会彼此负责。卓越的团队不需要管理者提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地得到纠正。
确定责任人的最佳人数。
让每个人知道目标，建立互助高效的团队。
加强组织内部的沟通，处理好上下级关系。
二八法则：重要的多数和烦琐的少数
1897年，意大利经济学家帕累托在他从事经济学研究时，偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。在调查取样中，他发现大部分所得和财富流向了少数人手里，但他同时发现了两项非常重要的事实。第一项发现：某一族群占人口总数的百分比和该族群享有的总收入或财富之间有一个数学关系，即20%的人占有80%的财富。让帕累托真正感到兴奋的是另一项发现，就是这种不平衡现象到处都存在，并会重复出现。当时，不管是早期的英国，还是与他同时代的其他国家，或是更早期的资料，相同的模式一再出现，而且在数学上有相当的准确度，即20%与80%的比例关系。后人对于这项发现有不同的命名，例如帕累托法则、帕累托定律、二八法则、二八定律、最省力的法则、不平衡原则等。这就是二八管理法则的由来。
二八法则充分说明了经营企业不应该面面俱到，要抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。也就是说，管理者要将主要导向和主要精力放在20％的少数以带动80％的多数，以提高企业效率。一个较小的诱因、投入或努力，往往可以产生较大的结果、产出或酬劳。几乎在所有的事物上，导致事物的最终结果都可能只归因于少数的原因、投入和努力，而其他大部分的工作只能带来微小的影响。也就是说，80％成果的取得，是出自20％的付出。
如果灵活运用80/20法则，不仅可以使公司的利润大大增加，而且可以使整个公司脱胎换骨。
乔治亚公司是一家年营业额达到数百万美元的地毯供应商，这家公司过去只卖地毯，现在它还出租地毯，出租的是一块块接合在一起的地毯，而非整块地毯。
原来这家公司意识到，在一块地毯上，80%的磨损出现在20%的地方。通常，地毯到了要替换时，大部分的地方仍然完好无缺。
因此，在公司出租计划中，一块地毯只要检查出有磨损或毁坏，就给客户更换那一小块磨损或毁坏的地方。
这种做法同时降低了公司和顾客的成本，使该公司的业务蒸蒸日上，而且引起许多家同行的仿效。
二八法则所提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。这一企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20％的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中的20％到底是哪些，从而将自己经营管理的注意力集中到20％的重点经营业务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营的整体进步。美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用二八法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性的20％的重点经营业务，注重从二八法则这一入木三分的经营法则中，体会如何采用得当的方法，将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营业务在管理中得到突出，并有效发挥带动企业经营全面发展的“龙头”作用。
被称为“20世纪最大投资失败”的铱星公司倒闭，就是被“二八法则”击败的典型事例。铱星公司出身豪门(后台是大名鼎鼎的摩托罗拉)，其所推出的铱星电话——“在世界任何地方都能打通的电话”技术上的先进性举世无双，可就是这样一个“天之骄子”，却在投入运营两年后不得不宣布倒闭，原因何在？除了运营方面的种种失误，最重要的败因正是它所追求的“覆盖全球”的理想。不要忘了，地球表面的80％以上是人迹罕至的海洋、极地和高山，为了将这些地域纳入通讯网络，铱星公司不但要发射大量卫星，还要负担维护其运转的巨大费用，可是这些地方所能产生的利润却微乎其微。这些成本最终都要由另外那20％地区的用户负担，这就是造成铱星电话价格过高，无法和普通移动电话竞争的原因。
二八法则给我们的一个忠告是：应该把精力用在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”，要善于抓住机遇。在激烈的商业竞争中，当足以决定成败的战机出现时，就要敢于将大部分精力投入进去以争取胜利。如果一味地强调平衡，死守“一分耕耘，一分收获”的所谓“公理”，那么就会受到二八法则的惩罚。
二八法则对管理的启示有如下几点：
1管理要具有全局观念。从二八法则出发，既要了解总体的20%，也有必要理解总体的80%。在这一点上，有一个关键因素，就是要具有直观想象全局的能力。
2人力资源战略。一视同仁可能无助于提高企业整体效率和竞争力，在人力资源管理中，往往是20%的人完成了80%的工作任务，因此企业要保证稳定的人力资源结构。作为管理者，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么帮助？这些人各有什么特点和优势？有什么缺点？以便采取相应的对策。通过重点培养和激励20%的骨干力量，来带动企业另外80%员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
3营销战略。应专注于20%能够带来高利润的核心技术和产品，在对待客户上，客户的价值是不等的。发展和留住客户的成本也是不等的，一般来讲，发展新客户的成本是留住老客户的5倍，重点要留住老客户、忠诚客户，也是因为这20%的客户能够带来80%的利润。
20％的客户会带来80%的生意。
明确企业经营应该关注的重要方面，从而抓住重点、以点带面。
要抓住为企业创造80%利润的少数关键人才，并采取相应措施重用这些人才。不值得定律：态度决定一切
不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们遗忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1价值观。关于价值观有很多，只有符合员工自身价值观的事，员工才会满怀热情地去做。
2个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给人们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的员工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附性较强的员工更多地参加到某个团体里共同工作；让权力欲较强的员工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发员工的热情。
前文提到人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心地付出，达到自我管理和自我实现的目的。
对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被管理者视为己有，时刻受到管理者的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。
如果管理者允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和管理者的风格有关，和管理者加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，管理者就要反思自己的管理风格了。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，心甘情愿为工作团队的荣誉付出。
大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的管理者，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的管理者分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和管理者成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。
要想让员工感觉到自己所做的工作是值得的就需要尊重员工，就需要让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着美国成功学家柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。
要想使事情变得值得，企业管理者需从以下几方面做起：
共享企业目标；
明确员工贡献；
提出具体要求；
阐明任务原因；
规定时间标准。
尊重是良好沟通的前提。
管理者要为员工做好职业规划设计，找到适合他们的部门并值得担任的工作。
管理者要尊重员工，激发员工的工作兴趣，让员工们觉得所做的事情变得值得。
Z理论：信任决定生产率
Z理论是由美国日裔学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
从传统的员工处于被动服从地位的组织到Z组织转化包括13个步骤：
1建立一种支持管理宗旨的“新的”平等关系，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。
2分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。
3企业的领导者和各级管理人员共同研讨、制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。
4培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。
5检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。
6以创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。
7把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。
8确立稳定的雇用制度。
9制定一种合理的长期考核和提升的制度。
10经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大员工的职业发展道路。
11认真做好一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行。
12找出可以让基层员工参与的领域，实行参与管理。
13建立员工个人和组织的整体关系。
有三只老鼠一块去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，它们只能闻到油的香味，根本就喝不到油，愈闻愈垂涎。喝不到油的痛苦令它们十分焦急，但焦急又解决不了问题，所以它们就静下心来集思广益，终于想到了一个很棒的办法，就是一只老鼠咬着另一只老鼠的尾巴，吊下缸底去喝油，它们取得一致的共识：大家轮流喝油，有福同享，谁也不可以有自私独享的想法。
第一只老鼠最先吊下去喝油，它想：“油就只有这么一点点，大家轮流喝一点也不过瘾，今天算我运气好，不如自己痛快地喝个饱。”夹在中间的第二只老鼠也在想：“下面的油没多少，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不要喝西北风吗？我干嘛这么辛苦地吊在中间让第一只老鼠独自享受一切呢！我看还是把它放了，干脆自己跳下去喝个淋漓痛快！”第三只老鼠也暗自嘀咕：“油那么少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份，倒不如趁这个时候把它们放了，自己跳到缸底饱喝一顿，一解嘴馋。”
于是第二只老鼠放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠也迅速放了第二只老鼠的尾巴，它们争先恐后地跳到缸里头。等它们吃饱喝足才突然发现自己已经浑身湿透，加上脚滑缸深，它们再也逃不出这个美味的油缸。最后，三只老鼠都困死在这个油缸里。
一个优秀的团队必须有一个共同的目标，每个成员对团队内的其他成员的品行和能力都要确信无疑，并且能够遵守承诺。
无数的事例已经证明，那些能够为人所用的优秀的职业经理人，除了本身具有出色的才华之外，更重要的是他们具有诚实、敬业的优秀品格，这才是他们取得成功的根本原因。“若要人不知，除非己莫为”，任何以牺牲组织和他人利益来获取个人利益的行为，最终必定为组织和他人所抛弃。
Z理论对创新型工作团队的启示：
1充分相信员工的能力和忠诚，大事管住，小事放开，赋予员工必要的行事权和决定权。对员工职权和能力范围内的事情，不指手画脚过分干预。既增强他们的主人翁意识、责任观念，又能锻炼他们解决实际问题的能力。
2不因为一两次小过失而对员工过分苛责，既要帮助他们寻根究底找出问题的症结所在，也要反省自己的失误，与员工共同承担责任。像对待其他员工那样对待犯过错误的员工，他们就会加倍努力以图报效。
3信任的前提是眼观六路耳听八方，不盲目，也不鲁莽。信任不是任意轻信每一个人，而必须根据员工的不同禀赋赋予他们适当的职权，用人之前一定要三思而行，一旦决定了就要做到用人不疑。
一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密。
企业的领导者和各级管理人员共同研讨、制定新的管理战略，让大家明确所期望的管理宗旨。
认真做好一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行。
水坝式法则：未雨绸缪
松下每每从自然、社会、人生中受到启迪，进而创造出自己独特的经营理论，并在自己的公司运作中屡试不爽。
“你们都见过水坝吧？”松下这样问自己的下属员工，“人们修筑水坝是为了蓄水，洪水来临用于蓄洪，减少灾害；干旱了又可以开闸泄洪，平日则用于灌溉和发电。这一收一放，是水坝的特点。”
“我认为作为企业经营同样也需要这种调节和启动机制。水坝是用于抗御自然灾害的，而将其原理用于企业，则可应付突发变故和经济萧条。”
松下认为，如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”，即使外界情势发生变化，也能维持稳定和发展。经松下的启发诱导，各部门都建起了自己的“水坝”。这就是——
①“资金水坝”。一个10亿元资金的项目，需要11亿～12亿元的准备。如果不留余地，一旦有意外（这种意外是经常发生的，人们在做计划时很难预见其具体内容）情况发生，要追加资金，可能性甚微，如此就会造成计划中的项目半途而废。
②“设备水坝”。就是说设备使用不要达到100％，且不可作超过设备能力的运营，也就是要用大马拉小车。保有10%～20％的设备能力，就能在产品市场反应良好时，迅速作出反应，满负荷运营，以应急需。
③“库存水坝”。即要有适量的原材料和能源库存，以应因原材料减少、能源供应紧缺等原因造成的减产。
④“新产品水坝”。在新产品投入市场的同时，其换代产品已经研制定型并等待投产，另有更新的第三代产品已经投入开发。
总而言之，松下要求公司各部门不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用净，要有储备。除了这些有形的“水坝”外，松下尤其倡导建立无形的“水坝”，这实际上是要求员工，特别是各部门管理者要有超前意识，未雨绸缪。
商场如战场，情况瞬息万变，诡谲难测，经常处在有准备的状态，方可遇事不惊，游刃有余。这就是“心理水坝”，或曰“水坝意识”。松下说：“我深信，只要遵循这种经营方法，随时做好准备，宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，都能长期而稳定地发展。”
有两个和尚分别住在相邻的两座山上的寺庙里。两座山之间有一条溪，这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之他们便成为了好朋友。
时间飞逝，不知不觉中他们一起挑水的日子一晃过了一年。突然有一天，东面这座山的和尚没有下山挑水，西面那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为然。哪知道第二天、第三天，直到过了一个月仍然见不到朋友下山挑水。他很担心对面的朋友可能生病了，于是决定到东面的寺庙里去找他，看看是否能帮上什么忙。
等他到了东面的寺庙，看到他的老友居然正在门前悠闲地打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人，也没有生病。他很好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不喝水吗？”
东面这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”于是他带着西面那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这一年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，我也是能挖多少就算多少。如今终于让我挖出井水来了。”
每个企业都有一种良好的发展愿望，然而在现实生活中，我们见到的大多数企业总是难以实现这个愿望。为了更好地发展，我们需要提前筑好“水坝”，未雨绸缪。
如何制定预案系统？
1发起动员
制定预案系统需要大家参与，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当地处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障性。
2搜寻案例
根据当前的经营状况及以前所发生过的事故案例，或者是看见过的其他同行发生过的相关案例，大家一起集思广益，展开想像力，推测可能有哪些会发生的事故。具体的案例来源除了自己的员工外，还可广泛地从政府相关部门、厂家代表或同业者那里收集整理。
3编写事故解决方案
人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设性的方案。对一些已发生的案例的处理情况作出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化地发挥大家的想像力，把问题想透，尽可能地细化。毕竟没有事故发生，大家完全可以从容不迫地想清楚，否则事故一旦发生必然是乱作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。
4解决事故的基本程序
事故定性——外部牵涉面——内部牵涉面——解决点——解决资源调用——解决人员定位——各自负责事务——解决步骤——结果确认——损失清点。
5管理与运用
所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。
未雨绸缪，制定预案系统。
商场如战场，情况瞬息万变，经常处在有准备的状态，方可遇事不惊、游刃有余。热炉法则：没有规矩，不成方圆
只要触摸热炉就会被烧伤，“热炉规则”是管理界中著名的惩处法则，是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。在下属犯错时，它提供了很好的处理模式。
每个人都会犯错，而对错误的改正以及每个人的进步和成长，都离不开别人的劝诫。热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应，瞬间感受到灼痛，使大脑逐渐养成一种习惯。其次，你得到了充分的警告，构成警示，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。再次，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果——被烫伤。同样，你也会为自己的错误付出惨重的代价。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。这说明制度面前人人平等。“热炉”法则在运用中有很多的引申，企业的惩处机制是很受管理界关注的。
一家合资企业制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，别的员工会不服，他们会觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，可如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
下属犯错时，做主管的或不知所措，或处理不当，结果导致下属怨恨滋生，影响主管的威信和工作。掌握了这一规则，当下属有错时，你的应对会顺手得多，甚至游刃有余。补充一点，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生。这也要求一个管理者能确实做到人情是非人本化管理。
显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。
1尽可能迅速反应。如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。
2事先警告。作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属明确了哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导是公正的。
3行使权力的一致性。公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。
4对事不对人。热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的，训导应该述事实而不是判断或评价。
只要触犯组织的规章制度，就一定会受到惩处。
管理者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
路径依赖理论：
惯性可以是动力也可以是束缚键盘的26个英文字母为什么是现在这样的排序？
很多人都思考过这个问题，并认为目前的这种排序一定经过了某种严谨、科学的论证，这种排序或许比较符合手指灵活运用的生理规律，或许与英文字母的使用频率有关，总之，思考过这个问题的人都愿意相信这是比较科学的一种排序结果。
真实的原因并不是这样。早期的键盘是机械式的，不了解的人，做梦都可能想不到目前这种排序结果仅仅是因为机械键盘中“Ｑ、Ｗ、Ａ、Ｓ”这几个键很容易坏，故障率很高，为了便于修理，人们便把它设置到了键盘左上角的位置，这与手指的生理运动规律及英文字母的使用频率完全没有关系。
既然如此，结合英文字母的使用频率与手指的生理运动规律，一定还会有一种提高打字效率的排序方式存在。在电子化键盘问世的时候，就有人发现了这个问题并提出了解决方案，事实证明进行优化后的排序，可以使人们的打字效率提高近30％。
这个发现，让发现者非常兴奋，很快有关组织和机构便接受了这个科学的建议，开始普及推广新的键盘。可结果却很让人失望，尽管人们知道重新排序后的键盘有诸多好处，尽管这是增加培训成本也值得改变的一件事情，但却没有人愿意接受它，已经习惯键盘原来排序方式的人们不愿意改变自己的习惯。于是在机械式键盘年代产生的这个并不科学的字母排序键盘就一直沿用至今。
键盘的故事很好地说明了路径依赖理论。起初，新制度经济学家诺斯创立了制度变迁的“轨迹”概念，目的是从制度的角度解释为什么所有的国家并没有走同样的发展道路，为什么有的国家长期陷入不发达，总是走不出经济落后制度低效的怪圈等问题。诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着严重的“路径依赖”现象。
路径依赖指的是一种制度一旦形成，不管是否有效，都会在一定时期内持续存在并影响其后的制度选择，就好像进入一种特定的“路径”，制度变迁只能按照这种路径走下去。路径依赖使小事件和环境可以决定某种发展的结果，而且一旦某些小事件和环境的结果占据主流，就导致这种发展进入特定的路径。广义上路径依赖说明历史上某一时间已经发生的事件将影响其后发生的一系列事件。狭义上路径依赖意味着一旦一个国家或地区沿一种轨迹开始发展，改变发展道路的成本非常高。尽管存在着其他的道路选择，但已建立的制度会阻碍对初始选择的改变。
路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦选择进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环；不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。
不管是良性循环还是厄运循环，路径依赖背后隐藏的是人们对利益的考虑。对组织来说，一种制度形成以后，会形成某种既得利益集团，他们对现存路径有强烈的要求，力求巩固现有制度，阻碍选择新的路径，哪怕新的体制更有效率。
惠普前任CEO卡莉是再造惠普的功臣。在重塑惠普公司的过程中，卡莉遇到了最艰苦的挑战。对于卡莉大规模的改革，中层经理和普通员工漫不经心或无动于衷。对待卡莉制定的计划，他们不断弱化设定的目标，调整定下的时间表，举出一些例外情况——等到最后，基本上抽掉了卡莉想实现的主要内容。而董事会也不断发难，一切都让卡莉举步维艰。
卡莉最终获得了董事会的支持，说服董事会成员彻底与过去决裂，她明确指出为股东创造价值是公司的战略目标，为此必须为惠普公司重新定位，她要把惠普塑造成一个世界级的领导企业。之后她对惠普进行成功的战略改造。改变“路径依赖”是件很难的事，不过，变迁的路径，决定了未来的方向。
当一项已经发生的投入，无论如何也无法收回时，这种投入就变成了“沉没成本”。
有一个老人特别喜欢收集各种古董，一旦碰到心爱的古董，无论花多少钱都要想方设法买下来。
有一天，他在古董市场上发现了一件向往已久的古代瓷瓶，花了很高的价钱把它买了下来。
他把这个宝贝绑在自行车后座上，兴高采烈地骑车回家。谁知由于瓷瓶绑得不牢靠，在途中“咣当”一声从自行车后座上滑落下来，摔得粉碎。这位老人听到清脆的响声后居然连头也没回。这时，路边有位热心人对他大声喊道：“老人家，你的瓷瓶摔破了！”老人仍然头也没回地说：“摔碎了吗？听声音一定是摔得粉碎，无可挽回了！”不一会儿，老人家的背景消失在茫茫人海中。
老人的反应是不是很让人惊讶？如果是一般人肯定会从自行车上跳下来，对着已经化为碎片的瓷瓶捶胸顿足、扼腕痛惜，有的可能会经过好长时间才得以恢复精神。
每一次选择我们都要付出行动，每一次行动我们都要投入。不管我们前期所做的投入还能不能收回，是否真的还有价值，在作出下一个选择时，我们不可避免地会考虑到这些。
最终，前期的投入就像坚固的铁链一样，把我们牢牢锁在原来的道路上，无法作出新的选择，而且投入越大，被锁的越结实，可以说，“沉没成本”是路径依赖现象产生的一个主要原因。
要想改变坏的路径依赖，就得做好企业变革管理的工作。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展及稳定的关系。
1要明确企业的使命和核心价值观。对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时，它们会起到维系组织的作用。
2要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。这样做能确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。
3培养企业内部的社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革能长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。
4要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层。有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下60％的人观望。变革的关键是要使支持变革的20％的力量强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中间派，如果中高层领导都在这20％的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。
5要注意使组织设置具有灵活性。比如说，过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。
企业发展初期就要建立强大且优秀的企业文化，以保证企业一直处于良性循环。
当“路径”成为束缚时，试图实现制度革新，使企业资源最优化。
作为个人，要敢于走出职业的“路径依赖”。达维多定律：只有先进技术才能抢占先机
达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维多认为，一家企业要想在市场中占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己现有的产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50％的市场份额，尽管可能当时的产品还不尽完善。
这一理论的基点，是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，获得了丰厚的回报。英特尔公司始终是微处理器的开发者和倡导者，他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的，为此，他们不惜淘汰自己哪怕是在市场上正卖得很好的产品。例如486处理器，当这一产品还大有市场的时候，他们有意缩短了486的技术生命，由奔腾处理器取而代之。英特尔公司运用达维多定律永远把握着市场的主动，把竞争对手甩在背后，把供货商和消费者吸引在周围，引导着市场，也掌握着市场。
达维多定律揭示的真谛是：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，形成新的市场和产品标准，也就是掌握行业标准，制定游戏规则。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。
美国杜邦公司是从一家制造黑火药的小作坊发展成世界著名跨国公司的，该公司执行副总裁、首席运行官古曼森道出杜邦公司的经营之道：创新是企业发展的永恒主题。200多年来，杜邦历经三次大调整，每一次调整都是一次重大创新，使企业的发展空间越来越大。经过持之以恒的创新调整，杜邦不但在传统的化工产业保持世界领先地位，而且在现代生物学、信息科学和材料科学领域也具有明显优势。他们认为，只有不断创新，才能使企业生命之树常青。
突破性技术是可持续发展的第一推动力。杜邦的历代决策层都坚持依靠科学和技术创造价值，每年投入15亿美元的技术研究开发经费。所谓突破性技术就是能够改变产业和市场并极大地改变竞争态势的技术。传统的火药生产，以硝酸钾为原料，杜邦独辟蹊径，以硝酸钠为原料，“钠火药”的威力高于“钾火药”，而成本低得多。他们的这项专利技术一夜之间使火药工业发生革命性的变化。他们开发的尼龙、特富隆和莱卡，导致纺织业和家电制造业在许多地方取代传统材料，使人们采用全新的方法开发生产此类新材料。
主动调整是保持领先优势的关键。与许多企业面临困境才想到调整不同，杜邦公司的调整都是在居安思危的情况下出台的。20世纪70年代以来，他们预测到世界各国对环境必将越来越重视，立即决策超前开发环保技术，发明出一种不影响环境的除草剂。这种新产品只对杂草中一种特殊的酶起作用，每公顷农田只需要使用几盎司。这种产品使人们在几年内改变了对农药的看法，至今仍是杜邦的拳头产品。目前，杜邦正通过三条战略路线，即综合科学、知识密集和提高生产率，向燃料电池、半导体芯片新材料等多种学科的交叉部、结合部进军。他们认为，在未来的岁月里，最重要最有市场前景的新技术将在交叉学科中产生，如生物学与材料科学的结合、电子学与材料科学的结合、电子学与生物科学的结合等，谁能率先突破，谁就能占得先机。
一个企业要在知识经济中立足，必须要有足够的知识底蕴。所以，中国的企业要在未来的国际竞争中获得先机，就必须励精图治，从研发抓起，不能总是靠着别人的专利和核心技术过日子。
1937年美国人切斯德·卡尔逊发明了静电印刷术。纽约州的哈雷相纸公司独具慧眼，看准该项发明将有不可估量的前途。因为它能摒弃刻写蜡纸和油墨印刷的落后作业，大大提高办公效率。于是投资500万美元研制复印机。通过10年研制，终于投放市场第一台可使用普通纸的施乐914型自动化复印机。此后，通过不断改进，连续推出了各种新机型，使机型变得小巧，复印速度提高，复印成本降低，逐步占有了巨大的市场。
如果企业的实力不太雄厚，无法以大量的资金投入到新技术的发明当中，那就把其他地区、其他行业的现成装备、工艺、产品结构等技术，移植嫁接到本企业的产品上来，使其在老产品的基础上，长出新技术、新功能的“枝芽”，成为具有“原理相同，功能各异”的一种新产品，这也不失为一种新产品开发的好方法。
微软公司和其他软件开发公司采取了类似的战略，他们不是一次向消费者提供尽善尽美的产品，而是逐步改进产品使其升级换代。管理学家把这种战略称为“版本升级法则”（versioning）。这种“开拓并适应不断演变的大规模市场”的战略主要具有以下特点：
1尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成。
2不断改进新产品，定期淘汰旧产品。
3推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成为行业标准。
4充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。
5不断推进产品创新、技术创新、核心战略创新、经营创新和制度创新。
6根据技术需要，或以某产品为基础，把其他技术功能有机地结合于这一技术产品中，以扩大原来产品的技术功能，或把不同的技术功能有机地结合起来，开发新的产品。
7一切创新都要以消费者的消费倾向为依据，对市场中的微小变化以及消费者的未来消费方向应保持高度敏感。
8另一种创新：在同一产品中进行横向和纵向系列开发，从而派生出由低到高、不同规格、不同档次的同类型系列产品。
9创新不能脱离核心竞争力的构建，企业应具备一种在长期经营过程中所形成的独特的、不易被对手仿效的、能带来超额利润的且有持续发展空间的竞争能力，它或者是独特的技术，或者是难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式等等。
知识主导时代，技术是企业的核心竞争力之一。
及时淘汰旧产品，在技术上永远领先，做行业先锋。
奥美360度理念：全方位品牌传播
1995年春天，市面上出现了一种全新的咖啡冷饮，感觉像是由法国的咖啡馆放在超级市场寄卖的，它的名字正是“左岸咖啡馆”，在这之前，奥美和统一花费二年的时间进行研发与策划，最初的市场课题是：如何发展一个新品牌来解决——利润不但无法增加，而且日渐减少的利乐包和罐装饮料。
于是奥美以如何创造高级品牌的附加值为中心，思考360度市场组合：什么产品才能提高价格，什么包装才会有高级感，什么通路才是高价的保证，什么形象才会让人觉得高贵，什么口碑会让人联想到高级品，什么人饮用时将影响到人们对品牌是否高级的印象。
于是左岸咖啡馆的概念由此诞生。经过概念测试的结果，选择十九世纪法国文人常聚会的咖啡馆，以此在消费者的脑海里留下深刻的印象。广告用一位爱好文学的美女，只身到法国左岸咖啡馆旅行来创造那种“享受孤独，孤独享受”的品牌感受，来打动消费者的购买欲望。奥美公司则与法国在中国台湾的协会多次合作，举办很有法国特色的活动，来为品牌做大力的宣传，让消费者对产品有一个真实的认识。
“左岸咖啡馆”上市一举成功，而且以每年15%的业绩递增。
“360度品牌管家”是由奥美广告公司提出的。奥美是全球第六大广告公司，在64个国家设立了总数约280个机构，拥有员工约1万余人，散布在全球的分支机构，大部分都在其国家名列前茅。奥美的创办人大卫·奥格威在1995年即开始宣扬这一观点：“每一则广告都是建立品牌个性长期投资的一部分。”在奥美公司的每一个办公室墙壁上都挂有一幅陈述其企业任务的标语：“对最珍惜品牌的人而言，奥美是最被重视的代理。”而这种信念一直都是奥美文化的基础。在奥美广告人看来，广告的目的必须是建立品牌。奥美为实现建立品牌的承诺建立了一套理念与作业方式，并称之为“品牌管家之道”。
奥美深信其角色是提供传播策略与执行方式，而这些是了解品牌并使之发扬光大，而不仅仅是滋养并维护客户的品牌，因此才称之为品牌管家之道。奥美将品牌管家之道定义为“一种创造、建立并活化各种有利润品牌的艺术”。而当他们在向客户说明品牌管理的概念时，又会强调它在操作上的涵义：“一项为确保所有与品牌相关的活动，都能反映品牌的核心价值与精神的全盘计划”，即，企业经由这样全盘性的规划，才能真正建立其品牌在消费者心目中的价值。品牌资产有六大层面：形象、声誉、产品、顾客、通路和视觉，通过360度的思考和执行，可以从这六个层面对品牌产生一个正面的作用。360度品牌管家就是在品牌与消费者接触到的每一个点，都呈现一个适当切中的讯息，才能在关键时刻产生最大的冲击力。另外，360度品牌管家的最终目的是在帮助客户管理并累积品牌资产。
“360度”被奥美自认为是立身和竞争优势之本。360度品牌传播的方法在于它不局限于目标消费者接触点的数目，它总在寻找媒体机会，创造行销活动，无论何时何地都使消费者与品牌的互动最大化。换句话说，360度品牌传播从解决问题入手，用量身定制的方案解决问题。针对“品牌挑战”，很可能的解决方案不仅仅局限于“广告”，又包括员工培训、公共关系或更好的销售渠道。在这个理念中，每个消费者接触点都在建树品牌；所有的营销传播都反映了对消费者的相同洞察；所有的媒体，从电视到包装，从网站到销售，都在为品牌做贡献。换言之，一个品牌出现问题，那么可在品牌的六个领域（也就是品牌的六个资产）上来分析它，包括产品（产品力表现如何）、形象（品牌形象是否强大和富有魅力）、客户（品牌的客户群是否强大）、渠道（在贸易环境中，品牌的力量是否可以被有效的利用）、视觉（品牌表现是否清晰、持续和差异化）、商誉（品牌是否获得有影响力人群和其生活的社区的支持）。用一张蜘蛛网图画出来，能直观地知道问题所在。
当奥美被指定为IBM的代理商时，IBM的品牌形象在走下坡路。IBM曾是个杰出的品牌，科技的龙头老大，美国品牌的最高标准，成功地成为其产业的主导力量。但在20世纪90年代初期，IBM的声誉直线下降，被视为古老、傲慢、冷漠且无药可救的尾随新一代高科技公司之后。IBM破碎不堪、杂乱不已的全球形象来自全球超过50家以上的不同的广告代理商（没有人知道有多少其他的传播公司为其做过代理）。当时一项立即解决之道就是将IBM所有的广告转移到奥美，在当时这成为广告史上最巨大的一件整合工作。当时IBM家喻户晓，太有名了。产品虽然受人称赞，但潜在的消费者完全无法突破对品牌的感受去买IBM的产品。没有一个品牌像IBM一样，在广度、资源、人才、渠道方面无所不在。问题是如何再一次使IBM成为一大利益点，必须传达一个和人们认知度不同的IBM，必须同时在全球各地做这一件事。奥美在几个主要的市场进行了广泛的调查和研究，并在此基础上提出了让IBM的庞大规模必须与所有消费者利益有关，并且举行了名为“小星球的解决之道”的广告活动，以表达这样一个观念：IBM得以深入任何人，在任何地方，为这日益变小的地球提供四海一家的解决之道。这一广告表现出IBM的关怀度，易于接近，不仅拥有绝顶聪明的脑力，也有悲天悯人之心。全球范围的追踪调查显示，人们对品牌的消极看法有了明显的减少，对品牌的情感有了重要的改善。IBM现在被认为是具有全球领先地位，在产品和服务质量以及在可依赖度等方面名列第一。形象从美国财经杂志所评论的“古老恐龙”形象转变到专业杂志的热门品牌。最重要的是，奥美再度肯定IBM品牌适逢其时，及时地抢占了爆发的庞大网络经济的领导地位。
品牌传播的效果不仅取决于传播的数量（广告与公关的次数、交付的费用等），而且还决定于传播方式的选择及其设计。全方位品牌传播的具体操作方法，常用的有如下几种：
1品牌广告传播。广告是品牌传播的主要方式，也是企业在促销中受到高度重视的、应用最广的促销方式。高质量的广告是真实性、社会性、针对性、感召性、简明性和艺术性的完美结合，十分有利于营造良好的品牌形象，对消费者具有较强的诱惑性。广告可以借助报纸、杂志、广播、电视、网络等多种媒体传播品牌，企业应当在综合考虑产品性质、产品消费者接触媒体的习惯、媒体的传播范围、媒体的费用等因素的基础上灵活选择。
2品牌公关传播。公关活动能够维护并提升品牌形象和企业形象，因而也是一种行之有效的品牌传播方式。品牌公关传播的方式又可以分为以下几种：（1）宣传性公关。运用各种传播媒介，采用撰写新闻稿、演讲稿、调查报告等形式，向社会各界传播品牌和企业的有关信息，以形成有利的社会舆论，创造良好气氛。（2）赞助性公关。通过赞助文化、教育、体育、卫生等公共事业，支持社会福利事业，参与国家、社区重大社会活动等形式来塑造品牌和企业良好形象，提高品牌及企业社会知名度与美誉度。（3）征询性公关。通过开办各种咨询业务、制定调查问卷、进行民意测验、设立热线电话、聘请兼职信息人员、举办信息交流会等各种形式，营造良好的信息传播网络，为企业决策提供依据，便利企业为消费者提供满意服务。（4）服务性公关。通过提供各种实惠性服务（包括售后服务、无偿福利性服务等）打造良好的企业和品牌形象。
3品牌包装传播。人靠衣装，佛靠金装，品牌自然也离不开包装。品牌包装传播的目的在于让尽可能多的人（特别是潜在顾客）在尽可能短的时间里喜欢上你，并且是持续喜欢你。其要点包括，为品牌选择一个朗朗上口易被记住的名称，制造良好的视觉形象，内外统一别具一格等。
4品牌内涵传播。优质的内涵是品牌得以广泛传播的最终决定因素，金玉其外败絮其中的产品最多也只能骗人一时。品牌内涵传播实际上贯穿于营销的全过程，要求企业在产品品质、价格、购买便利程度、客户关系、售后服务、附加利益等众多方面进行努力。
搞好传播，利润自来。
全面的营销理念高明于单纯的广告与公关。