案例1：打造硬件帝国
《商业周刊》说：
“这是一个宏伟的目标。在5年间使PC销售收入从260亿美元增长到300亿美元是合理的，但是要实现300亿美元的目标，戴尔公司的非PC业务就要达到38%的年增长速度。而打印机、计算机、存储设备等领域的增长都在放慢，也许只有一位数的年增长率。因此，戴尔必须从惠普、IBM、Sun、思科等大企业夺取市场份额。”
“戴尔这些目标暗藏着很有进取心的假设，尤其是在贫血的硬件市场。”
2001年是让众多PC生产厂商几乎失去信心的一年。2002年目睹仍然下滑不止的销售数字和信心缺失的预测报告，“PC衰落”几乎成了众口一词。尽管戴尔以独特的销售模式逆风飞扬，但因PC的总需求并没有扩大，因而戴尔的发展，与其说是对市场需求的开拓，毋宁说是戴尔对其他PC生产销售商市场份额的蚕食。而且PC机市场的利润空间在不断减小。戴尔公司为了实现在今后4～5年内实现收入翻番的目标，采取了一系列行之有效的策略。它在继续巩固PC市场的同时，不断加强服务器、存储设备销量，以及为更多的公司提供专业服务，继续保持对其竞争对手的优势，同时不断开拓海外市场。戴尔努力打造硬件帝国的战略已经逐步开始实施。
戴尔在一个成熟产业中利用低成本直销模式成为赢家。然而，戴尔将直销模式克隆到其他业务上能不能成功呢？戴尔相信它可以成功。戴尔最大的优势在于有着效率极高的供应链支撑的直销模式，通过这种模式去找到忠诚客户群，了解忠诚客户群，倾听忠诚客户群，通过直销去接触他们，服务他们，为其量身打造，从而开发并很牢地黏着了一批又一批忠诚度很高的客户群。从这里可以看出，戴尔的最大优势并不在生产，而是在于销售上。戴尔公司卖的是商品化的产品，这使他们实际上只是销售商。也正是因为这一点，从理论上讲，只要能够建立适应某一产品的高效的供应链，它同样可以成功。也就是说，直销电脑成功了，直销服务器、打印机、PDA也极有可能成功。
一些分析师似乎并不这样认为。尽管分析师们高度评价戴尔的生产效率，但一些人也注意到，其他公司开发新产品将大大增加戴尔的风险。例如认为：“目前，戴尔只是专注于一项产品，一旦他们进入其他领域，他们将会变得更加困难。”对此，戴尔公司发言人梅尔表示：“我们将继续坚持我们的方针并证明是他们错了。”他表示，由于在非消费者用PC市场地位稳固，公司可以首先通过PC业务打开企业的大门，然后再出售更昂贵、利润率更高的产品。
事实胜于雄辩，戴尔的直销模式在服务器市场取得了成功。戴尔在1996年开始出售低端服务器，当时的市场领先者康柏拥有40%的利润率。现在，康柏已经丧失了独立性，低端服务器业务的利润率也降低了一半。戴尔已经成为低端服务器的第二大销售商，拥有20%的市场份额，而合并后的惠普和康柏拥有35%的市场份额。在最近一个季度里，戴尔有27%来自于服务器、存储设备、工作站等企业产品，尤其是在低端服务器有可观的市场份额，并已经开始在高端服务器领域站稳了脚跟。难怪甲骨文的埃利森赞叹道：“他们正在做的事情让人惊心动魄，1年中戴尔就赢得了6个百分点的市场份额，我以前闻所未闻。”（事实上，是7个百分点。）
虽然戴尔电脑公司正和惠普在PC市场激烈拼杀，但是过去4年间双方在打印机领域进行了很好的合作。此前，戴尔通过转销惠普的打印机和墨盒业务每年挣了上亿美元，但是戴尔却悄悄地瞄上打印机这块肥肉，而且戴尔公司董事会主席兼CEO迈克尔·戴尔也多次暗示，惠普主宰的打印机市场将是戴尔下一个进攻目标。
随着2002年7月18日戴尔表示计划在年底以前推出自己的打印机系列产品的消息传出，这个困惑人们达两个月之久的迷团终于揭开了。这样的结果是，5天后，惠普给戴尔发出了一封简短的信件，表示将立即停止向戴尔供应打印机。并于7月24宣布断绝同戴尔公司在打印机领域的长期合作关系，停止向戴尔供应打印机、数码相机和扫描仪等产品。可是戴尔并不在乎这些。正如惠普首席执行官费奥里纳声称：“过去我们已经在低端市场上获得了成功，在这个领域里获得了很大的利润，占有了市场。这也是戴尔公司想进入这个领域的原因。”
但是戴尔将以何种方式进入？据分析家预测：戴尔可能会通过代工，而不是吞并某一企业的方式来迅速地进入到打印机的销售中去。戴尔可以通过与惠普的竞争对手之一签约来打入市场，比如利盟或爱普森。2002年9月，戴尔公司宣称与打印机制造商Lexmark International Group签订一项协议，协议规定生产以戴尔命名的产品。
戴尔的这些措施对惠普的压力最大。自从2002年以190亿美元收购康柏以来，惠普就是戴尔最可怕的竞争对手。惠普在PC和低端服务器市场有着最大的市场份额，打印机和成像业务是惠普的主要利润来源，瑞士信贷第一波士顿估计，2002年（截止到10月31日）惠普将从这一业务获得28亿美元的运营利润。现在，戴尔瞄准了这些利润。戴尔总裁兼首席运营官（COO）罗林斯表示：“我们的竞争对手有一个利润宝库，这帮助他们稳定了PC和服务器业务。这是我们必须要采取对策的。”
但是，打印机市场将是戴尔面对的一个难题。与对手展开价格战也会降低戴尔自己的利润率。销售渠道也是个问题，因为戴尔主要依靠直销，但是大多数打印机和墨盒都是通过代理商和零售店来销售。Lyra调研公司表示，惠普拥有41%的市场份额，而且计划在今年推出50种新型喷墨打印机，这是对新技术投资12亿美元的结果。惠普打印机和成像业务副总裁摩根表示：“我们没有惊慌。”
不过，戴尔还是有一些决定性的优势的。它可以依靠大量订购部件获得价格优惠，其生产和销售方面的专业技能也能用来在制造领域引诱伙伴，而且很可能拥有很大的销售量。如果戴尔能在质量和价格方面与惠普竞争，打印机将是很好的领域。
同时，戴尔正计划利用其高效模式重组其他产业。努力进入交换机、存储市场。
最新IDC调查显示，全球范围内的企业客户正趋向于采用具备更低成本和更高灵活性的基于标准的服务器及存储产品。在美国、亚洲/太平洋地区及日本的大中型企业中，约70%的信息技术（IT）专业人士相信，在数据中心采用基于标准的企业级电脑所面临的多数障碍可望在两年内被克服。IDC同时指出，由于标准服务器及存储系统架构拥有较低的总体拥有成本，易于部署和扩展，并带来更高的熟练员工可用性，其在世界范围内的广泛应用已成大势所趋。
戴尔公司总裁兼首席运营官凯文·罗林斯也指出：“对客户来说，以明显低的价位获得相近或更佳的性能、更高的灵活性及更低的操作成本将是更为轻松的选择。我们将致力满足全球客户对标准化服务器和存储系统不断增长的需求。”
于是戴尔把目标再次瞄准这一利润丰厚的潜在市场。正如戴尔交换机业务的负责人金·克劳福德所说：“这是一个价值170亿美元的市场，我们的目标是得到我们应得的部分。”
但是这直接与思科和3Com形成了碰撞。在这一市场中，思科是巨无霸，拥有150亿美元的年销售额，占据了60%的市场份额。但是，由于经济增长放缓，用户更关心价格和便利，而不是技术的先进性。这给戴尔打开了市场的大门：在2001年推出基本配置的交换机后，戴尔2002年6月推出了更先进的交换机，价格比思科的同类产品低一半以上。克劳福德认为，交换机是一个完美的戴尔目标：比PC更有利润。
电脑无疑是戴尔的主业，但在一定时期后，单靠这一业务很难支撑戴尔公司的持续发展，因而利用电脑外设和耗材，形成围绕着PC的各种产品体系，借助于自己驾轻就熟的直销模式和提高效率的心得经验，就成了戴尔公司未来发展的方向。迈克尔·戴尔相信，他能从任何数量的硬件业务中获得更高的利润。当戴尔觉得硬件产品满足以下条件——与PC有关；大小合适；能够赢利；越来越成为日用商品——时，戴尔就会逐步进入这些领域，其最终目标是形成一个以PC销售为中心的相互关联的戴尔“硬件王国”。