寻求突破性的新观念
没有突破性的新观念，就无法走出传统思想和习惯想法的束缚，永远无法看见“天井”上更为广阔的天空。
迈克尔·戴尔说过：我们的公司文化不屑于只满足现状，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工的提问能力，要他们思考：我们可以用什么方式改变游戏规则？哪些做法可以让我们达到这个目标，而其他人从未想到过？
当你拿下遮蔽视野的传统眼罩，就会对自己可做到的成就深感惊讶；如果公司的发展就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
提问题是创新的基础
迈克尔·戴尔认为，员工是真正的主人。员工的行为也应该像企业的主人。
实现这一点的一个方法，是让分工合作的员工、客户、供应商等各问自己问题。迈克尔·戴尔认为，提问题是学习的一个重要环节，并且他还认为，容纳各种新的想法对挖掘他和员工的全部潜能是至关重要。迈克尔·戴尔说：“从我们的公司建立之初，我们就必须学会以不断进取的速度赶上形势。我们的业绩是显著的，因为我们的工作总在变。”但提问题也可以引发新的想法，而新的想法可能是竞争上的优势。“对于答案不明显的问题，先研究答案明显的问题。”迈克尔·戴尔告诉他的员工要到客户中间去，并询问他们各种各样的问题，包括技术与服务的问题。通过这种对话，可以产生新的想法。“不断地提问题，即使是好的问题也可以问。没有比这种方法还要好的改进方法了。”
员工要被培训得能够接受各种战略性挑战，并能以最快的速度找出最好的解决方案。员工们必须被教会问自己，“怎样我们才能做得更好？为了实现目标，我们可以做哪些别人还没有做过的事情？”
就企业目标进行沟通
任何试图创新的努力都要求全体员工不但要知道自己部门的战略目标，更要知道他们公司的战略目标。如果他们不能做到这一点，他们的精力就会被引到错误的方向。而这又会给公司的运营评估带来时间上的浪费。但如果你就员工的创新能力来考虑这个问题，你就可能会把这个问题的影响扩大了。
在戴尔，公司的目标是简单的：创造最好的可行的客户消费的全过程并且增加股东们的利益。为了实现这个目标，公司采用了定量的措施以取得进步，同时将这个人的表现与公司的战略计划结合在一起。很明显，这是企业文化的一部分，但它同时又指导员工将他们的注意力放在公司内部运营情况的提高。
当公司里的员工问自己以及其他公司内部的员工问题的时候，他们就能够相互分享彼此最好的经验知识，并且将这种知识融入到企业文化中去。但如果员工没有充分理解公司的战略目标，或者没有从资金、供应链、技术和市场趋势的角度来理解潜在的经济模式，这种知识管理的过程都将不会奏效。正如迈克尔·戴尔在他的书中所解释的，公司里的许多员工都可以解释出商务的基本原理，因为戴尔花了大量的时间在公司战略目标的沟通上——不仅是员工们为了实现公司目标所要做的事情，还包括他们自己的目标和完成的情况。每一年，迈克尔·戴尔都会亲自主持公司会议，讨论公司的现状、企业战略、市场定位以及未来计划。然后他会回答所有的问题。
在这个场合里，还提供了庆祝员工成功的机会。这不仅有助于保持员工的工作激情，还将有助于他们相互之间分享彼此最好的经验知识。迈克尔·戴尔曾经告诉记者，“一个小组将从别的小组的成功经验知识中有所收益。”
沟通是戴尔的创新式思维方法的重要组成部分。迈克尔·戴尔说，“问题在上午产生了，而您必须在下午对问题做出回应。我们必须每天24小时、每年365天都保持竞争状态，否则我们就会使业务受损。我们有一种强烈的急迫感，要去运行沟通和解决问题。”
学习迈克尔·戴尔的创新思维
迈克尔·戴尔的创新思维方式虽然源于美国企业家的创新精神，但有其特点。
迈克尔·戴尔说，他和他的公司进行的是“聪明的试验”。这包括以下几步：
——为创新创造一种文化。
员工的主人翁感鼓励他们去问有关市场、客户需求和运营等方面的问题。从这样的一些问题中常常能够产生出一些可以促成竞争优势的想法。
——学习、学习、再学习。
正如迈克尔·戴尔所观察到的，学习是必须的。新千年里变化的脚步是如此之快，以致于要落后是很容易的一件事情。为了保持学习的进程，应该有一个具备有关措施以及定量信息（可以辨别出市场趋势与发展情况和确认出潜在问题的定量信息）的体系。
——纠正问题。
不要让一个问题悬而不决。问题处理得越早，对企业产生影响的后果就越小。
——不要惩罚失败。
只要员工从他们的错误中学习到了东西，他们就是可以宽恕的。惩罚那些试图创新而又失败的人，不仅会打击他们的积极性，还会打击他们的合作者的积极性。
——冒合理的风险。
基于知识（定性的和定量的知识）的决策很可能是最好的决策。即使它们最终被证明是错误的决策，只要能从错误中学到经验教训，这种尝试还是值得的。