目前在市场上份额居于领先地位的是联想。它正面临着来自戴尔公司的挑战。后者是全球范围内成熟的PC市场上最主要的生产商。这两家企业在某些方面非常相似：都成立于1984年，目前在中国出售个人电脑都有盈利，两者的增长都超越了中国整体市场的增长。但是联想和戴尔的经营手法却截然不同。
戴尔集团最大的中国对手——联想
戴尔虽然在世界市场上战无不胜，占有率稳居第一，在中国市场上的占有率也稳步上升，但令这个骄傲的巨人感到无比尴尬的情况是，其中国市场占有率仍与第一有较大的差距，令戴尔难堪的就是中国IT的骄傲——联想。
联想公司成立于北京，它的创建方是有政府背景的中国科学院。当时，联想公司被授权分销外国生产的电脑。创建联想的首席执行官柳传志想寻求政府批准在中国生产个人电脑。为了获取批准，他不得不在香港市场上展示公司的实力。通过与国外供应商密切合作，联想在1990年开始在广东生产自己的电脑产品。1994年，它成为中国内地在香港上市的第一家公司。
在中国早期的PC市场上，联想的成长来自于按标准的产业模式进行的出色“操作”。它投巨资建立了强大的生产能力和广泛的销售网络。同时，联想设计出低成本的机器，预测需求并按需生产，然后通过分销商在整个中国市场行销。这一策略恰好满足了中国对于个人电脑巨大的需求，联想也得以稳步发展。联想在个人消费方面占有优势，同时积极开拓企业用户，并在中国市场上占据了30%的份额。除了联想之外，没有任何一家公司可以达到10%的份额。
联想的成功体现了中国市场由进口产品向国内产品全面转化的方向。长期以来，本地制造商的成本一直较低，消费者对国内品牌的认知度和依赖程度也越来越高。随着中国民族主义情绪的兴起，联想和其他国内生产商发展得更为迅速，并从除了戴尔之外的国外制造商处夺得了大量的市场份额。1997～2000年，惠普、IBM和康柏的总市场份额被削减了一半，从21%降到10%。
联想以自己独特的优势——对中国市场的熟悉，在各级城市甚至乡镇上建立了完善的销售网和售后服务网，它的品牌在中国也早已深入人心。
可以说，联想是戴尔在中国的头号劲敌。
戴尔在中国的难题
戴尔在中国市场碰上了许许多多意料不到的麻烦，中国独特的国情民情也成了中国IT企业竞争的帮手。
许多观察家认为，这家美国巨头在进军中国市场时遇到障碍。戴尔战略的前提是，消费者对于电脑的特征有一定了解，并且对于定制他们自己的机器很感兴趣。可是，在一个只有1%的家庭使用电脑，而且一般购买者远不具备电脑知识的情况下，这一方法行得通吗？大多数中国人也重视面对面的交流，他们会接受戴尔的自动化选择面板消费者界面吗？针对网上业务，戴尔能否在不到0.75%的家庭拥有上网设施、网上收费基本不存在的情况下取得成效呢？
虽然戴尔在中国市场目前强劲的势头暂时打消了大家的疑问，但这种局面能够维持多久？况且，60%多的增长率并不完全是直销来完成的，有相当一部分比例（大约25%）是通过中间商完成销售的。戴尔能做到最终在中国市场实现纯直销吗？
另外，还有价格因素，虽然戴尔独特的公司体系为它赢得了不少优势。
1998年，戴尔的电脑价格比联想高出80%，此后便稳步下降，2000年已经降至40%，目前PIII电脑的价格只比联想高8%。作为销售策略，戴尔取消了中间商而自然凸现了其价格优势，而对手（无论是中国还是外国公司）都利用中间商来销售他们的机器。另外，戴尔的质量和售后服务也值得一提。虽然双方价格上的差距在缩小，但戴尔的毛利仍然高出联想50%以上。
但我们分析问题显然要从两个方面看，一方面戴尔的确强大，可以大幅压低价位；但另一方面也说明，即使像戴尔这样的巨无霸，花了4年时间，还是无法在价格上构成对联想的优势，说明中国的IT企业还是拥有比较大的价格优势的。
机会还是有的，还要看如何把握。
联想已经行动了。
联想已经注意到了戴尔。它已经在销售网络允许的条件下尽快开展了量身定造的业务。具体方法是使其与分销商之间的连接自动化。联想目前大约有一半的电脑是靠预测需求来生产的，另外一半则通过分销商实行“量身定造”。
联想在成功实施SAP的ERP之后，库存周转从72天缩短为22天。联想还进一步建立了“综合计划系统”（ATP），并应用i2的SCM进行优化。i2董事长SanjivSihu强调说，“供应链管理的精神”，就在于用信息取代库存。联想总裁杨元庆说，以前：“销售就是卖库存”，但可能市场已经变了，却“没有人告诉你市场变化的信息”。联想需要这种精神。
可以预见，这一场企业争夺战将会愈演愈烈。
我们不希望中国市场被谁垄断。
我们希望戴尔和联想在竞争中都不断成长，给我们更好的服务与产品。
戴尔给我们的八项思考
中国企业中非理性的东西太多了一些，要与戴尔拉进距离，还有很多的路要走。其实，中国企业与戴尔最大的距离不是在技术、资金和管理水平上，而是差在企业文化上。只有在企业文化上跟上了，中国企业才能做到创新和创造。那个时候，才会拥有和戴尔平等对立的资本。
看看戴尔：
——库存流通不仅是制胜的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
——不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展中尽早让顾客参与，他们会是你最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
——和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
——一旦现金流重新上轨道之后，便可以赚取利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”依次发展。一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
——能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
——事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身于全球获利最高的公司之列。
——戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之快速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够的信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其是了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
——规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了公共基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到以上的目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责地区事物或某产品线的管理人员分担责任。这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这些从公司的发展进程中提炼出的戴尔成功的八个关键之处，都表现了戴尔的成功之道，相比之下，中国企业还有许多不尽人意的地方。
戴尔的核心竞争力就是在直销模式背后的这套装备配送能力。联想的核心竞争力是分销增值能力，只有联想能使用F4、章子怡做形象代言人。但与戴尔一比较，联想分销的利润是假利润。假的意思就是做品牌，把品牌做出来让你多付钱。
不要盲目追随崇拜
戴尔模式是好的，但好的东西不一定是全球通用的，也不一联想正在模仿戴尔的模式对自己进行改造，这的确大有益处。在增长缓慢的市场上，假如联想不采纳量身定造的模式，它可能就得被迫降价来消化库存。假设将其现在销售量的20%平均降价8折出售的话，减少这笔损失就能节省将近一亿美元。如果联想能将供应量降低到8天，它就能盘活两亿美元的资金。总的来说，这项新策略可能意味着毛利提高9～11个百分点，或几乎将目前的水平提高1倍。更为重要的事，它可以在市场走向成熟、整体行业的利润接近于零的情况下提供一个缓冲。由于联想可以将这些收益以降价的形式让给消费者，从而将巩固联想中国PC生产商老大的地位。
但是，联想也有自己的特点，它已经有通过中间商建立起来的完善的营销网络，如果完全放弃去追随戴尔的模式，那肯定得不偿失，而联想也是这么认为的。
联想可以不必在所有的区域或市场套用该模式，因为戴尔的模式不是那么好克隆的。就拿直销而言，自从戴尔公司声名远扬后，全面模仿其结构的公司就不在少数，可到现在也没有见到第二个成功的“直销型”大公司的出现。
我们不是不要学，而是要结合我们的特点，灵活去吸收戴尔文化中精华的部分。只有这样，我们的企业才能得到真正的发展壮大，直到拥有我们自己的戴尔。