自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问我们，如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
——摘自迈克尔·戴尔《戴尔战略》
在市场经济中，企业只有通过竞争才能获得盈利而存在。
怎样才能使自己的企业在愈加激烈的竞争中胜出呢？企业必须拥有自己的竞争优势。戴尔独特的竞争优势就是——直销战略。
采取直销战略而赢得顾客忠诚的戴尔公司，在面对潜在威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。
戴尔公司可能不是世界最大的计算机公司，却是增长速度最快的一个。它的成功大部分归因于它的直销模式。这使得戴尔公司在价格上比竞争者低，并且同其客户建立更为紧密的关系，同时可以以市场平均水平几倍的利益回报股东。
因为直销，因为网络版的直销模式，因为由直销引起的价格之战，戴尔——与众不同！
与众不同之一——网络直销
对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。
对那些采取间接模式的对手来说，进入网络市场是个两败俱伤的主张。没错，他们老是在讨论如何采取直接交易，如何模仿戴尔的业务模式；许多公司在过去10年也曾不断尝试，但却毫无成果。对他们而言，直接交易最终将会导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原来采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和未来是为自己销售产品的经销商产生竞争。这只会让戴尔公司更快就获得更多的青睐。如果顾客想直接向制造商购买，还有什么方法比向直接销售的市场领导公司购买更好呢？
1994年6月，戴尔公司推出了自己的网络www。dell。com。
正如迈克尔·戴尔所观察到的，网络使得直销模式产生合理的延伸，创造出与顾客之间更强的关系。网络会取代电话、传真及面对面的接触，以更快速、更经济、更有效的方式，提供顾客所需的信息。
顾客除了可以在网上研究产品、组装、询价、订货之外，还可以利用网络追踪货品的生产进度。如果他们有任何问题，可以到技术支援网页，找到技术支援小组所能提供的所有信息。网络让直销模式更直接了。
网络带给戴尔公司的好处非常显著。它适用于所有戴尔公司的顾客群，可以成为进一步确认及锁定不同细分市场的有效工具，而且范围可以超越美国，遍及世界。网络交易一对一的特性，可以让公司不必大幅度增加人员，也能增加销售量，因为销售人员可以投入更多的时间在较高价值的活动上，而不必处理琐碎的小事。
网络增进了信息流通的速度，不仅降低了成本，结果顾客也大受其惠。
戴尔非常明白，通过网络的直销模式优势渐渐增强，www。dell。comp这个网址，对于公司所得到的注意力及直接商业模式而言，都是一道清楚的指标，让公司与网络商业划上等号。现在，每当讲座电子商业的内容时，戴尔公司都以www。dell。com的名号出现。这个名号被越来越多的人看到，就会有越来越多的人上网，而同样地，也会有越来越多的人可能在网上购买东西。
在计算机市场竞争的压力下，戴尔公司正寻求电脑销售之后仍得到收入的方法。其中一个正在考虑的方法就是“一部电话”策略，即通过出售戴尔商标的国际互联网服务而给予电脑价格上的极大优惠。戴尔公司正在调查电缆电视的订购者如何才能以极少费用租赁一个机顶盒以加入此项计划。戴尔公司从中得到的好处将是由于电脑出售后还不断有持续的收入而在很大程度上与销售周期隔绝。另外，他们可以和该领域中新的PC商竞争。一群新出现的公司都提供这种“免费”电脑，当然前提是顾客签名参加该公司的广告和Internet服务群。其他主要PC公司如IBM都在考虑类似的计划。另外，一些PC零售商如CompUSA、CIrcuItCIty、BESTBuy将开始为在Internet服务签名的用户提供200美元的“白送”的电脑。戴尔公司在争取网络用户的同时，正在加大从ISP那儿争取更多的年收入。戴尔公司现在正在进行初步实验未来的消费者购买电脑将是为进入Internet，所此项计划已经成为当今市场流行的销售方法。
与众不同之二——价格降，成本削！
戴尔要利用市场份额的节节扩大来弥补它降价造成的利润流失，从这点上看，戴尔对全世界任何一家PC厂商都具有很大的杀伤力。
当PC机在美国市场已经饱和，其他发达国家也差不多将要饱和，处理器速度不再是第一需求，人们要的是带宽，PC业已经成为鸡肋的时候，网络经济泡沫的坍塌和美国经济的放缓更使PC业雪上加霜。PC市场已经发展到利润很低的水平，除了名牌优势的维持外，PC厂商已经很难找到新增长点。
专家说，PC产业是需要自我反省和重新定位的时候了。于是，像康柏、惠普等电脑厂商便开始从PC向外延伸：生产MP3的消费产品，染指软件；惠普和IBM的转型很像，为客户提供把无数产品整合在一起的完整解决方案。
但是，戴尔不能进行同样的转型。因为它采购和销售的整个链路太完美了，直销模式减去了厂商与客户之间几乎全部渠道成本，使零部件成本的下降迅速应用到PC生产中。所以，利用PC的价格战来抢夺市场份额是戴尔的选择，并且这种抢夺将不只发生在美国。现在，戴尔将视线伸向了全世界，尤其是发展中国家，它手中有四个武器：低成本、低价格、客户服务能力和品牌优势。
价格：降！降！降！
PC业一直都在进行着轰轰烈烈的价格大战。戴尔降一次价，康柏与惠普便跟着降一次。但很明显，优势在戴尔手中。戴尔几乎是每一次率先发起大规模降价的挑衅，而惠普与康柏明显没有这个自己拉下利润的勇气。
2002年，戴尔几次降低笔记本电脑的价格，3月份的一次降价幅度竟高达19%。而在5月初，戴尔宣布其商用机价格下调10%。戴尔对自己利用价格来争取更多市场的图谋毫不遮掩，它四处演说，把新闻当成这场价格战的有利武器。5月23日，戴尔的总裁站了出来，面对记者的闪光灯，明确宣布，全面启动价格大战，并有可能利用现金进行公司收购！
刹那间，PC市场风云变幻，价格一挫再挫。戴尔还连续推出针对高端市场的新品，这些新产品价格相对都很低，而且配合有大量的广告宣传。为争取市场，戴尔完全一副咄咄逼人的态势。
作为这场战争的发起人，戴尔当然准备充分，除了现金外，它还计划着大量的成本削减。
成本：削！削！削！
成本削减的主要方向当然是裁员。2002年2月份，戴尔裁员1700人；5月份，戴尔又宣布计划裁员3000～4000人。裁员主要集中在高人力成本区的美国及欧洲，这足以显示戴尔的生产战略已向低成本区的亚洲转移。
原材料成本的削减也是戴尔的考虑重点。2002年3月底，戴尔公司宣布，将扩大向中国台湾厂商采购零件，增幅可能多达1/3.而在此之前不久，戴尔已同意向韩国三星电子公司采购总值160亿美元的零件。众所周知，台湾、韩国是计算机零件的低成本区域，戴尔的扩大采购就是在大幅度降低原材料成本。
当然，戴尔还不忘削减运营业员成本。2002年2月时候，戴尔关闭了其电子商务网站，原因是访问客户不够多，而这个网站曾被当做电子商务的光辉典范来进行过大肆报导，为了削减成本，戴尔重实际而不崇尚虚名。紧接着，戴尔关闭了其在硅谷的惟一据点，将其迁往得州本部。为削减运营成本，戴尔不遗余力。
削减成本的做法，其实每个厂商都可以这么做，并不足以构成戴尔击败竞争对手的充分条件。戴尔之所以敢发动价格战，其最关键原因在于它拥有二个致命的武器。
一个是因直销而减少淡季20%左右的渠道成本，另一个就是因时间造成的配件成本降低。据统计，计算机配件的售价每周都下降大约一个百分点。由于戴尔的销售方式为直销，所以大大缩短了库存时间。在一切顺利的情况下，戴尔的库存时间可以只有3天，而像惠普等渠道分销厂商库存时间一般在一个月左右，时间相差约4周，也就是说，戴尔的配件要比其他厂商便宜4%，以目前的PC利润率，4%已经是一个很大数字了。
在没发动价格战前，这些都是戴尔获得的额外利润，只要目前大部分厂经营模式不变更，戴尔就能利用这4%轻易拉下价格，一直拉到其竞争对手不能忍受为止，巨大的市场份额戴尔可以逐步得到。
同时戴尔专业服务集团已经宣传推广一项新的服务，其中包括向新存储设备移动数据或者安装新服务器等，而且戴尔宣布服务的定价低于竞争对手的价格。
戴尔公司长期以来一直把服务作为产品的重要部分。当戴尔进军企业市场中食物链的更高层后，服务就占据了更重要的位置。作为台式PC生产商，戴尔对咨询服务没有投入太多的精力。但现在随着它成为服务器和其他硬件业务上的领头羊，与客户进行更多的接触是必不可少的。另外，戴尔高层曾公开表示他们的目标是使公司的收入未来的几年中实现翻番。戴尔现在希望顾客会更愿意购买价格固定的特定服务，而不是费力地阅读戴尔竞争对手对定制服务的建议。戴尔深信可以通过固定价格和开放菜单赢得客户，因此它敢于在最近实施了第二次并购活动，收购了拥有200名员工的Plural公司，以增强其在固定价格服务上的能力。
戴尔尽力做到与他人区隔，以强化自己的竞争极限，所以有了自己的战略与众不同之处：（1）想着顾客而非只顾着竞争。竞争者代表的是产业的过去，顾客则是公司的未来，代表着新的机会、创意和成长的契机。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受到牵制，忽略了自己最大的竞争优势的根源，也就是顾客。成功的公司，是那些最接近顾客需求的公司。（2）把对手最大的长处转变为缺点。强大的公司都有自己的缺点。研究竞争对手的游戏规则，通过揭示对方最大的长处来利用它的弱点。（3）当一个猎人，而不是猎物。成功是项危险的事情，因为你变得很显眼，这样你也就容易受到攻击。要永远致力于把眼光放在成长、致胜和获取新业务上面，即使公司已经是市场中的领导者。绝不能作为一个猎物消极地等待被猎捕，招致灭亡。戴尔公司与其他销售电脑的零售商或经销商等渠道竞争者相比较，具有许多独特的竞争优势。戴尔在制造自己的产品，戴尔扮演着猎人的角色，物色着自己的猎物，成就着一个又一个的辉煌。