后生可畏。焉知来者之不如今也？一次侍宴时，唐太宗对王珪说：“你精于识别评鉴人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人起，都一一作些品评，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珪对答说：“孜孜不倦地奉公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做的，在这方面，我不如房玄龄；常常留心于向陛下直言进谏，以陛下不及尧舜为耻辱，这方面我不如魏徵；文武全才，出为将帅，入为宰相，在这方面，我不如李靖；陈情奏事，详细明了，宣布王令或转达下情，能坚持做到公允，这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我不如戴冑；至于批评贪渎，表扬清廉，嫉恶如仇，好善喜乐，这方面比起以上诸位贤者，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也都认为王珪完全道出了他们的心里话，都说这些评论是正确的。
在未来企业的发展过程中，没有办法只依靠一种固定的组织型态而运作，而必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。在团队中的领导者，需自问是否知道每个员工的专长？如何让他的专长可以对企业有贡献？我们从王珪的观察评述中可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但这种人才齐聚背后更重要的是唐太宗将这些贤人依专长安排到最适当的职位，使其能够发挥，进而让整个国家繁荣强盛。企业管理也有相同之处，说白了，企业管理就是管好员工，因为任何事情都是员工在做。每个员工就像一枚棋子，要根据其特性进行充分合理地应用，才能保证整盘棋的胜局。
用人之道，不仅对国家举足轻重，对企业也一样。一个企业，你不能保证能做到世界五百强，但你一家要想方设法至少做到五百年。现在很多企业的用人也出现了很多误区，如果不对这些误区加以整改，后果将不堪设想。
只用“名企”出来的人。目前，相当一部分企业在用人时，不是通过认真地评估分析自己企业所处的发展阶段、企业目前的现状，而是一味地喜欢用从大企业或知名企业里出来的人，认为他们就是能之大者，结果导致所招的人与企业不匹配。由于这些“名企”习惯了标准化、流程化程度很高的工作环境，他们一般很难适应基础管理薄弱的企业现状，最终使企业长期累积下来的问题和矛盾更趋复杂，延缓企业经营管理的进程。
学历和文凭、经验重于能力。许多企业在人才的使用上，将经验或文凭放在重要位置。任何人进入一个新的企业都不可避免地有一段适应摸索期，经验不等于才能和理论，有经验的人固然有其优点，能很快上手工作，但也有许多时候会缺乏工作激情。而毕业证书和学位证书不是能力的通行证，学过了不等于会用，会用也不等于能用好，小事不愿干，大事干不了。
对“用人不疑，疑人不用”的片面理解。“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可“用人不疑”并不是要绝对相信所用之人的德与才，把某个人当“救星”，这是形而上学的观点，结果只能是缺少必要的“疑”，即考察、监督。甚至还会导致检查、监督机构形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。
松下幸之助十分注意事业部长和自己的继承人的选拔，对与自己风格、特征相配合有才干的人委以重任，使之能按他以往的方式处理事务，于是形成了“依创业者的构想而产生的成长”状态，从而使松下公司长盛不衰，建造了举世闻名的“电器王国”。刚开始，松下幸之助也不是一步退到底，而是分两步走，逐步引退。先是辞去总经理职务，转任董事长，退居第二线，由原副总经理、自己的养子松下正治接任总经理。在任董事长期间，通过对两个接班人松下正治和高桥荒太郎的培养教育和实绩考核，觉得他们比较成熟了，可以放手让他们去干了，便于1973年辞去松下电器产业公司及有关公司的董事长职务，只当顾问，而让公司财务制度创始人、管人事的能人、副总经理高桥荒太郎担任董事长。当然在情况特殊的时候，松下幸之助也曾经重返第一线，做短暂的指挥，使公司转危为安。退居二线后，松下幸之助将主要精力用于培养第三代，经常找来自第一线的年轻下属“闲聊”，考察他们的水平，向他们传播经营思想和技艺，以加强对年轻一代的培养。
他还着力于考察在职要员和挑选接班人。他发现公司的职员中出现了官僚化倾向，于是在1973年发布了董事长、总经理、现任负责人的注意事项，做出了六项规定，强调董事长、总经理和主要负责人都必须守自己的“本分”。1977年，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格提拔山下俊彦为总经理。因为松下幸之助认为山下俊彦是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司中是最优秀的将才。山下俊彦精明能干，年富力强，而且早就看出了公司的种种弊端，锐意改革，勇于创新。山下俊彦当时在董事会26人中名列第二十五位，这次却连升4级，走上了光辉征途的新起点。山下俊彦上任后，制订了彻底改革松下公司面貌的计划，奉行“攻击式”的经营方针，山下俊彦上任后的第三年，就使松下公司的利润额从976.8亿日元增加到1718.2亿日元，海外厂家由29家增加到44家；到第六年，公司利润额已经达到1891.1亿日元，比起他刚上任的1977年翻了将近一番。实践证明，松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦这位“后生”确实“可畏”，怪不得有人说山下“开拓了奔向21世纪的希望”。
松下幸之助的过人之处就在于善于选拔人才，在公司内部形成一种良好的人才开发机制。有这样一种机制，公司就会有众多人才脱颖而出。同松下公司一样，通用电器公司、摩托罗拉公司、宝洁公司都有这样一种人才开发机制，每位总裁都在任期内通过言传身教和严格选拔，使杰出人才层出不穷。高层管理精英储备充足，公司就可以持续地、稳定地高速发展。这样的企业，在竞争激烈的商场上，也一定能够所向无敌，无往而不利知人与善任的关系可以概括为：一个不知人的人一定是一个不善任的人；在企业中知人的人的目的是为了善任，我们讲的知人，主要是发现一个人的优点，并让这些优点转化为价值，补救一个人所体现的不足，防止由于个人弱点而导致的事业损失。未来企业的发展没有办法只依靠一种固定的组织型态而运作，而必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。
团队中的领导者，需自问是否知道每个员工的专长？如何让他的专长可以对企业有贡献？
任才是一种品德，一种无私奉献的品德。各级领导敞开胸怀，广泛推荐人才，挖掘更多的优秀员工充实团队，使专业的人员管理专业的事，那么进一步提高效能、增加产能就会顺理成章。