许多大型公司在发展过程中，逐渐缺乏创新能力，这恰恰是它们失去了使自身发展壮大的机会的关键因素。美国国家科学基金会的一份研究报告揭示的事实是，就每单位的研究发展费用而言，每投入1美元，小型公司所发明的新产品数量大约是中型公司的 4倍，是大公司的24倍。经济学家伯顿·克莱因（Burton Klein）也曾说过：“大企业很少对其所在行业的发展做出过巨大的贡献，他们很少有创新的表现。”
一、打破创新管理的十大神话
彼得斯列举出十个现在非常流行的有关创新管理的神话。他指出，之所以引用这些神话是为了使大家确信创新是无条理的，惟有打破这些传统的神话才能摆脱“合理的创新计划”这类神话的桎梏，从而接受“无条理性是创新的必经之路”这一观点，并能在创新过程中运用这一特点。
神话一：只要制定周密的计划就能防止意外
虽然创新前人们通常需要进行认真思考，以便找到大致的创新领域和方向，但企业创新往往是难以预测的。对创新过程的有关研究充分证明，大部分发明都是由“出乎意料的人”在出乎意料的时刻和出乎意料的地方完成的，并且还同预料不到的使用者有关。
一件发明得以广泛应用的过程总是无法预测的，而且这一过程通常也是漫长的。在所有惠普公司仪器的用户中，很少是按照该公司工程师的设想来使用这些仪器的。而透明胶最初也只有很窄的工业用途，在一位具有进取精神的销售人员利用业余时间自己在家里发明了胶台之后，该产品便成为家喻户晓的用品了。彼得斯指出，我们的创新策略必须建立在接受这种迂回曲折的基础上，而不能建立在只要“计划得当”就能将这种迷宫般的曲径神奇地化为坦途的幻想上。
神话二：取得成功的第一步是完整的技术说明和详尽的市场计划
彼得斯提醒企业要特别提防“为了万无一失而贻误战机”。如果在过了相当一段时间后才进行试验并遭到同样的失败，那么市场上则早已摆满了竞争对手的整套产品。所以彼得斯认为，迈出成功第一步应该是尽快将真正的产品交到真正的顾客手中进行真正的试验，哪怕产品还有待完善。也就是说，取得成功的第一步意味着必须通过不断试验摸索出使自己产品完善起来的途径，这就意味着要抛弃那种必须具备完整的技术说明和详尽的市场计划才考虑将产品推向市场的做法。
神话三：只有经过深思熟虑才能实现创新
彼得斯指出，在创新过程中，能够取胜的人从不花大量时间进行认真的思考，而往往是那些具有必不可少的激情的人。这些创新斗士只信奉一句格言：说干就干。他们富有竞争精神，满腔热情，坚忍不拔，能够经得起挫折而把他们的产品投入市场。因此，成功的经营者应当注重培养那些创新斗士，能认识到前进道路上挫折不可避免，并将这种认识转化为自己的哲学，而这种哲学将使他们能够在试验中容忍甚至鼓励创新者的失败。
神话四：项目的迅速完成必须依赖于庞大的研究队伍
彼得斯指出，不论什么类型的创新，大型的或小型的、新产品或新服务项目以及工艺方法的改进等，这些创新都是以一个革新小组为核心的。因为大型研究组织总是习惯于重新制作每一个零件，所有行动都要从零开始。而革新小组则善于东拼西凑，其效率比一支大队伍要高出数倍，完成最复杂的任务中的核心部分所需时间只是大队伍的几分之一。因此，彼得斯认为应该利用革新小组作为常规组织来完成项目。
神话五：高度集中的职能机构才会关注创新
彼得斯认为，高度集中的职能机构不可避免会滋生官僚主义，更重要的是它不利于形成小型化组织、革新小组和责任心强、说干就干的工作风气。而在市场上获得成功而进行的各种创新更可能发生在高度分权的组织里。这是因为权力分散能够有效地打破工艺、制造、销售等职能部门的界限，以取得成果为目标的团体不但能够避免创新中各种不必要的延误，更重要是在于小单位、小事业部可以减少混乱，从而加强了对部门之间的敷衍、推诿现象的管理。依据彼得斯的判断，大到尖端技术，小到银行各业，这种推诿现象造成75%的创新开发项目延误了完成日期。
神话六：大项目与小项目有本质上的不同
彼得斯认为，很多所谓大的项目都是由一个一个的小项目组成的。一项研制项目的成败并不决定于是否有起决定作用的巨大科技成果出现。相反，它实质上是一个不断克服小的困难的实施过程，例如波音公司研制空中发射的巡航导弹的过程。整个系统的研制工作其实就是一个大的项目工程，按常规，它得用到非常复杂的计划评审图，但事实并非如此，整个导弹系统被分成几个任务，由一些规模适中的小组分别负责。结果，完成每一部分工作的时间比正常时间短得多。这也正验证了彼得斯所称：“管理最佳的办法乃是大中有小的原则。”
神话七：产品的兼容性和一致性是取得成功的关键
彼得斯指出，什么时候投放产品最为合适无疑是一个很难做出判断的问题。根据他的经验，在所有行业中都有这样一种明显的错误倾向：过分迁就那些主张最优化、主张完美无缺、主张一定要解决最后0.25%问题的人，他们最易影响公司中那些做出决策的管理层。这些人的论点看起来总是很正确，而且他们总是争辩说：“只要再有30 天就一定能办好。”不幸的是，这最后的 30 天的工作往往总是要120天才能完成，而且这还是在其运气好的情况下，否则所用的时间还会更长。防止这种情况发生的措施是，必须尽快将自己的产品投入市场，以最快速度占领市场。当然同时还要保证拿到市场上的产品应当能用，应具有新鲜性能，从而使其在市场上处于有利地位。
神话八：最优化是取得巨大成功的重要保证
彼得斯认为，理论上讲，完美听起来总是不错，但实际生活中并不存在，如果刻意追求完美，追求最优化，往往会导致失败。而所谓次优化常常是真正的最优化。事实证明，利用革新小组实现次优化这种方法比所谓“最优化”的方法更加提高效率、降低投入，从而获得高质量的产品。
所以，对企业而言，最优化就意味着一个能够高度可靠的直接采购零件的小组；一个只需15个星期就能完成通常要15个月才能完成的工作的小组。总之，最优化就是将技术、人力资源以最佳方式实际可行地结合，并用于一定的期间里。
神话九：顾客只能告诉你过去的需要
彼得斯指出，一般顾客反映的大多可能是昨天的需求，但较前卫的消费者观念往往要比其他消费者超前好几年，这类消费者的观念为那些走在别人前面的革新者们提供创新的源泉。因此，优秀的生产厂家非常欢迎这种领先的顾客，例如3M公司总是密切注意它的领先的顾客，注意向他们提供超前的服务。该公司的许多新产品的构思都来源于这类顾客。
神话十：企业成功的基石是技术进步的推动作用
如今，“更多的科学家，更大的实验室”与“更完善的计划，更优良的工具”似乎已成为企业成功的格言，在庞大的研究与开发计划上进行巨额投资似乎是美国之所以能保持竞争优势的法宝。彼得斯认为这种做法不可能如愿以偿，这不仅因为它漠视了革新小组的作用，而且还因为纸面上看起来最好的产品，很有可能不是顾客所需要的产品。
在彼得斯看来，只有迎合市场需要、倾听顾客意见才是企业成功的基石，而且这并不意味着放弃改进设计的努力。恰恰相反，倾听顾客意见使设计、生产出来的产品更能符合顾客的需求，产品的生命因此也就更长。
二、二十三个评价创新的标准
创新型公司富于创新的精神表现在日常的各个方面。在新产品开发领域，惠普公司就是一个很好的典范。惠普公司对创新行为的鼓励可称得上是登峰造极。该公司的一位员工说过这样一件事：一次，工艺技术部门为某种主要的线路板制定了一个不切实际的设计，后来这个设计交到工厂进行生产，一位生产人员发现了这一问题。于是，他利用下班时间进行了一次又一次的地下项目试验，最后他采用不同于设计的方法造出了产品。对此，他的上级只是佯装不知。实践证明，企业若在所有部门都提倡鼓励式活动，就预示着更好的设计会立即实现。
那么，怎样判别一个公司是否具有创新的“气息”呢？彼得斯总结出了23个判别标准：
标准一，多用诸如“试一试”，“进行试验”，“迅速行动起来”，“给我两份简短的资料，然后我们接着干”一类的语言，少用诸如“让我们成立一个小组先分析一下”，“不要太着急”，“其他人还会对此有什么想法呢？”一类的语言。
标准二，各级各部门能做到一视同仁。无论是谁，只要能创造出新东西，打破了墨守成规的旧规章和旧传统，并大大改进了工作，都应进行奖励。鼓励员工“为创新而创新”。同时，公司把创新表现作为对全体员工进行平时考核和鉴定的重要内容之一。
标准三，决不允许延迟、不采取行动。换言之，不理睬“我们要更多的人员”，“我们要更多的资料”，“组织一个委员会研究一下”，“我们本可以干得更好一些，都怪采购部门（等等）没有按时给我们准备好”等等诸如此类的论调。而是常问自己：“在过去几天里你都做了哪些工作？”
标准四，增加公司内部非正式交流的机会，尤其是跨部门的横向交流；形成各种试验小组，并能迅速为他们提供暂时的远离总部的活动地点；举办大量而明确的社交和非正式活动，加强不同部门之间的横向交流。
标准五，欢迎顾客参与到发明中来。这里所说的顾客，一种是指内部用户，例如为公司内的管理信息系统部门或会计部门搞一项革新，那么这两部门就是用户和顾客了。一般来说，新的产品或服务项目都是可以为会计部门服务的。还有一种顾客就是市场上的商品使用者。鼓励不是销售部门和市场开发部门的职工与顾客进行有创造性的接触。公司应该习惯于将顾客请到公司来，邀请他们参加顾客试用评议小组，并且要求他们对部门完工的产品做初步试验，参加设计或生产前的自由讨论评议会等等。通常在解决问题小组里，一般都有顾客作为正式成员参加。
标准六，宽容失败，但要求人们从中汲取经验和教训。这样，就有可能听到这样的说法：“薨，生产部门在准备过程中提出的问题可真是有趣。我们这次可真的是出了洋相。但是我们也学到了以前不曾见过的各种东西。我们是否明天就拿出一个改进设计的方案来再去和别人商量？”或者：“伙计，顾客试用评议小组确实对这个新包装方法提出批评，也许我们应该成立另外一个顾客评议组来尝试。但我认为，我们还是先努力一次把它搞好。今晚我们就把自己的人都叫来，看看我们是否根据这些批评意见将它进一步修改，或者是否干脆放弃它，尝试别的方法。”而不是这样的话：“是生产部门的那帮蠢货没把它弄好。我知道设计本身没有问题。我们得搜集一些分析材料，以便在高级管理人员会议上向他们摊牌。我们无法忍受让别人继续胡说八道了。我曾经告诉过上级这是一个很好的设计，一切都被考虑到了。可是我不能让你们部门那个年轻人说三道四。”
标准七，做新产品或新服务项目的开发者——那些革新迷们坚强的后盾，这些革新迷们的确有一点倔犟，有一种“不到黄河心不死”的执拗。但正是他们将分析思想转化成了市场上的成功，他们也因此而闻名于公司。
标准八，尽管公司公开声明允许有一点固执，允许适度的我行我素，但是革新迷还是应当尊重集体努力、合作共事的做法，因为这包含了务实精神。事实上，虽然这些革新迷蔑视公司领导层的争权夺利、公司下达的政策和总部那些职能部门的员工，但他们与各方面的协调能力并不弱，他们可以巧妙地发掘公司第一流的人才来充实自己的小组，并能够征求到公司各部门的方方面面同意，给他们时间、给他们提供场地以及其他资源来完成他们那前途光明的项目。
标准九，那些取得辉煌成就的明星式的革新迷也都经历过失败的磨砺，而且他们的失败尽人皆知，这也是他们人生经历的一个组成部分。他们常常公开地谈论令他们难堪的每一件事，同时也说清楚他最终如何通过不懈的努力解决了这些问题并取得成功。因此，人们从来不用诸如“一个善于辞令的人”，“事情未见分晓时，他是始终不露面的”，“在爬到上层职位之前从来不得罪别人”，“永远不犯错误”等等的言词来形容革新迷。
标准十，有关那些创新斗士、“以其他方式同公司总部进行斗争”、“窃取资源”、“从其他部门得到违反公司规定的帮助”和“给予其他部门以违反公司规定的帮助”等等的故事会被新职工和领导们经常提到。在这些故事里一般经理扮演的角色总有点像坏蛋。
标准十一，解决问题的一般方法不是“大量的投入资源”而是快干、小型队伍（5~10 人，甚至更少一些）、灵机一动式的办法。
标准十二，各级经理反复倡导人们不要受公司制定的规章制度的限制，并经常鼓励革新迷暗中打破这些规章制度。
标准十三，领导者在听到出现了一个革新小组的消息，不要去做刽子手，在革新小组开始与官方某工作小组的课题进行较量之前就把它扼杀在摇篮中。本能的反应最好佯装不知或付之一笑（似乎在说“又出现了一个执拗的家伙”）。
标准十四，高层管理人员和创新精神是相互交融、合为一体的。也就是说大多数高层管理人员都曾经历过一个或更多的通过艰苦创新并取得成功的过程。
标准十五，与参加一个公司或事业部或职能部门级别的大项目相比，加入一个小型的队伍从事一项规模不大的（但完全是“自己”的）研究项目效果要好得多，那些新进人员更是如此。在公司里，被视为真正有地位的英雄的是那些远离舒适的工作环境而去从事既小又十分关键的面向未来的问题或项目的创新勇士，而不是那些有权支配公司资源的领导者。
标准十六，允许产品、服务项目和开发小组本身存在一定程度的重叠。产品重复生产，在市场上互占地盘，缺少可兼容性和一致性不一定就是好。
标准十七，从事产品或项目开发的人能够破除职能部门那些循规蹈矩的工作程序。换言之，新产品的研制者经常可以要求制造部门中止正在进行的生产而为他（或她）进行新产品的生产。能够满足这一要求的是那些有权做出决定的人。
标准十八，实际中的工作是无法未卜先知的，而进度表和计划评审图则只有把实际工作划分成少数几个阶段，各以实事求是的有着重大意义的工作要求为标志，要求人们一定要按时完成。这种罗列清单的做法，实际上毫无意义。
标准十九，产品的宣传、展览和表演都有自己的特色，公司到处“散发”出本公司产品的“气息”，或者说人们在公司里到处都能“闻”到产品的“气味”。
标准二十，经理都有意识地培养实际而合理的紧迫感，也就是有意识地给小规模研制队伍确定合理的目标，尔后减少资金成本，增强压力。
标准二十一，尊重革新者，提升那些并非高明的革新迷。完成一项实际工作（例如，将一个产品或一项服务投入市场）比在行政管理方面循规蹈矩、表现良好更为重要；相反，如果没有什么创新和建树就意味着以后不被重用。
标准二十二，鼓励（甚至要求）所有工作人员占用 10%~20%的时间进行个别研究或试验，尤其是对设计人员、采购人员、产品经理、信贷经理或工程师等更应如此。对其他人来说，帮助这些人解决难题也是等于在为创新立功。这种帮忙将受到公司的奖励，而不会被指责为不务正业。领导者利用各种方式（正式或非正式的系统）密切关注自己领导下的人员是否致力于个人发明。注重有意识地奖励那些有聪明而富有远见的发明活动，哪怕这些活动最后一无所获或只是取得一些小进展。
标准二十三，公司大力提倡这样的说法：“你最好在今天下午就同汤姆（市场开发部门）、彼得（生产制造）和乔（销售人员）碰个面，再从甲乙事业部找两个人来研究一下解决办法？对了，还可以给丹（用户）打个电话。在这件事上他或许可以提供些帮助。记着告诉我你干了些什么？”而不是说：“让我们成立一个委员会，让琼斯、唐、吉姆、乔治参加并给些建议。我们已聘请李任委员会主席，这样就不会打乱福特（李的上司的上司）的部署了。同时，计划大约在8个星期内对各要点进行正式复审。”
以上所列的清单全部是彼得斯从实际观察中归纳而来的，尽管他并不确信第一流创新者都可以同等鲜明的程度同时具备上述全部特征。然而不可否认的是，这些能够作为如实评价每一个组织的创新精神的标准。
三、创新从小开端起步
（一）什么是小开端
彼得斯认为，无论企业界大小，无论制造企业还是服务企业，每个组织内部都应当涌现大批以实际应用为目的、迅速发展或迅速放弃的小开端。
所谓“小开端”主要是指一种快速采取行动，不断进行试验和摸索的态度，其目标在于想方设法减短开发周期。这种态度意味着绝不能把全部指望都寄托在大项目或中心研究开发实验室。也正是这种态度使得创新行动小组在问题、机会或有竞争性的新产品刚一出现时，就能齐心协力地奋力工作。
实行小开端的方法，犹如进行一场质量革命。它要求每个企业的每个组成部门都彻底端正态度，并至少具备10个先决条件：
（1）鼓励员工到顾客中间去，倾听他们的意见。
（2）邀请顾客到企业中来，深入到工厂和实验中。
（3）培养“先做实验”而不是“先写建议书”的习惯。
（4）采用小型行动小组的形式来完成几乎所有任务。
（5）视供应商为经营伙伴、共同创新者，而不是对手。
（6）破除官僚主义束缚，使小组正常工作。
（7）压缩机构层次，各职能部门之间配合迅速。
（8）保持一种“创造市场”而非“瓜分市场”的本能态度。
（9）把每种产品都当做一项有待连续不断的改进的实验。
（10）职能部门管理人员要传播和利用那些迅猛发展的实验的信息。
使大公司从“小”的角度考虑问题是很困难的。正如经济学家和实业家保罗·霍根在给当时的埃克森石油公司董事长小克利夫顿·加尔文的信中所说：“因为你们是一个大公司，因此才会落入大规模行事的陷阱。但是，开创一项尔后逐渐扩大的经营业务与一开始就从大规模干起是完全不同的两码事。你应当仿效自然界，自然界中所有重要的开端几乎都是不引人注目的。”
彼得斯认为，明尼苏达矿业制造公司比其他大企业更善于从小的开端做起，尽管该公司拥有销售额达90亿美元的规模，但它从不由于某个计划项目太小而不去对它进行考虑。杜邦、宝洁等公司以小组为基础的产品开发计划，也显示出它们为压缩规模，提高开发已付出非常大的努力。国际商用机器公司组建了“独立经营单位”，而米利肯公司首创几千个顾客活动小组。
（二）“大项目”“小开端”
行之有效的大项目实际上也蕴含着“小开端”的方法，正是你追我赶、热气腾腾的小忙乱景象，最终汇集而成一个复杂的系统。
彼得斯认为处理大项目与小开端之间的关系应首先做好以下几点：
1.要以“小”包围“大”。
关于小开端的设想可以各种各样，永无止境。但无论如何，大规模的超级组织化的项目外围，应该有很多小开端的项目和局部项目围绕。例如，通用汽车公司一位高级经理就曾经向彼得斯介绍，他们公司的一个独立小组就创出了：
用于1973年型号的克尔维特（Corvette）轿车上的弹性防撞系统。
用在1986年型号轿车上的玻璃纤维车轮。
玻璃纤维弹簧（这个发明还用上了“指令计算机”）。
用在菲尔罗（Fiero）轿车上的“友好挡板”。
用在1980年克尔维特轿车上的玻璃纤维防撞杆。
这些没有公文、文件的小规模创新活动，只须花数量很少的钱和1/10的时间，就能实现在“计划过程”外围开设非正式小组进行各种创新活动的目标，这些小开端为公司的主要项目取得成功铺平了道路。
再如，太平洋贝尔公司需要一套能自动完成100万项业务往来手续的系统，它当时收到两份概算，一份由企业外部的一家大公司提供（它估计耗资1000万美元，3年完成），另一份由本公司重要部门提供（550万美元，2年完成）。最后，来自南加州分公司的3名雇员抱着试试看的态度承担了这项任务，结果只用了 60 天，花4万美元就研制出了这套系统。
2.给小开端以真正的自主。
只有纯粹的小开端还不能满足创新要求，进行小开端的企业还应该确实从目前占主导地位的经营部门中独立出来，自成系统，这样才会享有真正的自主权。
在这方面成功的事例数不胜数，但是当创新者真的站在大公司的位置，从小项目做起，并不像说起来那样容易。《创新：进攻者的优势》一书曾回顾了杜邦公司在轮胎帘布材料从尼龙转向聚酯时，将领先地位拱手让给了纤烷丝公司的经过。当在尼龙帘布市场占有75%份额的杜邦公司了解到其他公司在试验聚酯帘布时，它马上开始试验，这是杜邦引为自豪之处。然而非常令人遗憾的是，杜邦公司开发聚酯的小组只能够令人在轮胎帘布开发中心测试自己的试制品，可这个中心是受占支配地位（又很赚钱）的尼龙部门管理的。该部门的专家提出“友好建议”和老于世故的警告，使得杜邦的聚酯开发计划半途而废。而同时，在尼龙市场上不用担心自己已有盈利地位的纤烷丝公司，轻装上阵，打入轮胎聚酯帘布市场，很快就占有了市场75%的份额。
3.小开端应保持资金紧缺，装备简单的状态。
需要特别关注的是，大公司、大项目阻碍创新的一个重要因素是资金太多。根据彼得斯的经验，资金充裕的大组织很少会有大作为。同理，如果总公司向新购入的小企业提供过多的资金，也经常会导致这些小企业误入歧途：没有压力了，项目又分得过细。而花钱过多、项目过细就会引致失败。即使是关系公司命运的紧急项目，也应该小到对一颗颗螺钉、一个个软件都进行精确计算。
四、不断提升创新能力
（一）成立小型创新小组进行产品开发
要想跟上变革时代的发展速度，各企业需要付出比以往任何时候都多得多的努力。但是，他们该如何做，才能大大缩减新产品从设计、生产到销售服务的整个开发周期，从而追赶上那些新涌现的竞争对手的前进步伐呢？
彼得斯认为，解决的办法是把各关键部门的成员混编在一起，组成小型的创新小组，把各个部门中墨守成规的封建式官员的权力接管过来。明尼苏达矿业制造公司一直就是这样做的，惠普公司也如此。20世纪70年代中期，弗里托—莱公司也采用了组成小型创新小组的做法，从而使产品开发周期缩短，在该公司内部对官僚主义和等级制度已经形成了根深蒂固的蔑视，所以办起来事情就顺利得多。如今，甚至那些等级森严、职责分明的公司如杜邦、普罗克特—甘布尔等，都在致力于打破陈旧的机构屏障，组成创新小组，使创新活动“立即”进行。
组织创新小组的方法十分有效，它有着其他方法无法比拟的优越性。关于日本的成功所做的研究同样表明了日本人在产品开发计划之初，就对工程技术人员、设计人员和生产人员进行了安排，他们重视的是如何破除机构屏障，使新产品易于制造。他们关于管理的概念有力地抨击了美国传统的职能分工主义。
彼得斯指出，管理者在组建创新小组时，应当思考以下几个问题，并尽力找出答案：
（1）能否“指定”或“任命”一个创新小组？
可以。正如通用电气的一位经理所说，理想的结果是创造出一个有利于创新的气氛，从而使创新小组能够以某种方式很自然地在恰当的时刻出现。
（3）一个理想的创新小组要多少人？
资料表明，应在2~125人之间，通常为5~25人。（即使是由2~3人组成的小组，也应具有多方面的经验——制造、市场营销和设计。）
（4）能否聘用一些兼职的领导人或兼职的小组成员？
彼得斯认为不行。主人翁感和责任感应当是不可以打折扣的。而“部分的主人翁”存在一个不合理的观点，你要么“在车上”，要么就“在车下”。
（5）何为最好的领导者？
最好的领导者必须是一个崇尚实干、善于采取行动的领导者而不是一个空想家。工作高效的创新小组应树立戏剧性的外表及注重实效（顾客、行动等）的作风。
（5）预期品质是否会受到损害？
不，品质有可能会更好。通常由于新产品研制速度加快百分之二三百，使得因产品系列的不一致或由于部分产品系列的重叠引发混乱而遭受的5%的“损失”将换来定价较高的好处。
（6）如果创新小组失败了，怎么办？
首先，应该肯定的是创新小组当中的大多数必定会失败。那些成功的公司面对创新小组的失败采取的办法是，准备好下一个新项目或另一个地方让他们继续干。假如没有什么缓冲地带或退路，则不会有多少人会愿意尝试创新。
（7）是否应该提供大量的物质刺激？
不。那些最优秀的（大）公司是从不搞这一套的。正如汤姆·韦斯特在《一台新机构的灵魂》一书中所说，不以大量的物质作为对创新小组的刺激只是为了能在今后继续从事类似的工作：“你搞成功了这台机器，于是你就能够继续去搞一台机器，即参加下一个更加困难的工作。”
（8）是否可以如宝洁公司所说的那样，对开发小组之间的竞争不加限制？
不能。事实上，宝洁公司始终坚持严格的品质标准。惠普公司也是如此。两家公司限制内部竞争主要表现在两个方面：①面向外部，不是纸上谈兵，而是真正走到有血有肉的顾客中去征求意见；②不允许推出廉价低劣的产品并因而使本公司在高品质市场上的某个产品受到冲击。产品必须具备超凡的高品质。
（9）其他值得考虑的问题。
——创新小组必须有采购权，最好是有权力在市场上购买零件。
——所有部门的积极参与。像福特公司参与开发的部门就较多，该公司让各方面都派出代表，其中包括顾客、经销商、供应商、市场开发人员、律师、生产人员、工程技术人员、设计人员以及管理人员和非管理人员。创新活动自始至终都离不开这些人的参与。而惠普公司和明尼苏达矿业制造公司参与部门就较少。彼得斯认为创新小组至少应当包括一位设计师或工程师，一位生产部门的代表，一位采购人员，一位会计，一位市场开发人员，以及一位现场销售或服务代表。
——专职参与。至少包括设计、生产和销售部门成员在内的小组关键成员从一开始就必须专职参与。而包括律师在内的其他成员，在活动进入最紧张阶段时也应当专职参加。这样做的目的是强调共同做出选择。如果员工兼职参加，就不会有什么热情。小组中的兼职成员很难成为真正的小组成员，他们清楚自己的利益所在。在开发小组中，他们顶多不过是一个“职能部门代表”，他们清楚自己应关注的问题是追究出现问题的责任，却不肯以革新迷和企业家的热忱去克服困难，推动事物前进。原来的职能部门负责对兼职成员的考评和工资报酬，但在他们看来，兼职人员在返回本职工作前不引起什么“惊动”就可认为是成功。所以，要想解决以上问题，关键在于奖励整个小组成员。按照每个人在小组中的表现评价各成员，甚至包括那些只是兼职的小组成员提供的依据。除此之外，还应处理好对协作的奖励问题。倡导协作的一些公司对协作行动给予量大面广的奖励以示鼓励。协作好坏的关键是人们的态度，而这些奖励如长期坚持下去一定能扭转人们的态度。
——一同工作。在小组工作中，水泥墙或灰泥墙是最令人厌恶的重要障碍，甚至只有一堵薄壁或隔开几十英尺远，都会让人员之间的交流以急剧下降，其下降速度可谓惊人。因此最好的解决方法只有使小组成员“生活”在一起。生产第一线的人应该和工程技术人员进行交谈，他们最好坐到没有隔板的房间去。办公室房屋面积的分配是一个棘手问题，彼得斯认为，在这样的情况，顾惜开支费用是一种不明智的想法。只要能使大家密切接触、共同工作，无论怎样做都是不过分的。
——加强交流与沟通。交流沟通过去是人们处理各种事物的灵丹妙药，现在尤为重要。进行交流沟通的关键之处在于经常举行这种会议，让所有部门的代表参加。与此同时要做出“不许代替”的规定。也就是说，不论是谁作为部门的代表出席会议（即使他只是一位低级职员，当天正好只有他在办公室）都必须被充分授权代表整个部门签文件，不论那天的会议日程上讨论什么问题，他都有充分的抉择权。现实中往往因为低级代表代替上司参加会议，使做出的决议尔后不能被执行，导致项目拖沓，而这也引起对时间浪费的不快情绪，从而致使进一步的拖延。
——当心“资源共享”的陷阱。杜邦公司在轮胎帘布市场上败北的事例，说明了资源共享对项目成败的重要性。轮胎帘布开发中心归原有的尼龙部领导，这一体制导致力量弱小的聚酯小组的开发试验进展缓慢。彼得斯并不相信为了每一个开发项目而应当把一项资源都分成双份。杜邦的这一实例是一种普遍存在的现实。事实上，研究报告表明，新的产品、服务小组与企业主要业务活动（如生产，市场开发，销售）之间分享资源，是阻滞产品开发和推广的努力的主要原因。
经理们如果想两头兼顾的话，最佳方法是至少应该使一些实验室或工厂，或部分市场开发或现场服务力量完全投入到新产品开发中去。这样，即使看起来代价很高，但实际上当将来回过头看时，代价往往并不高。
——外部人员的参与。开发计划一出台，就应该寻求供应商、经销商（或销售渠道的其他成员）以及最终用户参与合作。如果公司与他们彼此互相信任，那么，他们之中至少很少一部分人会为创新提供意见。
（二）多用创新型“偷取”
市场在分化，消费者的选择也在迅速增多。为个人消费品或工业用品的消费者择定购买什么，变得越来越困难了。所以，具有独家特色即在不断增加的竞争对手、产品和服务中显露头角是企业的生存之本。
在彼得斯看来，独家特色其实源于模仿。在不断加速发展变化的经营环境里，公司必须摒弃固步自封，首先要学着去模仿最优产品，然后加上自身独特的修正和改进，使产品成为更具竞争力的产品。为此，公司应该积极地收集竞争对手以及那些令人感兴趣的非竞争对手们的信息。让自己成为一个“不断学习的组织”，放弃过去那种“如果这不是我们的主意，那么它就不是好主意”的高傲态度，做一个坚定的模仿者、修正者和改进者。彼得斯称这种学习为“创造性偷取”。他指出，作为公司领导者应该经常这样问自己：在过去的 60 天里，自己从竞争对手们和非竞争对手们那里“偷”到了哪些主意？彼得斯建议，如果改进和采用了的主意不足10条，那就应该立刻去壮大并加强“创造性偷取”计划。
成功在于独创性，这是无可厚非的真理，但彼得斯又极力鼓励人们做一个模仿家，他认为原因主要有3点：
第一，所“偷”来的每一个设想应该改进和提高，以便能够适应自身特定的环境。
第二，独创性通常是成千上万个小改进积累而成，而不是源于一个突破性的设想。如米利肯公司的车间擦手巾，这些改进最终彻底改造了以前的产品并开创了新市场。大多数这样的小改进都是由其他人在其他市场上已经做过的，例如和顾客建立电子联系，某种意义上说这种做法是从美国航空公司的 Sabre 系统那里“偷”来的。尤其是一些小公司的试验，实际上值得注意。
第三，模仿与突破性思想不存在冲突，相反，模仿提高了发现突破点的可能性。例如，最有创造性的科学家都是一些集大成者。这些人将一些分散的设想组合起来并进行改进来解决当前的难题。达尔文学习了马尔萨奇用 60 年时间对人口过剩问题的研究之后，发现其思路与他在戈拉帕斯岛上获取的原始资料相吻合，关于进化的“突破性”的公式就是这样出现的。《物种起源》一书也就成了独一无二的，这是一个最好的创造性偷取的范例。
这种“创造性偷取”过程在经营上通常意味着能力。例如药品批发商麦克森公司从美国航空公司那里学到了电子联系的方法——并且在一个根本不同的行业里创造性地应用了这个概念，取得了在该领域里决定性的战略优势。
但是，这种“创造性偷取”绝不可以和一般的模仿行为混为一谈，后者在这个高速变化着的世界上愈来愈无用武之地。如果仅仅是简单地模仿竞争对手，那将妨碍公司借以获取优势的独特性。创造性偷取则是从不同凡响的对象那里取得为我所用的好设想，其惟一的目的是创造独家特色。
总而言之，彼得斯不断地提醒领导者要热切地追求独特性。企业在市场上的总体目标和位置不能够模仿他人。但是这个总体目标细节的改进可以从其他任何组织中任何人为提高质量、服务和响应能力等付出的艰苦努力中获益匪浅。
同时，彼得斯强调要重视顾客的看法，对待顾客要真诚。顾客可以有任何理由喜欢竞争对手的产品。即使通过测试可能看出自己的产品有多项指标都高于对手们的产品，但是如果公司市场占有率只有15%，那么一定有某些明显的失误。
（三）流畅的沟通形式
惠普一位资深经理曾说过，虽然我们无法断定创新过程到底是如何顺利进行的，但有一点我们十分有把握，那就是我们做任何事情的基础，都定位于流畅平易的沟通方式，及彼此自由自在的互相交谈。
彼得斯认为，优秀公司在创新过程中，其沟通系统都具有五大特征：
1.沟通方式不受形式拘束。
在迪吉多公司，总经理奥尔森总是定期和一个被称为“工程委员会”的举行会议。该委员会是由 20位左右、来自迪吉多各阶层的工程师组成的。奥尔森亲自设定议题，并不时更换委员会的成员，以此不断促进新观念、新构想的交流。
在3M公司，有大小开不完的会，但很少是事先安排预定的，大多是几个不同部门的人临时集合商讨问题。这主要是因为公司环境犹如校园，气氛融洽平实而不失学术气息，加之公司组织结构的本质，使得大家极易在短时间内就彼此认识。这样，几个志同道合的人自然地就会经常凑在一起了。
2.沟通手段频繁而热烈。
彼得斯在分析大部分曾参观过的公司时发现，相处了一二十年以上的资深主管，除了安排正式的会议外，通常绝少参加其他任何聚会；即使参加几乎也只是保持缄默，冷眼监督，最后礼貌性地评论一下。更极端的公司甚至同一层楼的同事之间都用公文便条进行沟通联络。
这种情形和优秀公司的沟通方式简直有天壤之别，例如凯特皮勒的十大最高主管每天的“无固定议题、无记录”（no agenda no minutes）会议；福罗工程公司十几位高级主管每日的“咖啡闲聊聚会”；麦当劳公司的高级主管每天必定讨论问题。
3.为沟通提供所需的物质支持条件。
一家公司经理在为沟通提供物质支持时做出了一项创举，他把公司餐厅里4人用的小圆桌，全部换成长方形的大长桌。这是一意义重大的变化，如果用小圆桌，就只是4个熟知的人总坐在一起进餐。用大长桌的情形就不一样了，其他陌生人就有可能坐下来和他们聊天，这样一来，研究人员就有机会遇到其他部门的销售人员或者是从事产品制造的工程师。这就犹如在玩概率游戏，每增加一些接触的机会，都能增加员工之间的意见的交流。
英特尔公司建在硅谷的新大楼里面设置许多小的会议室，员工被要求在那里吃午饭，解决问题。每个会议室里面都有黑板，以便进行交流。
4.为沟通提供推动机构。
推动机构是刺激创新交流系统的又一有效方法，优秀企业甚至把创新活动制度化。IBM的“革新人员计划”，“革新人员”是其总裁沃森想培育“野鸭”（沃森从丹麦作家易卜生那里借用了这个比喻）的具体体现。
在 IBM公司，大约有45位这样的革新人员，这些人被称为得天独厚的“梦想家”、“异教徒”、“讨厌鬼”、“自行其是的人”和“天才”等等。一位革新人员说：“在 IBM，我们十分受重视。企业给我们提供许多企业副总的位置。”这使革新的负面影响减少到最低。彼得斯警告说，必须谨记：最严重的挫折，即那些真正会留下疤痕的失败，往往是由于缺乏认真明确的指导沟通，而任由计划进行。
（四）清除创新的绊脚石
创新就意味一些加速采取行动的策略。另外，创新还有一个更胆大的要求就是主动地大张旗鼓向陈规陋习进行挑战，哪怕其中的许多规定是自己辛苦地制定出来的。当然，这并不意味着可以去犯法，可以羞辱一起工作的同事（或顾客、供应商），或者允许次品出厂甚至进入试销市场。
彼得斯所说的“要求”指的是打破那些官僚主义的陈规陋习（哪怕是已经成文的）和妨碍工作开展的常规行为。
彼得斯认为，在一个完美的世界里，不会存在什么成文的或其他形式的陈词滥调的规章，而且不会由于不同职能之间的嫉妒或为了维护本部门的势力范围而妨碍工作。但是，不论人们怎样竭尽全力地向官僚主义做斗争，规模较大的组织内部永远不会是一个完美的世界。因此，力求不断提高质量和增强灵活性的进程都要求人们打破阻碍相互交流的迂腐的条条框框：
（1）宣扬“建设性越轨行为”可以采用讲故事的形式。讲故事是领导者在宣扬“建设性越轨行为”时的重要手段。讲故事能清晰、明确地阐明自己的观点，因此彼得斯建议领导者利用讲故事来赞扬创新者们适当的越轨行为，同时也歌颂他们忠于共同价值准则的态度。例如，可以公开笑话他们东偷西拿的细节小事，同时应赞扬他们工作的质量和对同事的新观念的支持。也就是说，在每进行一次谈话时，都应设法插入至少一段，讲述为了加速创新而发生的被彼得斯称为建设性越轨行为的事例；每期业务通讯上，最好刊登至少一个建设性越轨行为的故事。
（2）定低吃水线，打破任何陈词陋规。已故的比尔·戈尔（Gore_Tex及其他医疗产品制造商戈尔联合公司的创始人）对于控制风险有过一个十分高明的比喻，他说：“在吃水线以上你想干什么就可以干什么”。“在吃水线以上”也就是所做的任何事情都不影响该组织的基本整体性。
彼得斯认为这个比喻在某种意义上非常有用。也就是说，事实总是已经转变为将吃水线定在什么位置的问题。比尔·戈尔就将吃水线定得较低。这使他几乎可以放手让下属干任何事。事实上也确实如此，1986年彼得斯最后一次见到戈尔时，他就对彼得斯夸口说他们的一家欧洲下属公司没跟他打招呼就买下了一家工厂。
另外，彼得斯还提出“亲自动手和做小事”的原则，即摧毁那些阻碍创新障碍，使领导者有更多的机会成为创新的象征。当经理直接介入清除这种“小障碍”的工作时，不仅为小组提供了有力的支援，同时也是在向所有参与者传递一个强有力的信息：公司不会容忍创新小组的工作一开始就被这种障碍所困扰。清除这些小绊脚石并斥责造成这些困难的人，是加快实验创新活动的非常重要的一项工作。
五、培养创新斗士
彼得斯认为，任何一项革新项目，无论是有关组织结构的还是新产品开发方面的，成功的几率都很小，因此必须学会鼓励那些满怀热情、奋力创新的人们，即使他们之中的多数人没有始终善其事，而且多数项目将会失败。
为了适应加速变化的环境，大批创新项目应该上马，这就要求公司支持尽可能多的“超越道理的、坚定的”创新斗士涌现出来；要摆脱传统观念的束缚，容许创新斗士造成某种程度的混乱；还要让这些创新斗士到处崭露头角，不管是工程技术部门还是人事部门，也无论是独立的经营单位还是周密计划的大型项目的边缘地带，都要让创新斗士不受抑制、遍地开花。正如萧伯纳在《人与超人》中说：“识时务者会使自己适应周围世界；不识时务者则总是想使世界适应他自己。因此，所有社会进步全得仰仗不识时务者们。”
（一）何为创新斗士
彼得斯认为，大部分咨询企业急需更强的创造力，问题在于，它们往往混淆创造力和创新。所谓创造力是指想出新事物，而创新则是把这些新想法付诸行动。一个十分有价值的新构思也许几年时间内都还没有付诸实施，不是由于看不到它的好处，而是因为没有人愿意承当把它付诸行动的责任，但是，思想的价值仅仅在于它的使用。没有被使用，它就毫无价值。
彼得斯发现，在美国的企业里并不缺少具有创造力的员工，缺少的是创新者。人们大都以为创造力会自动导致创新，其实不然。有创造力的人倾向于把解决实际问题的责任推给别人，他们是“瓶颈”，他们从来就不曾尝试为自己的思想找个听众，把这些思想付诸实施。而创新斗士的可贵之处正在于他们不是毫无价值的空想家，只会做白日梦，他们也不是伟大的思想家。也许，他们可能是专门盗用他人构想的小偷。不过，最重要的是，他们是个非常讲求实际效用的人。有必要的话，他们会依靠一股拼劲，把别人还处于理论阶段的产品构想变成实际的成果。
彼得斯认为，领导者应该做的就是每天都找出一两次特别机会，公开地对革新迷大加赞扬，或者为他们进行辩护，或者帮助创新斗士们清除前进路上的障碍。去访问任何部门，尤其是访问支持部门的时候，都最好借机鼓励至少一位在搞新项目的革新迷和一位虽帮助革新迷、但至今仍无人知晓的支持者。
（二）创新斗士的支持系统
创新斗士好似战场上的先锋队，往往第一个遭到射杀。因此，因为创新斗士而受益最多的，是那些对创新斗士有完善支持网络的企业；在这个网络的支持下，创新斗士的力量不断地发展、兴盛和壮大。这一点怎么强调也不过分，没有支持系统，就没有产品斗士，也就没有创新。
优秀的企业留给彼得斯最深刻的印象，就是他们对创新斗士的支持系统，既周全又严密、彻底。实际上，成功企业的组织结构就是培养创新斗士。特别是这些企业的组织制度中故意留有一些漏洞，以便创新斗士有事可干。
“简陋车间”是最常见的一种支持系统的方式，所谓简陋车间就是给进行开发的创新斗士一块进行研究的空间。例如，在一家营业额超过50亿美元的生产测量器材的公司里，近日推出的5 项新产品中，就有3项是由该公司一个典型的“简陋车间”开发出来的。这个简陋车间位于离公司总部 6 英里远的一座两层楼的仓库里，虽然里面昏暗而脏乱，但总有那么8~10个人在里面工作。负责技术指导的并非是位天才，他只有高中同等学力。该“简陋车间”的第一项产品就是当初在短短的 20 天里研制（并制造出样本）出来的，现今每年创造的营业额高达30亿美元。
（三）培养容忍失败的精神
创新斗士的产生并不是自然而然的，而是要有适当的环境才能造就出来，如公司的传统精神、多重的支援系统，尤其是对失败的容忍态度等，公司鼓励培养的是一群努力不懈的创新斗士，而不是几个富有创意的奇才。
彼得斯指出，为增强竞争力，公司必须加快行动，缩短创新周期。而鼓励更快地行动就意味着同新的未尝试过的东西打交道，就必然意味着会产生更多的失误。在复杂的局面下进行创新会产生失败，要干得快些，失败也来得快些。因此大大加快创新速度的秘诀是：大量的失败和加速失败。
此外彼得斯认为，那些赞成“有价值的探索即使失败了可以看做正常现象”的思想的人，是很有特色、很有个性的。他们的“缺点”就在于他们在大庭广众之下敢于公开谈论他们过去遭受的失败。为了能保持持续的发展，他们需要对大量的新东西进行试验。探索是艰难的，试验就意味着失败，甚至是一败再败。用彼得斯的话来说，他们需要“增加失败的速率”（即尽快地将那些不可避免的失误一个个排除掉）。为达到这一目的所采用的主要方法就是在每一个可能的场合极其详尽地讲述他亲身经历过的挫折和失败。这种行为所传递的信息是：“你可以失败，从失败中汲取教训，并且最后达到成功的顶点。”
在很多机构中，人们都对失败讳莫如深，不敢公开那些最微小的失误。彼得斯指出，假如领导者今天没有为一个有意义的失败喝彩，为向陈规陋习的挑战叫好，没有支持创新斗士清除前进途中的障碍，那就不是快速创新的坚定支持者，而只是一个彻头彻尾的保守者，一个害怕失败的人。这种对失败不加支持的行为所造成的严重后果有：
（1）小的失败被隐瞒和恶化，直到它们铸成具有更大危害性的错误。
（2）小的失败因为不被接受，也就不能迅速地引起必要的调整。
（3）伪造数据或非常随便地、片面地对数所进行解释，使失败看上去就像是成功。
（4）主要职能部门的负责人由于不想在同一级别的人面前丢面子，使数据被隐瞒下来，从而使能够帮助他们的其他职能部门毫不知情。
（5）高层领导人被蒙蔽或被引入歧途（至少是由于失职造成）使自己愈来愈按照错误见解行事和承担责任，以致后来出现更大的失败。
（6）由于从来不将失败摆出来进行讨论，也就无法从中吸取经验教训。
六、创新的五个考核标准
彼得斯发现，要让大家关切考核创新这样“软”的事情，毫无疑问定量考核那些大部分人认为无法量化的现象是最佳的方法。
彼得斯指出，在考核创新时必须考虑到五个要素。
（一）什么才算是真正的创新
精确的定量考核，将涉及一个令人头痛的问题，即“什么才能算是真正的创新”。彼得斯在研究创新的定义时，他倾向于拓展创新定义中新产品范围的外延，其理由至少包括三条：
（1）小的可能变成大的。小的变化可以创造出对一种产品新的、不断增长的需求。甚至在尖端的技术领域，一个虽然很小的、但受用户所欢迎的创新式方法，能出乎意料地增加许多新用途，吸引许多新顾客，以至开拓新市场。20世纪70年代初，弗里托莱公司为追求大的盈利机会，将产品开发集中在开拓全新的产品系列，但其创新平均的成功率并不高。在 70年代后期，他们开始致力于“产品系列扩展”。所谓“产品系列扩展”一般是指对原有产品作一些小变动。但是，弗里托莱公司发现小变动往往能带来大收益。增加一种新尺寸的挂包能吸引大批新的顾客。在老产品基础上加一个新特色能开辟一个新的市场。在其他行业也是如此。重新包装一种建筑材料，可使建筑工人在劳动中易于传递。
（2）小变化的积累为产生大创新提供主要源泉，其目的在于使每一种产品和服务加速更新换代。有一些优秀公司的例子，如苹果计算机公司在短短几年内曾对其拳头产品苹果-Ⅱ型机进行了几十次的改进，每一次都创造出新的用途。随着时间的推移，该公司逐步实现了全面的更新换代。同样地，Nieman-Marc us公司各个百货部也修改商品布置，最后只能从表面形式还能看出一点原样，而实质内容已经全部改变了。事实上，研究结果表明，大多数划时代的新产品（在以科学或工程技术为主的公司里，它们被称为“技术标杆”）并没有涉及大的突破。相反，这些新产品是许多次改进的积累的结果，每次改进虽然都很小，但是这些小的改进最后使顾客更乐于使用该产品。
（3）“时刻想着创新”和“到处都在迅速行动”的气氛是最必不可少的基础条件。致力于小改革就等于增加了取胜机会，一般还能提高对创新的关注和热情。那么，是否会由于忽视大的突破，在小事上花费的时间和精力过多而形成危险呢？当然会。但是一般而言，过度重视寻求奇迹般的突破比过度重视经常的、方便用户的小变化更为危险。
（二）把报酬与创新挂钩
彼得斯认为，对创新进行定量考核也许会引起争议，但考核创新的决定性因素就是要将评估与定量考核相结合。
明尼苏达矿业制造公司首先在报酬方面做了尝试。报酬，特别是较基层人员的报酬，已与前几年推出的新产品销售收入占总收入百分比形成直接挂钩。如果公司已经把什么算是创新这一问题解决，那么，就可以尝试着让报酬和考评还有定量的创新指标之间建立密切联系。
但是，定量考核不是一件很容易的事情，因为定量考核创新成绩的目的在于促使人们多干和快干，而把创新与报酬相联系是有风险的，对质量的考核办法也会遇到同样的问题。如果考核最后演变为官僚主义的烦琐条文和死板规定，就可能偏离原先的主要目标。例如，为了迎合考核创新成绩的制度，人们无奈之下只好每周都给一个具体的产品增加几种未曾有过的颜色，从而使得产品的目录不断变化，但实质并未改变。很明显，这毫无意义。
若想彻底消除产生这种官样文章的可能性，必须给什么是创新明确地下一个被大多数人所接受的定义。然后将经理和其他人员据此定义分为三或四大类进行考核，并与相应报酬直接挂钩。
（三）使创新要求达到一致
所谓使创新要求达到一致就是向企业各经营单位提出完全一致的要求。道理很简单，每个事业部，不管是老的，还是新的，也不论是成熟的还是刚建立的，都应对自己产品的更新换代负责。任何一个事业部或经营单位都应靠自身力量来培育自己的新产品，而不应只等待着他人的帮助，或者被当做“金奶牛”或“摇钱树”为别的事业部开发新品提供资金。
彼得斯认为统一创新要求的重要性怎么讲都不出格。他提出了确凿的论据加以证实：
（1）所有的市场（包括已成熟的市场），正在向细分化趋势发展，并越来越为高增值的专业生产厂家所统治。
（2）独具特色化的成熟产品盈利最大。
（3）任何产品基本上都能够使之特色化或改变面貌。
彼得斯说，如果我不主张目标统一的话，那我将给较老的、反应缓慢的事业部或单位提出更严格的创新指标。那些与新市场相连的事业部，因为竞争迫不得已自动地做出迅速反应；而那些与老的、已经成型的市场相关的事业部假如干得好就极易自满，或陷入只重成本和价格的错误观念。
（四）使创新指标被广泛的应用
彼得斯强调，营造一个人人都关注创新的氛围是实现企业创新的中心目的。因此不但要定性地而且要定量地追踪和考核创新活动。在每个经理人员的奋斗目标中加入一项创新指标。各个职能部门，包括培训和会计部门，每季度或每月定期召开创新成绩考评会议。总之，让人人都了解有关创新的信息并用创新指标激励人们的创新活动。
（五）号召众人积极参与
彼得斯指出，创新考核过程必须是人人参与的过程。对公司内各级别的各个员工都应提出这种要求，无论他是收款员、科学家还是事业部总经理。
七、关于创新与遗忘的几点建议
凯恩斯认为，“世上最难做到的事情不是让人们接受思想而是让他们忘却旧观念”。彼得斯对这一观点深表赞同，他认为，在这个经济变化莫测的时代有胆量遗忘才是企业领导者应具备的品质。有胆量收回说过的话绝非一件易事，为此，彼得斯强调，赶快吞噬自己，尝试着忘却。只有这样才能占有并保持自己的领先地位。
关于创新与遗忘，彼得斯提出了以下几点建议。
（一）不要幻想了不起的发现
每个人渴望再创造出可口可乐。可是，可口可乐的本质是“马后炮”现象，即成功=产品的多样性，说不准什么时候一个奇特产品的想法就会出现了，成功的机会也就来到，造出了下一个可口可乐，下一个 Zantac，汰渍洗衣粉、Four Weddings&；；amp；a Funeral、汉堡、克里内克斯纸巾等产品。微软远程在线研究集团数据仪器公司 VAX操作系统创造者戈登·贝尔（Cordon Bell）说：“我建议大家支持有望使企业改头换面的新方法，实验吧！”如果企业认为某个奇特的产品将是一个惊人的成功，那是因为企业已经了解了“它”，这也就意味着所有竞争者也都了解了“它”。能够开创新产品、新工业的产品，如美国联邦快递公司（FedEx）、美国有线电视网公司（CNN）、Postits，Ziplocs，这些公司把产品用在构想中所没有想到的方面。这就是全部关键所在。
（二）不要为启动资金担忧
彼得斯认为，大公司的主要问题之一存在着这样一种观念，认为公司不能启动某个项目，除非拥有了大量的资金。同样，这个问题也困扰着小公司和小部门。而事实上，任何组织，大到波音公司，小到培训部，都能够在真实环境下实验，而只需很少资金。彼得斯说，我们可以启动任何产品和服务，在约1 万美元左右即可，用6周左右时间内完成。小公司、小部门、资金还可更少：用不到500美元，花不上几周时间去尝试一种新概念。这不是目光短浅，这是目标长远，着眼于实验，着眼于眼前。
（三）无须畏惧愚蠢
彼得斯曾如此评价创新：创新都是愚蠢。
听起来似乎有点过分吗？彼得斯觉得确实应该这样评价。他指出，起初，便条簿就被认为非常愚蠢。传真机也被认为非常愚蠢。联邦快递、有线新闻电视网都被视为非常愚蠢。互联网在 1995年时还是愚蠢。甚至只要是人们脑子里模糊地感觉不太对劲儿的想法都是愚蠢。
但正如德维格·威特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）所说：如果人不做蠢事，任何明智的事也做不出来。就拿车轮来说，有谁需要它吗？当然不需要！在没有车轮的时代，社会是按照无车轮社会所设计的。大家都可以设想出那个发明车轮的人遭到的报应，其他人会将他杀死在山洞里。他们说：“瞧瞧这傻瓜，他竟然使用车轮。真正的人是背石头的。”或者说一些诸如此类的话。实际上车轮给人类社会带来了多么巨大的变化，只是在当时那种环境中它不被认可，只被视为是愚蠢的。
希望做创新者的人就要先当傻瓜！彼得斯说，这并不是在开玩笑，实际上，这么做意义重大，这是创新的要害所在。
（四）把平衡抛到脑后
生活不仅是创新。彼得斯认同了这一点：我们经营自己的小企业时，解决职员工资是大问题。任何企业的系统、基础设施、财务都应该保守一些。换言之，人们在创新与基础设施、系统、财务之间寻求一种“平衡”。
需要这样做吗？实际上，彼得斯认为人们无须刻意追求创新与基础设施、系统、财务之间的平衡。要去拥抱紧张，无须理睬平衡。彼得斯想到“紧张”这个词是在一次研讨会上，有人批评他是秩序的大敌。彼得斯反驳说，他当然明白创新与基础设施、财务这两种观念的重要性。但是，彼得斯提议这样陈述：我想要一个聪明过人的总经理，让他以每小时1000 英里的速度向西疾驰，大胆追求、勇敢创新。我还要一个财务长，同样聪明过人，以时速1000英里向东疾驰。我想让他创造壮举。我想让他们大叫，让他们处于不断紧张状态。
（五）意见不一致是十分重要的
“不要考虑意见一致”。这句话已被彼得斯重复了很多遍，对企业家、副总裁等他都说过。彼得斯指出，对你负责的重要人物应该是跟你针锋相对的人，因为他敢于提出不同意见。这种思想的表述，用成功的芝加哥公牛队经纪人杰里·克劳斯的话来解释就是：“如果你有两个思想一致的人，解雇一个。你要一个副本做什么？”
不错，每个企业，无论国有、私有，都涉及平衡系统、基础设施、规律性、一致性，也就是维护、记忆；发明新事物，也就是创造；忘记旧的事物，也就是毁灭。
但是，每个公司是否必须设置 3个平等的总裁，即创造总裁、保护总裁、毁灭总裁？彼得斯指出，或许达到 10 个人的企业需要正式建立这3个位置：创造之火的守护者、维护之火的守护者、毁灭之火的守护者。
彼得斯对设置这三个位置十分认真，他认为凡尝试过这种方法的人，他们的反馈都是积极的。这种观念的目的是克服两个困难：首先，任何一个人都不可能有效地囊括这3种思维定式。例如，守旧者的情感结构与毁灭者的情感结构是对立的；其次，在大部分企业里，守旧占上风，创造远居第二，毁灭根本谈不上。
（六）制定初步计划，力求快速而廉价
彼得斯说，如果“忘掉它”的策略运用到除科学以外的其他任何领域，首先应该是互联网。互联网将改变一切，人们不知道怎样或何时它将改变一切。因此，按照工业领袖戈登·贝尔和斯蒂文·特利恩的观点，实验吧！实验吧，说起来容易，但是怎样去做呢？彼得斯提供了一个超凡的方法：快速制定初步方案。
快速制定初步方案是一个微妙的过程。然而，许多人、甚至多数人吃惊地意识到这个表面上看起来简陋的工具其实既不简陋也不是工具。彼得斯指出，这是一种生活方式，可以说它影响一家公司创新的潜力远大于其他任何想法或策略。他说，你可以称快速制定初步计划为修养、策略、核心能力。至少，你要立刻开始考虑它，严肃认真地、切合实际地考虑它。
彼得斯制定了初步计划的法则，以期能助那些立志创新的人们（1）明确设计一个小规模而实际的实验，写出一页或不到一页的东西。现在就开始。
（2）廉价地收集“已知的”资料。
（3）寻找一位能够提供实验基地以及反馈意见的伙伴或顾客。
（4）为每一步确定一个具体的实际的最后期限。
（5）尽快进行试验越快越好。
（6）用电子笔记本，或活页笔记本汇报并记录实验结果。
（7）确定下一个日期，越快越好。
总之，企业要生存，发展是硬道理。而企业如何发展？创新。惟有创新才能使企业不至于被不断向前发展的社会所抛弃。而创新不可能事先周密计划好的，创新的源泉来自顾客，来自那些创新斗士，要想迅速提升创新能力，就要鼓励试验，鼓励失败，建立灵活的支持系统，并坚持让更多的创新面向实用目标，面向顾客，并使创新成为每个人的生活方式鼓励人们“偷取”别人的思想，提高组织的整体创新能力。