人是组织之本，不会管人，用人的领导，只配去守机床，人是社会的人，人管人，人用人，技术性，艺术性都很强兴业先聚才——为官之要，重在得贤为官之要，重在得贤，自古开明官神大都求贤若渴。
在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。实践证明，拥有资源优势，资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源，拥有人才，才拥有真正的优势。拿一个企业来举例，它即使拥有雄厚的资金，先进的设备，但如果没有高素质的经营管理人才，也很难取得良好的经济效益，美国通用汽车公司的总经理斯隆曾说过：“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”这句话极其深刻的表明了人才在现代领导管理中的重要性。
而，作为一个组织，要想获得长足的发展，必须能聚才，首先要善于挖掘人才，古人语：“十剑立泽，必有芳草；十步之遥，必有俊杰。”开发人才资源，首先要立足本地，眼睛向内，大力开发使用现有人才。要扩大选人视野，搜集人才信息，打破地区与部门的局限，使人才资料进网入库，实行动态管理，以便在使用时充分选择，合理配置。要不断地引进人才，人才引进是最有效的人才开发的方法，解放思想，打破各种清规成律，不拘一格选拔引进人才。
大肚容“逆才”——惟才是举
所谓“逆才”就是那些工作能力强，工作几乎无可挑剔，但常给领导挑刺的人才。自尊过强的领导不喜欢这种下属，因为说不定什么时候就会给自己一个“下不了台”。所谓容逆才，就是要容得下那些见解独到，思维敏捷，敢于给领导挑毛病的人，之所以称这些人为“逆”是因为，这些人用起来不顺，哪壶不开提哪壶。
无论是哪种领导都喜欢用好用的人，而不喜欢违背自己意愿的人，其实，这是一种心里障碍。这种心理障碍致使一大批有作为或有发展潜力的人才得不到发现和起用，甚至遭到压制。作为一个现代领导者，对逆才应有一个端正的认识。那些敢于发表不同意见，甚至与领导争得面红耳赤的人才。不一定就是与领导的志趣相悖，在许多情况下，能够倾吐逆耳忠言的人，往往是表里如一，刚正不阿、襟怀坦白，才华出众的人才；而一味顺从自己的人，则不一定就与自己志同道合，在这种顺从的表象背后，也可能隐藏着无能，狡黜或者别有用心。“逆才”提出的意见只要符合事实，不是出于报复心理，不存在哗众取宠之心，即使再尖刻，也要认真听取，如果对于改进工作有帮助则更要虚心接受并给予表扬与鼓励，因为这是领导最需要的。
乐于容“逆才”起码有三个好处，一是可以得到大量反面情况的信息，从而激发想象力，促使领导产生一些新的设想对策，避免思想僵化，有利于创造性地开展工作；二是容易使周围的人感受到一种民主气氛，使更多的人敢于直接对领导提出意见和建议，最大限度地激发人的创造性；三是听取反对自己的意见有利于优化决策方案。
尺有所短，寸有所长——量才而用
组织成员各人的能力虽然各异，但都是各有所长，领导者要善于发现并利用他们的特长，并将他们安排到最合适的岗位上去。
这个人的价值也就得到了最好的发挥。不然，不仅浪费了人才，于事也无补。
古代对于选武将，选文臣都是十分慎重的。用人之长就是一个很重要的原则。相传齐桓公曾经就大臣的人选问题请教了管仲。管仲分析道：弦商口若悬河，不贪图金钱，通达人情世故，可以任命为司法大臣；隰朋在上下阶梯时神采飞扬，对待宾客彬彬有礼，可以胜任外交大臣；宁武不仅能开垦草原，还能建立村庄，拓荒地种植粟米，可以提拔为负责农业的大臣；公子成父足以统率三军，且能不顾个人安危，在沙场上拼死拼活，做防御部的大臣可保国泰民安；东郭牙在与君王面面相对的时候，还能冒死进谏，做谏议大臣可以不负使命；而如果您想称霸天下的话，我可以助一臂之力。果然，齐桓公依靠这五个人治国，凭借着管仲足够的才干，终于坐上了霸主的宝座。
但管仲逝世之后，齐桓公并没有听从管仲的告诫选用性格稳重、寡欲诚实的隰朋，而且重用狡猾的竖刁。竖刁抓住了齐桓公好女色的弱点，自阉后为他管理后宫。管仲在世时就警告桓公不要用这个连自身都不爱惜的人，否则后患无穷。果不出所料，几年后竖刁趁桓公到南方的堂阜旅行之际，与易牙、公子开方联手叛变，齐桓公死于重重包围之中。
齐桓公的兵马曾经扬威天下，身为五霸之首却死于部下之手，落得个死后三月尸骸仍不曾被收埋的下场，不仅一世英名毁于一旦，甚至还被天下人耻笑。究其根源，都是不听忠言，不用人之长，反助长品性中的“恶”。如果竖刁只是管理后宫，而没有参与朝政，历史是否就会重写了呢？-在今天的中国，计划经济正在逐步被市场经济所取代，而市场经济其实就是人才经济、人才竞争。发掘人才、使用人才、留住人才是成功的关键所在。通常，作为有能力、有才干舶人，总是希望能让自己的能力和特长得到充分的发挥，以树立成就感和自豪感，真实地感受到自己存在的价值。但是由于种种客观原因，有些领导或是不具匠心，不能认识到他们的潜才，或是虽然认识到了却也无能为力，因为有着那么多的关系需要照顾而压制了人之所长，使他们觉得可有可无，正所谓严地球少了自己仍旧在转”，往往导致人才大量流失。
作为组织的领导者，你是否现在就可以反思一下，你的人都用对了吗？
切记，用人之长是发展事业的根本。
常给部下刺激——鲶鱼策略，激活斗志
一个人在一个岗位、一个单位呆久了，难免失去锐气，变得随便、冷漠、迟钝，丧失进取精神，组织里这样的人多了，必然会造成组织的老化和衰败。怎样解决这个问题，美国雷齐公司的做法颇有独到之处。
80年代初，雷齐公司的高级领导者们发觉公司已有一些老化现象，于是他们决定采取行动。
雷齐公司的高级职员，每年都到加州蒙利湾北边一个不对外公开的场所度三天假，并研讨企业的发展战略。每年都不例外，时间一到，公司高级职员们就去度假去了（这个公司的高。
级职员，在二十五年来几乎没有变动过）。
第一天下午会议开始的时候，董事长保罗，库克开始宣读企业策略大纲，强调工作环境的变迁及各方面的牵制，这些枯燥的东西虽然不会教人意志消沉，却也无法让人意志飞扬。库克读着读着，突然停顿下来，大吼道：“都是些狗屁不通的东西！”他说这是重新评估公司、摆脱一切束缚、重新开始的时候了。
大约1/4左右参加会议的员工都呆在会场，等到他们听到直升飞机在房子上低飞、降落在海滩上的声音时，他们更吃惊了。全体人员都得把刚进门时送的听力器随身听带在身上。
黄昏的时候，直升飞机起飞，越过蒙特利湾到达另一岸。在机上每个乘客都拿出耳机，插入飞机的音响系统。巴哈的音乐和太平洋日落的景色相互烘托，而保罗·库克的声音就在悠扬的音乐声中响起。他说明下面几天的行程都会改变。所有的限制束缚都不存在，这代表一个新开始、新展望，并指出许多简明、易记并极富挑战性的成长和创新目标。
直升机降落了，三天惊人的疯狂日程也随即展开。以往的会议多牛是由各经理向库克及总裁作报告，但这一次，库克和总裁亲自做1/4的报告，亲自领导讨论，每一个问题都逃不过被提出讨论的命运。
度假的几天中也有一些有趣的小插曲发生。例如有一天，全体人员走过停车场要去吃午饭时，看见停车场上站了两头大象，每头象身上挂了一块三角旗，上面写着这次会议所提出的目标。
另一件有趣的事是阿拉伯酋长之夜。雷齐公司的一流人才都穿上华丽的阿拉伯服装，甚至就在晚上举行骆驼赛跑，掀起高潮。当晚出现了四只活生生的骆驼，每一只身上都挂了一块毯子，上面也绣了会议的目标。
除了这些之外，还有一些小地方也值得注意。每夫午夜到凌晨四点之间，都有一份小报纸编印发行，并送达每位与会者手中。报上特别报道前二十四小时内发生且值得纪念的大小事件。最后一天还放映了三天活动的录影带。
结果如何呢？一群原来已太自满、凡事太习以为常的员工，经过情感、精神上的强烈冲击后，又重新向前冲刺。三年后大家还常常提到这一次疯狂的假期，也常提到“骆驼大象会议”的精神。
单位到一定程度会老化，是一种自然现象，这时就要重新注入能量，重新充电，打强心剂，通过这些强刺激来恢复单位的活力，因为这时常规的、循规蹈矩的做法是难以奏效的。
给部下刺激要讲究分寸，千万不要过火，无论是反面还是正面的，都不要使部下绝望或者得意忘形，这样会适得其反。不会达到刺激的效果。
1.物质奖励效果
物质待遇一直是许多部门用来引发人们工作动机的主要因素。组织给个人付报酬，并期待他们有最好的工作表现。为了达到挖潜激励的目的，组织领导者应允加薪或奖励，但如果下属工作不卖力，组织领导也可用扣薪，不予升迁的方式加以惩罚。甚至，最后解雇，使其完全没有收入。我们虽不提倡“金钱万能”，但物质利益的保证，确实可以提高部属工作的积极程度。人们总是追求自身价值实现的最大化，我能赚两万元，同样的工作方式，为什么我只赚两千呢？我只要稍作努力就能达到更高的目标，我有何理由不这样做呢？这是正常人的想法，如果他们接到只要工作再努力一点，收入就会更上一层楼的承诺后，一定会更卖力地去干。在类似的工作环境下，人们常常把自己能力的强弱量化成工资薪金的多寡。并不是说这些人要一心一意追求物质的享受，他们试图通过薪金工资比别人高这种事实来证明自己存在价值的较大，满足一种荣耀的心理，一旦形成这种差距，我们就会发现一种很有趣的现象，即差距前面的人总是在努力保持领先的位置。而差距后面的人也不甘示弱，紧盯不放，你追我赶，这就自然形成了激励的作用，因而领导物质激励部属的方式基本上有两种：（一）普遍提高部属的物质待遇，这样也许会皆大欢喜，也许起不到预期的作用。（二）提高其中部分人的物质待遇，并提出持续享有此种待遇的条件，这样对受激励的人是一种压力激励，而对余下的人则是一种动力激励。就像小孩的父母用孩子的学习成绩来激励孩子一样，如果你考第一，我们就给你买一套变形金刚，如果考不到，就不买了，这样的激励使小孩努力地保持自己的名次而不至失去变形金刚玩具。但是物质激励也存在着不足。特别是部属目前所得报酬已经相当高而且提高与降低少许不产生实质性影响的时候，这种局限性表现得更加明显。还有在利用增加物质待遇来激励部属时，千万别选错了对象，明明甲没有乙干得出色，没有乙卖力，你却给甲加薪，而置乙与不顾，这样既起不到激励的效果，反而影响乙及其他知情部属的工作积极性，让他们觉得“好人没有好报”，而这种错误是许多领导者常常犯的，因而我们说物质激励不能少，但也不能滥用，乱用，错用，领导要真正有效地激励部属的积极性，只是物质上的作为是不得其效的，还要配合其他方法。
2.危机激励
组织激励成员的方法还可以从反面进行，这就是所谓的危机激励。
忧患意识，是中国人民的宝贵精神财富。追本溯源，最早的记载大概见诸《武王铭》，以后是《易经·系辞》：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”再以后是《孟子》：“生于忧患，死于安乐”，他把忧患意识和立国安邦的关系，讲得十分深刻。到了汉唐以后历代的大政治家、大思想家，几乎都以不同的表达方式，作过许多类似的精辟论述。这种思想代代相传、源远流长、影响深远。不只中国，世界上其他国家和民族，也大都以忧患意识教育和激励自己的人民。日本二次大战后取得令人瞩目的经济奇迹，据说至今日本中小学教科书上仍然写着：“日本国土狭小，没有资源，只有靠技术，靠奋斗，否则就要亡国。”美国前总统里根1988年4月2日发表讲话：“美国若再不加强科学技术的研究，增加科研经费的开支，美国很可能沦为二流国家。”在一些发达国家传媒上，也不时发出诸如能源危机、生态危机、人口危机、道德危机等等呼声。这固然反映了这些国家的实际情况，同时也是以此来警醒国人，要有忧患意识，要居安思危。
企业界领导者在企业遇到危机时常常利用这些危机的激励作用而使企业重振雄风。
60年代末，加农公司采取多种经营，打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后获得成功十分畅销。但是好景不长，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，它又改制新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，又遇到第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。
如何挽救颓势？当时在董事会中名列最后的贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而平时是产生不了的。
加农采纳了他的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷。如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥职工的积极性，使加农在6年内走向世界。
国家也好，企业也好，甚至任何一个组织都应该应用危机来激励组织成员，让每个人都有危机感，每个人都不敢掉以轻心。
对于一个组织，最大的敌人莫过于是自我的满足，常言道：“知足者常乐”。知足者之所以能乐得起来，是基于当事者对现状的满足。但是，请大家试想一下，如果整个人类都满足现状的话，社会就不能发展和进步，不满足现状的起因可以分为自发需要和外界压力两类，来自自发需要的不满足现状是对理想的追求，而来自外界压力的不满足现状则是危机意识。对一个组织来说，面对着激烈的、甚至是残酷的市场竞争和变幻莫测的市场环境，随时都有翻船的危险，甚至一着失误，全盘皆输。因此，如果一个组织不能正确预测上述因素的变化，就可能会在突然出现的变化面前措手不及，甚至酿成其生存发展的危机。然而，组织面临的最大的潜在危机还在于组织内部，即组织决策者和全体职工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识。
要善于揭自己的短
在国内的大多数单位里，会议室，领导办公室里总是挂着锦旗，摆着奖杯，贴着奖状，以示该单位的成就和建树。然而，国外有些单位或企业却独避蹊径，进行耻辱管理，在揭短扬丑上做起了文章。
美国“多米诺比萨饼公司”在新英格兰地区的一家分店，由于生面团用光断档，致使该公司的“30分钟以内送到”的供应保证落空，失信于消费者。为此，地区经理买了一千条黑纱让他手下的全班人马佩戴以示哀悼。希望借助耻辱心理激励人们更加努力工作，不再出现失误等诸如此类现象。
另一方面危机激励也不一定在危机发生时才使用，在平时领导者就应该给组织成员灌输危机意识，让他们经常处于紧张的工作状态，以保持组织的活力。
3.重视别人本身就是一种激励
被别人重视的愿望来自于每个人的心灵深处。威廉·詹姆士说：“人性的第一原则是渴望得到赞赏”阿德勒博士则说，人最需要的是自身的重要性。追求显贵和受人重视的愿望，是我们内心最强有力的动力。
任何人都渴望引起别人对自己的注意，不管他承认与否，别人的重视，则是对他这种渴望的满足，会让人拥有发挥不尽的力量。
如果你希望得到部下的全力合作，那告诉你一个必然有效的方法：夸奖他、肯定他，不仅仅是一次，而是反反复复，一直不断，称赞他工作干得漂亮，简直没有比他干得更好的了，你需要他，离不开他。
不仅仅是他们，我们也需要得到赞扬，渴望赞扬，这是人人都不容争辩的事实，正如马克·吐温所说：“得到一次赞扬，我可以多活两个月”。
不要对自己的夸奖有任何的吝惜，它不会消耗你的精力和体力。它同样会给你带来欢乐，它还给你带回更重要的回报一就是组织成员更加努力的工作，你的组织也会因此而不断发展。
“我为你感到自豪”是最有价值和最有力量的话，你可以随时对你的部下用这句话，而不会给你带来任何损失，当你的一位部下极其出色地完成一件工作，或为节约资金和提高会议效率提出了一个好的建议，仅仅一声“谢谢”，是不够的，应该到他的工作场所，当着其余的成员说：“我真的很欣赏他们，你真行！”，其结果是不仅仅这位下属会拼命地去干工作，其他的成员也像受了某种刺激而不甘落后。
所以睁大你的眼睛，去找那些值得你赞扬的事情，别人的进步，哪怕是很微小的，都值得你赞美。不要害怕用了太多的“谢谢”，每次赞美一个人，你都是在向他表示，你是重视他的。
被重视的愿望和害怕达不到目标的忧患是存在于每个人身上的一种推动力，你可以轻而易举地利用它来为你服务。把你的组织成员都当成伟大人物来看待，他会努力地为你做一切事件，完成一个伟大人物的使命，为了表示你对他们的尊重，你必须鼓励别人谈论自己和自己的兴趣，记住他们的名字；不要想当然看待一个人，这可是树敌的捷径；从头脑中抛开你自己所想当然的东西。
女性成员的管理——突破传统观念的误区
近代的女权运动在世界范围内已经取得瞩目的成果。“男女平等”这个词已经耳熟能详，但是，男女总是有区别，他们之间的集团性差别依然很大。对于女性成员的管理也不同于男性，想管理好女性成员，非对她们的心理和特征有所了解不可。有些管理学者，通过传统的统计规律，对女性做了大量的调查后，认为女性有以下的心理和特性：（1）她们多喜安于现状，没有强烈的革新心理。（2）她们上进心没有男性强（普遍）。（3）他们似乎更关心工作时间的长短，希望更多地获得自由支配的时间。这一点胜过了她们对工资奖金的要求。（4）对事业理想没有过高的追求，她们往往更倾向于优越的工作环境（5）容易被感情左右。（6）一般比男性缺少创造性，喜欢由感情来判断问题。（7）喜欢做重复性的工作。（8）较有耐心。（9）不喜欢做错综复杂的工作。（10）缺乏自主性，容易被别人的言语所左右。（11）一般具有较强的虚荣心，妒忌心随竞争心而加强。
领导者可以针对以上这几点女性的心理特点对女性成员实施管理，应该指出的是，由于这种结果是应用传统的统计规律，通过调查的方式而获得的，没有排除，几千年“男尊女卑”思想对人们心理影响的效果。可能人们在回答问题时，心理上存在误区，他们低估了女性的才能。所以领导者在实际工作中千万要注意：
（1）不要受习惯势力的影响，歧视女性成员，如果，你要想试验一下女性的管理才能，你首先应该排除她在接受试验过程中的种种障碍。例如，其他受管理组织成员的不合作等。
（2）多给女性职工锻炼的机会，美国两位心理学家，曾在一本书中记载他们对一百二十五个管理界妇女访问和面谈的结果，他们认为女性管理者如此至少的原因是，大多数女性从事就没有进入高层管理集团锻炼的机会。而这一百二十五位女性之所以进入管理阶层，是因为他们从小就受到父亲的蓄意栽培，受到男性同样的社会熏陶，她们从小就和男孩一起滚打奋斗，当她们进入社会时，她们完全没有悔恨的念头。她们与一般女性已经有了较大的差别，领导者当然不可能再让女性成员和男性一起滚打奋斗，但是多多增加她们之间接触，交谈的机会，女性的那种羞怯的心理也许会少很多。
（3）应该善于用女性成员的优点。女性其实也有许多优点令众多男性无法应及，她们心细，有耐力，做事有恒心，没有男性那么好动，女性有时还具有极强的公关能力，适于搞外联工作。
总而言之，领导者要用好女性，首先要从心理上克服，“男尊女卑”思想的影响还要多给她们机会让她们发挥自己的长处。
令消除内耗——1 1>；2还是1 1＜2
一位领导者，他的指挥，管理不可避免地会遇到错综复杂的矛盾问题，特别是发生在部下之间的矛盾，一个优秀的领导者应善于化解这类矛盾，化内耗为合力。
第一个非常简单的物理例子。系统内有三个力，甲、乙、丙①如果甲、乙、丙向同一方向使劲，那么系统的合力即为三者力的和。
②如果三者的力不往一处使
那么乙的力量一部分就会被甲和丙抵消使系统产生的力变得很小。
③更糟糕的是如果三者各谋其政，那系统的合力可能减少到零，就是说，三个人在这里工作发挥的作用，跟没人在这里工作一样，如图3我们称1的情形是最佳的，用人状况，上下齐合力，同心同德，2、3都是不理想的，存在内耗。善于用人的领导者，能将系统的状况从2、3两种情况像拨时钟一样拨到1所示状况，消除了内耗，发挥了合力，我们称这个过程是由1十1＜2到1十1>；2的过程，你现在仔细思量一样，你的部下是否存在这种情况，一般来说这都是在所难免的，只要处理方法得当，是可以纠正的。
被誉为“美国国父”的乔治·华盛顿便是这样的领导者。
当时美国刚刚独立，组成华盛顿政府的领导成员就个体素质而言，无可挑剔，担任国务卿的杰斐逊谙煞外交事务，深受国民爱戴，曾经起草了《独立宣言》而担任财政部长之职的汉密尔顿精通法律，行政才能卓越，但是这两个人从外表气质，思想作风、哲学思想都各有特色。由于以上的其他诸种原因，导致他们在政务处理上往往发生纠纷，两位还在谁是华盛顿的继承人问题上发生冲突，他们两个人就像两只好斗的公鸡在政府内吵架，甚至发展到在报刊上互相攻击，辱骂的地步。
华盛顿当时为美国最高行政管理，身处矛盾的漩涡中心，他在处理杰斐逊与汉密尔顿之间的矛盾时，保持公正超然的姿态，同矛盾双方保持相等的距离。因为美国少了他们两个其中一个都不行，杰斐逊和汉密尔顿在针锋相对，唇枪舌战的争吵过程中，都要向华盛顿表白自已正确并揭露对方的缺点，错误，争取总统的支持，华盛顿对他们纯理论的争论不去追究，更不以人划线，而是超脱于矛盾双方之上，因而在他们心里，都把华盛顿总统视为秉公的上司，是一个无可指责的正直人，华盛顿在对他们各自的信中说：“……要都能抛弃伤人的猜疑和刺激性的指责，而代之以胸怀宽广的忍让，互相克制和妥’协，要不然政府的车轮将阻滞不前，我们的敌人将获得胜利。”
华盛顿此举实在明智，而且高明之极，他力求团结，以大局为重，避免了所有的瓦解，国家的分裂。不愧是一代舵手，能把这两位第一流的人物团结在他身边，同舟共济，克服种种困难，显示出这位总统特有的政治家的气魄和卓越的才干。
学做领导就学华盛顿。
用人不疑，疑人不用——不拘一格降人才
一些领导有这样一种心理或行为，部署给部下的任务，总是担心他干不好，成天“盯着他，深怕发生什么闪失，通情达理的部下可能还认为，这是领导关心我，怕我犯错误，稍微较真的部下可能就这样想”“这领导怎么这样，好像我是三岁小孩似的，真烦人”。领导真是吃力不讨好。
领导怀疑下属，其实是对下属的一种不尊重，下属的自尊心受到损害，原本干劲十足，往往因为被怀疑而一下子如同泄了气的皮球；原本忠心耿耿，也往往因为怀疑而起谋反之心。
领导在选人的时候，就应该凭自己的眼光看准人，没看准宁可不用，但一旦看准了，就应该放手，不要再有猜疑之心。
吴起是战国时期的第一流名将，他一心想凭自己的学业在鲁国建功立业。为了表明他的忠心，甚至杀死了身为刘国人的妻子，解除了鲁穆公对他的怀疑，立即被鲁穆公拜为大将军，兵枪齐，并一举克敌，但是由于吴起的战功卓著，引来无数的嫉妒，鲁王面前诽谤之声鹊起，鲁王偏信小人之言对吴起产生怀疑，吴起怀才不遇，离开鲁国投奔礼贤下士的开明君王魏文候，受到重用，鲁国却失去了一名大将。
一次，魏文候准乐羊为大将，攻打中山国。乐羊的儿子是中山国的近医、乐羊“周而不攻”众人纷纷在赵王面前诋毁乐羊，中伤乐羊的奏折堆满一箱，但魏文侯闻如未闻，并将奏折束之高阁。
三年之后，乐羊攻破中山国，魏文侯为之庆功。