（一）比尔·盖茨的六战略
比尔·盖茨虽是公认的商业奇才，但微软并不是其直觉和简单激情的产物，因为他清楚地知道微软将去何方，而且为其征途铺下了正确的战略之路。比尔·盖茨当初遵循以下六个市场战略，使其最终获得了软件市场的统治地位：
1.将你的精力集中于攻占一个有潜力且竞争对手不多的市场。
2.尽量以较大的规模提早进入看好的市场。
3.建立自己的领地。
4.从每一个可能的方面和途径入手来建造保护自己领地的堡垒。
5.针对年度总利润制定你的商业战略。
6.使消费者无法拒绝使用你的产品。
缺乏长远的目标和有限的竞争战略是国内很多软件企业的管理软肋。他们从一开始就对自己定位不清，无从回答自身使命，当然对制定有效的商业战略也无从下手，一切“跟着感觉走”；在进入软件行业后或者一味跟风妄想追赶行业老大，又或者仅凭利益驱动来选择产品市场，打一枪换一个地方，这是可悲又可恨的。这种企业不仅浪费了自身的资金和人力，还增加了该软件产品或外包市场的无序竞争，使整个行业更为混乱，价格战一触即发。
目标和战略相辅相成，没有目标，战略无从制定；而没有战略，目标亦无法达成。目标考验的是耐力，战略考验的是智慧。带着耐力和智慧，才有可能成就最初的梦想。
（二）华润雪花的市场战略
早在1993年原华润创业总经理黄铁鹰单枪匹马地开始展开啤酒业务购并的时候，华润就做好了“当啤酒业霸主”的心理准备和战略规划。而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群手里的时候，华润啤酒就如同技艺娴熟的舞蹈家一样，在做大与做强两个点上跳着相当平衡的舞蹈。根据华润创业2001年年报显示，华润啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒。而此时也恰恰是华润啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候。它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购到自己旗下。
华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，就是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但并不尽然，鲜为人知的是，1993年底，华润正式接盘原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业的序幕，但能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底。他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年这种想法却发生了180度的大转弯——华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是在华润接盘原大连渤海啤酒厂的两年后。此时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润大连啤酒全面收购了5年前曾大它5倍、每年创几千万元利润的原大连棒槌岛啤酒厂。此时大连棒槌岛啤酒厂已经无力继续经营下去了。根据原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，此役“奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地连成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。
由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。实行这个战略的绊脚石是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北启程赴成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。那个时候的华润啤酒大为光火，“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役几乎无差别——2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑收到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想，并称霸川蜀。
如今，华润雪花啤酒已经成为中国成长速度最快的啤酒品牌，而去年雪花啤酒单品牌的营销量已经位于全国第三名；但华润显然不会满足这样的成绩，因为，他们的目光一直盯着的是“第一”。