《孙子兵法·谋攻篇》曰：“上下同欲者胜。”《黄石公三略·上略》说：“与众同好靡不成，与众同恶靡不倾。”讲的都是同一个道理：目标一致，才能心往一处想，劲往一处使，攻无不克、战无不胜。在成功企业中，通常用塑造一个共同的目标，创造共同的价值立场和相同的价值理念来激励员工。企业的目标是企业凝聚力的核心，它预示着企业的美好未来，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足自我实现需要。特别是一些高素质员工，更加注重这种需要的实现。作为企业的员工，大部分人都有自己的职业生涯计划，有意识地确立目标并努力追求目标的实现。企业的管理者，应该了解员工的职业生涯计划，并通过相应的人力资源政策为员工提供职业发展援助，引导员工准确自我定位，帮助员工克服职业目标实现中的困难和挫折，使员工个人职业目标与企业整体目标融为一体。两个目标的统一对于企业与个人都有积极的意义，其结果必是双赢的。当你用目标来激励员工时，一定要分清短期目标和长期目标的区别。在制定目标时目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点五”目标。因为如果目标难度太大，员工容易失去信心；而目标难度太小，又激发不出员工应有的干劲。只有跳一跳够得着的目标，激发的积极性才是最高的。因为这样的目标能最大限度地满足个人需要。当员工看见实际行动与目标的距离不断缩小时，他的工作热情就会持续高涨。在雇佣人员经营、管理企业时，一定要给每一个人，包括从经理人员到一般雇员，制定出他们个人的经济指标和实现后的奖励制度，以及完不成任务的制裁措施。要从制度上保证你的事业就是大家的事业，大家的事业由大家来出力。每个人都是公司的主人，都要拿出主人的干劲来，同时，使每个人都觉得身上的担子并不轻松。因为公司的成败直接关系到他个人的得失。虽然事业成功后，他能分得他该得到的相应比例的红利，而经营失败后他也要承担其应当承担的责任。这样，他反倒觉得自己是真正的主人了。在公司中，让每一个雇员尽可能地多承担责任，就会把公司变成一个团结在一起的强有力的集体，组织才会不断进步。想要为企业下一个目标定义并让员工觉得企业目标对个人富有意义并不容易。实际上，大多数这类的叙述都太模糊，对部门经理用处不大，它们也往往和现实脱节，甚至失去可信度。
美国电报电话公司总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，现在则必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，并且开发新产品，符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标，他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图，他选择非常人性化的用词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述，表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并引以骄傲。让员工把企业的目标当做自己的目标，企业目标必须相当具有包容力，才能使全体人员参与，从而让企业目标体现在日常工作之中。让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是管理者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，管理者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管刚经历一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”如果员工为了实现公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。大胆表达自己主张的企业，通常会吸引认同企业价值的员工，而对于具体实现这些价值的企业，这些员工也会付出更大的努力。
ABB集团副总裁林道说：“经理人员不是对某个老板效忠，甚至也不是对企业效忠，而是对他们相信的一套价值观效忠。”因此，塑造一个共同的目标，创建共同的价值立场和相同的价值理念，就成为引发员工积极性和工作动力的重要手段。因为员工认同企业，同时企业也认可员工。这样一来，激励便非常有效。你应该锲而不舍地追寻你的目标。最好把这个目标写下来，张贴在所有人都看得见的地方。不要把这项讯息搁在你的办公桌上，或是放进档案夹里，而是要走出去向大家宣示，让所有人都知道有这么回事，如果你把这个目标张贴在每一处走道上，就能帮助员工相信这个目标的确存在。当领导宣布要追求大目标的计划时，员工可能有三种不同的反应：立即参与、逐渐接受、绝不苟同。你应该把所有的努力和精神放在前两种员工身上，最后一种人就随他们去，放弃也不可惜。有些人只要你一开口，便会立即认同你的目标，同时提供他们的协助与支持，义不容辞地为你出海去追捕鲸鱼；另一些人要考虑一下子才会跟着你上船，而且可能还要先盘算这么做他们的利益何在，才会答应帮忙。所以万一他们不清楚达成目标对他们有什么好处，你就应该让他们晓得。最后一种人永远坚持反对意见，他们早就打定主意唱反调，这时候你能做的便很有限，不太可能说服他们，因此最好把你的时间花在前两种愿意帮忙的人身上，而干脆放弃这群唱反调的人员。现代企业中，组织成员都喜欢追求目标，不过前提是目标必须清楚可见，而且确实可行。通过黝暗的隧道不打紧，但是一定要看得见隧道尽头透着一些光线，你的目标绝不能是个画饼充饥的虚无梦想，而要让人感受到，目标虽然困难，但是一定可以达成。在今天的组织里面，薪水和奖金已经不是惟一的激励途径，公司与领导人能否创造有活力、积极、充满人性的工作环境，以及能否不断给予员工挑战、回馈与成就，才是更高远的目标。