组织理论概述
组织理论的两个来源
组织理论诞生于20世纪40年代以前，主要有两个来源：社会学派和管理学派。
社会学派。社会学派的主要代表是涂尔干（1858～1917），他对组织研究的影响主要是1893年出版的《劳动分工论》。这本书论述了工业社会中劳动分工的作用、原因和分工的各种变体，强调从农业社会向工业社会的结构转变，及随着专业化成长的等级制度和相互依赖关系。特别是阐述工业化对人类生活的冲击和影响，并由此强调组织的正式和非正式的区别、分工的规则性，以及劳动分工对人类“社会需要”的满足等，从而把人类的生产组织和社会生活紧密联系在一起。这样的视角启发了后来的工业组织心理研究、组织行为研究、组织的经济性和社会性冲突研究等。
韦伯（1864～1920）对组织研究的影响来自于他的科层制理论。在《经济与社会》和《社会组织与经济组织理论》中，韦伯比较系统地阐述了人们称之为理想科层制的组织理论。韦伯认为，工业化的首要特点是走向“理性”的社会和经济过程。早期的社会权威主要来自个人魅力和传统的社会结构力量，但是，“理性化”却使得权威的产生走向非人格化和脱离传统。在韦伯那里，组织理性和技术理性被相提并论，总的目标是提高效率，他启发了后来者从组织的技术层面寻求效率，并因此产生一批从组织结构、分工、职责等角度进行探讨的研究成果。
管理学派。与韦伯和涂尔干同时代的泰罗（1858～1915），是工业革命以后第一个从工作环节详细研究效率问题的人。在泰罗看来，机器虽然被引入生产作业，但管理并没有脱离手工作坊的传统。泰罗认为，每一工种都有最优化的动作和最节省的作业时间，每个工人在规定的时间内应该可以完成一定的任务，每一岗位的作业时间与任务量就是它的职能。所谓职能化的组织即强调组织分工，使组织的职能向任务单一化方向发展。如果可能，应建立和保持这样的组织：把各管理人员的工作限定在执行单一的、主要的管理职能上。因此，效率的源泉主要是管理者，对于整个组织而言，有效工作程序的设计与执行均是管理者的责任，工人只是执行者。从组织理论发展的意义上，泰罗的贡献在于一方面把管理从作业中分离出来，强调监督的重要性；另一方面，在组织中引入了客观测量机制，并相信无论是作业者还是管理者，都会在客观测量面前形成共识，并因此获得组织的效率。
组织理论的主要流派
人际关系理论和均衡理论
在20世纪20年代以前，社会学家和管理学家对组织的关注是非常不同的。社会学家所关注的是以工厂为代表的工业组织对社会结构、社会组织、日常生活、甚至人性的影响；管理学家关注的则是以效率为目的的各种手段，包括劳动分工模式和管理模式。从20世纪20年代中期开始，以霍桑实验为代表，社会科学家们所关注的主题集中在效率与人际关系、效率和人性之间的关系上，对各个侧面的偏重形成了不同的学术流派。
霍桑学派。霍桑实验结果表明：古典理论中改善作业条件有利于提高生产效率的假设并不成立，照明条件、作息时间与工资形态管理并不直接影响工人的生产效率；而通过改变原来单纯的指挥与监督模式，鼓励职工参与监督与决策，通过解决职工的问题来提高职工情绪，通过诱导非正式组织的活动等，均可提高工作效率。霍桑实验的结果产生了一系列从组织过程、组织与人的关系等角度入手的成果，如怎样调动人的积极性、非正式组织理论、领导问题、决策问题、个人与组织关系的理论等等，最有代表性的包括人际关系理论、均衡理论和决策过程理论。
人际关系理论。这一理论的基本观点是：社会中的个人并不孤立地存在于社会之中，他们总要归属于某一社会组织，一方面寻求收入的来源，另一方面寻求友谊、安定和归属感。人的两重性即物质性与精神性，构成了两种社会组织即正式组织和非正式组织的基础，而在这两类组织中最重要的是人和人之间的非工作关系。人际关系理论重视社会心理因素对人的行为的影响，重视非正式组织与人的行为的关系，重视非正式组织与正式组织之间的互动。人际关系理论认为，企业的组织包括两种结构类型：一是技术组织，一是人的组织。前者是由供生产服务和使用的各种物质器材组成的结构体系，是物质组织；后者是由组织成员组成的结构体系，是社会组织。在社会组织中又有正式组织和非正式组织之别。正式组织可以通过组织系统表、机构和人员编制、规章制度等因子进行表达；非正式组织不具备正式组织的这些特征，它是自发形成的群体，但在群体内部却存在着成员分工和集体行为准则，如在车间的非正式群体中可能形成这样的准则：生产量的完成既不可过高，又不可过低，高者会被认为是破坏了大家的正常收入，低者则被认为是侵蚀了大家的劳动。人们之所以会遵守这些准则，是因为人的归属感。同时，两种组织有着不同的目标，正式组织为效率目标，非正式组织则以情感满足为目标。因此，在人际关系理论看来，企业的效率取决于人的双重需求的满足程度。换言之，企业组织一方面要考虑到创造财富和提供服务的职能问题，另一方面还要保证人际关系得到满足和协调。
均衡理论。巴纳德发表了《管理者的职能》，从组织的概念入手，运用社会心理因素分析的方法，在组织行为的视角上探讨了个人与组织之间的关系问题。主要的内容是，一个组织在什么样的情形下能诱使其成员参与，以保证组织的生存与发展。在巴纳德看来，组织是人的组织，“它是有意识地协调两个人或更多人的行为或各种力量的系统”。因此，组织效率的关键是，在人们的贡献和得到的满足之间寻求均衡。换言之，组织应当提供必要的“引诱”，以调动个人的动机、满足个人的需求。如果组织提供的诱因与个人的贡献达到均衡或超过个人的贡献，组织的目标便能达到，组织自身便可存续与发展；否则组织就会衰落，乃至消亡。在组织之外，则要求组织对外部环境有较强的适应性，当环境发生变化时，组织也应随之适应，而这种适应性又主要取决于内部的均衡。如此，组织所面临的一个主要问题就是提供足够的、有效的诱因。
在巴纳德那里，组织可以动用的诱因有两类，即经济的和非经济的，前者指工资、奖金、物品和物质方面的激励；后者指晋升、荣誉、威信、权力、理想的实现、社会共识、参与感的享受、团结互助等因素。其中，后者的刺激是第一位的，经济刺激虽然很重要，但是第二位的。问题是，由于外部环境的恶化，由于组织成员的需求标准在缓慢地提高，非经济诱因与经济诱因相比往往表现出来源不足，进而导致组织内部均衡状态的被破坏。为此，巴纳德提出了一个发展诱因的法则，即通过组织的不断发展壮大来增加组织所掌握的诱因。同时，巴纳德还认为，非正式组织对于正式组织的效率是至关重要的因素之一，因为对于正式组织而言，非正式组织至少有三种积极的功能：有助于组织沟通；维持组织的内聚力；满足人们的自我归属感。
有限理性和系统论
第二次世界大战结束以后，组织研究的发展主要是对理性主义的批判、系统论、心理学派和对科层制度的怀疑。
决策过程和有限理性。西蒙等人认为，组织是人群一连串决策功能活动的分化与组合。他假设组织是具有选择及解决问题的功能，并具有某种决策能力的人类有机体，这个有机体具有欲望、动机和进取心，是一个复杂的“沟通体系”。从组织的层面看，建立组织就是为了实现某种目标。因此，组织成员行为一致的基础就是组织中具有普遍意义的组织目标和一套精心设计的管理程序，即决策过程。在现实中，组织的所有阶层上起最高领导，下至普通作业人员，都要进行决策。在这个意义上，组织就是一个决策的场所。但决策是协调行为，其中最重要的协调因子就是决策的前提。不同的前提会产生不同的决策。组织对其成员所施加的影响，主要是针对决策前提而言的。组织的各种努力就是要使组织成员做到自觉遵循组织的价值取向，使组织的价值取向内化到成员的价值观中，即所谓“组织人格化”。
不过，西蒙认为，在组织人格的范围内，个人的决策受组织价值取向的支配；在其外，则受其他动机支配。也是在这个意义上，西蒙对经济学家的理性选择模型提出了质疑。西蒙认为，理性模型成立的前提是假定决策者知晓所有可选方案及其执行后果，但实际情况并不如此；还有，理性模型忽视了组织内部的政治问题，因为理性模型假定组织中的所有成员都知道决策的规则，并接受决策。西蒙认为，在现实生活中，组织的大多数决策都是有限理性决策。
工作满足理论。马斯洛认为，人有各种欲望并期望在实际生活中得到满足。欲望与实际所得之间的差距越大，满足感会越低；反之，满足感愈高。马斯洛把人类的需求归为两类，一类由原生动机驱动，如生理需求；另一类则为衍生动机驱动，如在低层次需求得到满足以后衍生的需求。在工业社会里，人类的低层次需求往往能获得满足，所以组织所要解决的是使人的高层次需求得到满足。
在马斯洛理论的基础上，赫茨伯格提出了“促动双因素论”。通过在美国匹茨堡地区的调查研究，他认为有两类因素影响到工作满足：一是激励因素，一是负面因素。如果负面因素发挥作用则可能导致工人产生工作不满足感，但如果激励因素完全符合理想却不一定可以提高工作满足感。换句话说，它们是必要条件、而非充分条件。
系统论学派。当一般系统论被运用到组织研究的时候，组织被看成了一个系统，其基本问题是：组织的各个部分是什么？部分之间相互依赖的本质是什么？联结系统各部分并促使它们相互调整的又是什么？组织的目标是什么？
系统论认为，组织是一个复杂的系统，更是一个开放系统。组织总是处于与环境的持续互动中，并在这种互动中达到一种动态平衡，在动态平衡中保持其能量的转换。系统论把组织行为当做一个“集体行为”。系统论把关注点从个体层次引导到了集体层次，关注群体和群体之间的关系和互动。
权变理论、新制度主义理论和文化学派
权变理论。权变理论的基本假设是，如果组织内在的特征能够最好地满足环境的要求，组织就具有最好的适应性。问题是，什么是内在特征？什么是环境的要求？怎样算是最好？对这些问题的回答构成了权变理论的一系列成果。后来，加尔布雷斯在专文中再次强调了关于信息加工的观点，提出环境的不确定性是满足环境要求的关键，“某项任务的环境越不确定，为更好完成任务所需要加工的信息量就越大”。这样，“不确定性”就成为组织研究的专门论题和权变理论的核心概念。
那么什么是不确定性？无论是理性模型还是有限理性模型都假设了一定条件下的“最好”或“优化”选择，其中“一定条件”是一个稳定环境。从信息加工的角度看，“稳定环境”被认为是一个信息完全条件。当“一定条件”为不稳定环境的时候，可用的信息是不完全的。这就是“不确定性”。权变理论的基本命题是，不确定性使得不可能依据理性模型还是有限理性模型处理问题，而只能“具体问题具体处理”。
新制度主义理论。新制度主义理论进一步地强调，组织还有能力通过改变环境使组织获得生存和发展。新制度主义理论认为，组织是达成目标的理性化工具，但理性并不是组织的最重要特征，最重要的是每一个组织都有自己的生命。在正式结构中，非理性是不可杜绝的，因为非理性来自个人，他们参与组织活动，但不仅仅是为了组织的目的；也来源于组织结构，既包括正式的层面，也包括复杂的把参与联系起来的非正式系统。个人把自己的个性带到了组织中，并渗透到职责中（构成组织中的非正式系统）。所以，对组织而言，有价值的是组织的过程，组织努力与环境讨价还价，以实现现在的目标，并尽量限制环境对未来的约束。在这个意义上，组织就是有机体。
在这样的基础上，新制度主义理论认为，研究组织的日常决策并不能告诉我们组织获得特性的过程，而只有研究那些关键性的决策、那些引起组织结构变化的决策，考察决策对组织结构特征的影响，才能理解组织的个性。尽管组织的制度化会因为组织的不同而有差异，但是有一点，那就是任何组织都面临制度化问题，因为没有组织能够完全对付得了内外的压力。
文化学派。文化学派认为，组织行为和决策是组织中既存的基本假设模式事先决定的，这些基本假设模式就是“文化”。“文化”包括了价值观、信念、基本认知、观念、行为规范和行为模式等，是一种社会能量，促使人去行动；文化之于组织，就像人格之于个人，给组织提供意义、方向和动力。文化普遍存在于组织中；每一个组织的文化都具有惟一性；组织的文化是一个社会建构概念；组织文化提供成员对组织的理解；组织的文化也是控制机制。
柯达公司——事业部组织模式
柯达（电子）再造流程的过程
柯达电子有限公司是美国柯达公司（Kodak）的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
在原有的组织结构中，流程被严重割裂：物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心。他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理的身上。也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者——各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，柯达公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。
再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分重要。
再造流程给柯达带来的变化
经过再造流程后，柯达电子有限公司无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们的职责和权力等都有了变化，主要表现在：
（1）责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。
（2）权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。
（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。
（4）工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，生产的效率大大提高。
（5）顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。
（6）统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。
总之，再造流程在柯达电子有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。原工程部经理、现为APS经理讲道：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的‘手’和‘脚’的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”
更值得一提的是，虽然这些经理们经过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。
组织结构的基本条件
柯达电子有限公司组织结构的基本条件是：明确性、经济性、远景的方向、个人对自身任务及整体任务的理解、决策、稳定性与适应性，以及永存性与自我更新。
明确性
组织中的每个管理部门、每个人，特别是每位管理人员，需要了解自己的归属，了解应该和谁协作，到哪里去获得所需要的信息，如何才能获得。明确性绝不等同于简单。事实上，有些看来简单的组织结构却缺乏明确性，而有些似乎复杂的组织结构却有高度的明确性。
一个组织结构如果没有详细的组织手册，就没有一个人知道自己的归属和方向，就会造成摩擦、浪费时间、引起纷争、延误决策，组织结构就会成为阻力而不是助力。
经济性
组织结构应该使人学会自我控制，并鼓励人们自我激励，把时间和注意力用于使机构运转。也就是说，从事管理和组织、内部控制、内部信息交流和人事问题的人，特别是有高度工作能力的人，应该保持在最低限度。
在任何一个组织中，必须有某些力量用于内部，用于使组织运转并处于良好的状况。组织中的摩擦是不可避免的，但是，组织用于保持运转或润滑摩擦点的投入越少，成为产出的投入就越多，组织就越经济，其投入能成为绩效的也就越多。
远景的方向
组织结构应该把个人和各个管理部门的远景指向取得成绩而不是埋头苦干。而且，它应该把远景指向取得成果，即指向整个企业的绩效。
绩效是所有活动为之努力的目的。组织甚至可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。这种传送愈直接，各个活动取得绩效时的速度和方向的改变就愈小，组织就愈有效率。应该让尽可能多的管理人员作为企业家而不是作为专家或官员来行事，对他们的检验，应以绩效和成果为依归，而不是以管理技能或专业能力为依据。
组织结构绝不应该把远景引向错误的绩效方面去，也不应该鼓励管理人员把注意力主要放在陈旧简易、令人生厌的产品和业务上，而忽略了虽然也许是困难的，但却是新的、发展中的产品和业务。组织结构不应该鼓励其管理人员固守于没有利润的产品和业务，而应让他们寄希望于有利润的产品和业务。也不应该让努力比成果更重要，不应该让技艺本身成为一种目的。总而言之，组织结构必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；应为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；应为增强实力，而不是为了虚胖而奋斗。
理解本身的任务和共同的任务
一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员、每个专业人员、每个管理单位，都理解各自的任务。这意味着工作本身必须专业化。工作始终是特定而具体的，只有明确界定了一项任务，才能理解该项任务。
但是，一个组织同时也应该使每个人理解共同的任务，即整个组织的任务。组织中的每个成员，为了把自己的努力同组织的共同利益联系起来，需要了解如何使自己的任务适应整体的任务。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。
决策
现有的组织设计原则中没有一种主要是以“决策模式”为中心而建立起来的。但是，必须做出决策，必须在正确的问题上由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，一种组织设计必须在它是阻碍还是加强决策过程方面进行检验。
如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次而不是尽可能低的层次来做出，这种组织显然是一种阻力；同样地，如果一种决策结构使得做出重大决策的需要变得模糊，或把注意力集中于错误的问题上去，如集中于管辖范围的争执，那也是一种阻力。
一项决策在工作和行动中得以实现并取得成就以前，始终只是一种良好的愿望。没有一种组织结构只凭本身就能保证做到这一点。但是，不同的组织结构却可能使决策转化为组织的承诺和个人的工作更为困难或更为容易。
稳定性与适应性
一个组织需要充分程度的稳定性，必须在周围世界处于动乱时仍能进行工作，必须能以过去的绩效和成就为基础来进行建设，必须能规划其未来和连续性。
但是，稳定并不等于僵硬。相反，组织结构要求高度的适应性。一个极其僵化的组织结构不但不稳定，而且很脆弱。只有当组织结构能够适应新情况、新需求、新条件以及新面孔和新的个性时，它才能继续存在。所以，适应性是一个主要的必需条件。
永存性与自我更新
一个组织必须能够使它自己永存，必须能自我更新。要获得永存，组织就必须从内部产生未来的领导者。因此，组织的管理层次不能太多。只有这样，一个初入公司的25岁的青年才有可能在担任高级职位时仍相当年轻，有足够的精力使工作卓有成效。
组织结构应该帮助每个人学习和发展。组织自我更新的特点之一是，组织结构在每个层次上培养和考查每个人担任下一个更高层次职位的能力，特别是培养和考查目前的初、中级管理人员担任高级和高层职位的能力。一个组织结构为了永存与自我更新，还必须接受新思想并愿意和能够做新事情。
柯达电子公司组织再造的分析
通过柯达电子有限公司对其生产流程的再造，可以看出，局部流程再造有以下几个特点：
再造的范围窄
若按组织结构分，柯达电子有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。
牵涉面小
在该公司的局部流程再造中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上，该公司再造流程过程中，还不是再造所有流程参与者，如在流水线上工作的员工，他们并没有感受到再造的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。再造流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。
再造流程的方式简单
再造流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中，看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。
实施阻力小
由于再造流程的过程往往是打破既得利益者而重新进行利益分配的过程，因此，再造流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。
从柯达公司的再造流程的过程来看，受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理。再造流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；再造流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当做一种报酬。
整体说来，支持再造的经理多，而阻止再造的经理只是个别人，再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。不需要构筑再造流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。
当然，流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与再造开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统再造是必然的。
美国著名的企业历史学家钱德勒在《看得见的手》一书中详细分析了美国企业近百来年的企业经营战略的变化和组织结构的演变过程，提出了“战略决定组织结构”的著名论断。钱德勒指出，随着企业从单一的产品发展到多样化产品，企业的经营战略发生了巨大的变化。新的战略最终导致企业组织结构的变更，从高度集中的功能部转向以产品和区域为主的事业部制，直到今天矩阵式的管理结构。
事业部制打破了企业总部垄断的局面，把决策权、营销权、人事权下放到产品或地区为核心的业务部门。事业部制的主要好处是：事业部经理可以从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动；事业部对产品市场规模、顾客群体的特征以及竞争对手了如指掌；事业部对不断变化的企业经营环境可以迅速做出反应；事业部表现出对消费者的极大关注，充分体现顾客第一的经营理念；事业部制与功能部制相比，更能增加不同部门之间的协调与合作；事业部制可以不断增加企业管理经验，提高企业学习曲线，降低企业内部成本。
但是，事业部制是把双刃箭，也是管理过程中一个不甚完美的机制。在特定的环境下，事业部制可能给企业带来生机，当环境发生变化之后，事业部也会增加组织的内部交易成本，甚至给企业带来灾难性的打击。
事实证明，事业部制在企业发展到一定的规模下有着难以克服的弊病：企业的多样化导致事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本；事业部权力的不断增大导致不同事业部之间的各自为政，总部要花费大量的精力进行协调；事业部的产品分工不甚清晰，这种体制最终导致部门之间在产品开发时的重复现象；不同事业部里设置的功能部门，如财务处、人事部、销售部等等，耗费了公司大量资源；产品或地区事业部规模的急剧膨胀，使事业部容易脱离公司总部的理念、宗旨和使命。
宏基集团——企业再造模式
宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，至今已成长为国际化的高科技企业集团，是中国台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；《时代》与《亚洲商业》等杂志分别将其评为“台湾最具国际知名度的企业”、“最受赞赏的亚洲高科技公司”。宏基集团所拥有的“Acer”品牌也多次蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。
宏基集团再造的背景
任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的，宏基集团更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制定的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2～3倍才能与同行业企业竞争。按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。
就在问题逐渐酝酿、尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢中国台湾股市飙涨，宏基的投资决策变得大胆而不缜密。1990年，宏基以9 400万美元购并了美国高图斯公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的微型计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、微型计算机转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的购并方式，导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，造成1991年宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。
此外，由于IBM在20世纪80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式走向分工整合模式。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。
宏基集团再造的策略
宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以快餐店模式进行流程和经营方式再造；二是采用“主从架构”进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。
快餐店模式
宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营，品质良莠不齐，因此，缺乏高水准的形象。这就如同采用中国台湾主机板的兼容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁快餐店。因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。
所谓“快餐店模式”，就是将原来在中国台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
推行“快餐店模式”，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了“快餐店模式”的形成。
1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌“Acros”，但是，由于已有类似的商标先行在中国台湾注册，使得宏基无法在台湾生产“Acros”品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早“当地组装”的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。
分门别类之后，便建立不同的供料与库存管理：（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量订货，风险很低，以海运补给即可。（2）为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。（3）同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模组化制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整产品价格。
另外，宏基在1991年发展出的“矽奥技术”与无螺丝外装两项重要技术，为“快餐店模式”提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，使装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。
当然，由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业单位在最初实施“快餐店模式”时，无法适应新的筹运管理方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐渐显现。宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。
“快餐店模式”对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，宏基总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。
主从架构
在实行主从架构之前，宏基就已经按照业务性质的不同，将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群以及以制造为导向的策略性事业群。这是跨国企业经营的基本模式，但却为日后宏基创新的“主从架构”建立了雏形。
“主从架构”是计算机领域的术语。早期，计算机有运算能力的只有主机，终端机只是暂时输出入资料的装置，本身并没有处理能力。后来，当个人计算机功能愈来愈强、价格愈来愈便宜时，个人计算机可以胜任的工作层次也愈来愈高。如果全部依赖主机，不仅价格昂贵，而且大型主机也越来越无法应付日益复杂的工作，因此，必须相当程度地依重个人计算机。但是，问题也由此而生，即个人计算机散置各处，如何进行分工、管理呢？于是，“主从架构”应运而生。
所谓“主从架构”，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机连接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的“主”，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是“从”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。
宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔形阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。
1993年，宏基将“主从架构”这一新兴的计算机架构，借用到其特有的管理模式之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”。
在传统的阶层组织架构中，子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。
1995年9月问世的Aspire多媒体家用电脑，是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义”的计算机，其意义不仅是一年200万部、高达上千亿元新台币的业绩潜力，而且，更是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物“无得比小子”（OOBE Boy）在南非设计。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。如果“渴望”电脑的开发，是通过传统组织结构的沟通方式，在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准，按照计算机行业研发全新产品的先例来推估，上市至少需要一年半到两年的时间。而且，这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。而“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市，击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场”。
当然，在“主从架构”下，总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。例如，策略性事业单位销售给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自有品牌产品，必须通过地区性事业单位行销；地区性事业单位必须提取营业收入的2%～5%，作为自有品牌产品的广告费用；策略性事业单位也必须提取产值的5‰，作为品牌推广发展基金。宏基只给各事业单位几点小约束，而让它们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商；如果策略性事业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力。同样，策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区性事业单位往来，如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品，表明该地区性事业单位竞争能力不强。这样，宏基为各事业单位提供了最强有力的竞争条件，让他们都能在各自的竞争市场上生存与发展。各事业单位以公开、合理的商业利益作为行为准则，各自对自己的股东负责，各为其“主”。如果事业单位的股东大会决议退出“主从架构”，随时都可以退出集团，但是从此它也就无法享用宏基集团所提供的良好的技术与品牌资源。有了这些原则性的规定，各事业单位在共同获利的大方向上不断成长。
对于“主从架构”的实施，宏基认为企业必须具备一些主客观条件。
客观条件主要包括：（1）产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大，分割之后，事业单位就无法生存。（2）业务必须具备相当的复杂度，否则，简单的业务由一个事业单位就可独立完成，无需“从”的协助。（3）完成业务者不只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己不能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支援伙伴。
主观条件则主要包括：（1）企业领导人具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。宏基认为，从风险管理的角度来看，正因为集权式的构架将资源放在总部，因此总部也负担了全部的风险。“主从架构”是让各事业单位自主决策，自己担负决策风险，也就是让担负风险的单位来做决策，反而能够分散并降低总部的风险。（2）各事业单位具有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。
全球品牌，结合地缘
所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。
与大多数中国台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品——“小教授一号”电脑，成功地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势下，踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣”。台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力大概只有5～30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有“MIT（Made In Taiwan）=30%Off？”（“台湾制”代表杀价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少“台湾制”形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。
宏基在20世纪80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界，以“-tech”为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1.8亿美元，是中国台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。
1988年，宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他中国台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的武器。但是，出乎他们的意料，宏基的定价竟和日本计算机一样，走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力，初亮相就被扭曲为“便宜无好货”。宏基认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却相当困难。更重要的是，在中国台湾整体产业形象已处于劣势的情况下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。
此外，宏基建立形象的另一重要策略是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以营业额的5%投入研发，不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位元个人计算机；4年后，将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司；1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer PAC，该产品被美国《财富杂志》评为“焦点产品”；随后，又推出“工作站功能、个人电脑价格”的Acer formula，翻新64位元个人计算机架构，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”和“超越追随、领先群伦”为题对此加以报道；1995年，“渴望”多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。这使得宏基完全摆脱“30%Off”的形象，与康柏等计算机巨人的产品价位差距，也拉近至3%。
回顾宏基自创品牌的历程，可以总结出两条重要经验：（1）自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷，必须运用策略调配速度。（2）企业必须避免自我膨胀，要更有自觉性地稳扎稳打。企业在自创品牌之后，媒体报道多，知名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业绝不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。
所谓“结合地缘”，是指宏基与海外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。乍看起来，“结合地缘”与塑造形象的关系似乎不大，但事实上，却是突破“MIT”刻板形象的重要策略。对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。
此外，宏基采取“结合地缘”的策略，还可以获得以下好处：（1）与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。（2）有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。（3）有利于突破保护主义的市场障碍。
在“结合地缘”的策略中，除了“当地股权过半”以外，还包括一项“21In 21”的内容，即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从“当地股权过半”到“21In 21”，是以联属企业在各地股票上市，实现更进一步的当地化。可以预见，计算机产业将会发展出极为庞大的市场，宏基要掌握未来的机会，必定要有更多的资源，股票上市就是为这些资源而预作准备。通过股票上市，可以就地筹措资本，宏基才有机会成为当地数一数二的公司，并且提高企业形象。
“21In 21”对宏基的意义非比寻常，它接续着“快餐店模式”所带动的再造工程，将宏基带入另一个起飞阶段。1994年1月，宏基提出“2000 In 2000”（公元2000年达到年营业额2 000亿元新台币）的目标。1995年，宏基集团的营业额增长77%，达到1 500余亿元新台币，使这个目标大幅修正为提前4年，于1996年实现。2000年的营业额达到4 000亿新台币，也就是在原计划上翻一番。这一成就正是由于“21In 21”策略成功的结果。因为，这个理念向全球合伙人及同仁传达一个宣示性的信息：“这个公司迟早是你的！”这个理念创造出一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，合伙人才有时时压低风险，积极掌握机会的意愿。
有了“21In 21”，“快餐店模式”与“主从架构”的功能才能发挥得更为淋漓尽致。“快餐店模式”、“主从架构”与当地股权过半是“三位一体”的，而后者又是核心。例如，如果没有主从架构，推行“快餐店模式”时，只要各地区性事业单位零部件补给碰到一点困难，就会依赖总部解决。但在“主从架构”的组织策略下，地区性事业单位已经是“主”，就得有独立运作的能力，不能事事依赖总部，这样才能建立起自主能力。但是，如果没有诱因让事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者有切身利害才会致力公司经营，否则，授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略召集已是紧密契合，构成了一套较为完善的体系。
宏基集团再造的经验
宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的，并且对其他企业的再造也可起到借鉴作用。
首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破“瓶颈”。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。
其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识。企业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会惟恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弭歧见、达成一致，冲突就会自然消除。
再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让员工感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。
最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。
思科公司——网络型组织结构模式
企业组织结构的设计与构造，总是随着社会经济和科学技术的不断发展而产生适应性的变化。从直线制到直线职能制、从矩阵制到事业部制，强大的经济发展引擎不断推动着企业组织结构的创新与变革。网络型企业组织结构正是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型企业组织结构。
网络型企业组织结构产生的本质在于现代信息科学技术高度发达，互联网技术的广泛扩展和利用，使企业与外界的联系极大增强，企业经营的地理范围不再局限于一个国家、一个地区，而是通过互联网与世界相连，世界成为名副其实的“地球村”。正是基于这一条件，企业可以重新审视自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织结构。
思科公司成立于1984年，最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。1992年，公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制，成功地构建了思科网络联结系统（Cisco Connection Online，CCO），而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。如今，思科不仅是网络基础设备提供商，而且也提供业界最领先的电子商务解决方案，越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。2000年3月27日，思科公司股票市值达5 550亿美元，首次超过微软，成为全球股票市值最高的公司。
在网络经济影响下的企业组织环境的新变化
网络经济是伴随着信息革命而出现的一种崭新的经济形态。网络经济的快速发展，使整个经济体系的运行方式、企业的生产经营方式、个人的生活方式都发生了极大的转变，企业的传统经验做法不再显灵，许多内外因素都在急剧变化，企业要生存发展，必须清醒认识互联网技术所带来的环境变化。
自然资源约束软化
互联网的延展性和灵活性使地理位置、自然资源对企业的约束化于无形，市场可以无限制地延伸到任何时间、任何地方，市场对所有企业平等开放，每一个行业的企业都发现它们正面对与以前完全不同的竞争对手和顾客，并且企业的业务流程和扩张速度都发生了质的变化。例如，企业利用互联网可以较准确地掌握顾客的偏好和产品的销售情况，将企业内部业务环节通过内部网达成整合，能够缩短产品的周转周期，减少库存和浪费。另外，企业通过互联网可以实现对全球各地工厂的实时监控真正做到全球一体化经营，这在以前可以说是无法想像的。
核心价值观的变化
随着互联网被广泛应用，产品的价值逐渐降低，适合企业和用户个性需求的服务的价值逐渐升值。信息技术提供的核心价值，正在经历一个以厂商为中心到以客户为中心的转变过程，即以产品和技术为核心价值转变到以向客户提供过滤过的、专业化程度较高的信息为核心价值。
企业内部要素关系简化
在网络经济塑造的虚拟世界里，有形市场的问价、报价、看货、比较、签约、信用保证、发货、支付等活动都能在网上进行。这种业务流程的变化改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性提升，管理架构将更有利于信息的流动并趋于简化。一个规模很大的企业也许只有几十名员工，只需一个不大的办公场所，却经营着上亿元的业务。简单重复的工作急剧减少，庞大的机器体系可以完成更多的机械工作，而员工承担的几乎都是充满创造性和灵活性的工作。企业内部要素关系的变化直接要求企业组织从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来。
劳动力资本化
网络经济时代技术的快速发展，使生产型企业的“生产环节”的重要性越来越降低，生产管理和质量控制变得相对容易，工厂流水线上的劳动力逐渐减少。而决策、营销、设计、技术开发、项目管理等专业人才的比例增加，特别是技术创新者和职业经理人的增加，为企业造就了一种新型资本——人力资本。技术创新者和职业经理人比例的增加，不仅改变了企业的工作内容和形式，而且改变了企业的法人结构。网络经济时代企业法人治理结构不再是完善所有者和经营者的关系，而是完善企业中货币资本和人力资本的关系。技术创新者和职业经理人的有序流动，开始成为企业管理制度需要重新考虑的问题。
“游戏”方式的变化
在网络经济中，过去的一家企业在行业中独霸天下的历史将不复存在。产品以价值链的形式而存在，除了终端产品，每个产品都是后续产品或关联产品的价值基础，不同企业在产品价值链中仅占有独自的细分部分，企业之间你死我活的敌对状况被合作与兼容或者兼并所替代，市场的争夺变为技术创新与获得知识和信息的竞赛：市场占有率和利润额不再是实力的代名词，取而代之的是企业成长率。许多企业不再经历太长的时间，通过质量和服务的认同来建立品牌，而是通过免费赠送与亏损销售第一期产品迅速占领市场，锁定用户，然后从后续产品或关联产品中获取盈利。“游戏”方式的变化必定带来“游戏”规则的变化，对市场和企业的监管、税收体制、创新的认证、管理的透明度和有效性都将会有大的改变，企业对此应有充分的认识并应具备灵活的机制参与竞争。
综上所述，互联网技术的影响已深深地触及到经济体系的每个角落，任何企业都无法回避其在进入网络经济时代对组织结构、管理体制、经营战略、业务流程等进行全新的整合。
思科公司网络型企业组织结构的表现形式
网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
思科公司的CEO约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品/服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度；第二层是虚拟生产和结账；第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。思科的第一级组装商有40个，下面有1 000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。
网络型企业组织结构不仅能为像思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
企业组织结构的网络化分析
企业组织结构的网络化所带来的交易成本的显著降低和管理效率的极大提高
无论用何种尺度来衡量，互联网的力量都是巨大的，而且这种力量还在呈几何级数增长。在美国，每天有近30亿份电子邮件在网上传递。作为通讯业的一种工具，它的作用已经超过了电话。对于互联网潜入产业内部后对经济发展的推动力，显而易见的一点是，它将推动企业运作速度的持续加快和社会产品交易成本的持续降低。
对于这一点，同样从思科公司的网络管理结构中得到感受。思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。客户可以在网上查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%！互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是6亿美元，这比其竞争对手的研发预算还要多。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联网变得公开和透明，最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工，从而公司能够充分授权，员工能够快速决策，而这些决策以前只有CEO或财务总监才能做出。企业管理极度扁平化，一线的经理能够在每个季度结束后一个星期就知道，为什么原订目标没有达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地提高了管理效率。结果是，思科每个员工年平均所创造的收入高达70万美元，是其传统公司竞争对手的3～4倍。
企业组织结构系统的网络化在三个方面极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。
构建网络型企业组织结构的三个阶段
越来越多的网络先驱们发现，“传统”企业对网络的理解和应用通常要走过几个固定的阶段，而无论企业是属于何种行业，接触网络迟或早。一般为三个阶段：电子小册子阶段、客户服务系统阶段和网络化企业组织结构阶段。
所谓“电子小册子”阶段，就是公司仅仅注册一个域名，建立一个小型主页，把自己的介绍性信息放在网页上。这也是目前许多号称“已经触网”企业的网络利用形式。通常这种网页会分为几个目录：公司组织结构、新闻中心、产品目录、客户联络、合作伙伴等等。这种网页与书面的“公司简介”小册子从内容到排版上都非常相像，所以称之为“电子小册子”。建立这种小册子并不难，只要申请一个域名，编写一个简单的网站，挂在某个网络公司的虚拟主机上即可，也不需要配备专门的网页维护人员。但无论对于公司的现存客户还是合作伙伴，都会发现这样的网站对于与该公司进行交易并没有什么实质性的帮助。“新经济”不应是这样的“电子小册子”的集合。
客户服务系统阶段是第二阶段。要在“电子小册子”的基础上，实现企业“前台办公自动化”。企业不仅要建立对外的互联网站点，而且要构建企业内联网，实现内外网络的互联互换，信息资源的内外共享。外部网站要为客户提供完备的订货系统、技术在线支持系统、售后服务反馈系统，内部网站要为公司提供自动化办公系统、部门间信息共享系统。同时，为实现内外部网络的互联互通，还要建立和完善订单管理模块、供应链系列模块、财务管理模块和客户服务模块。业务流程一般是客户或合作伙伴通过外部网站提出订货或服务请求，外部网站通过客户或合作伙伴模块将信息自动反馈到内部网站，内部网站自动化办公系统将请求命令下达到部门或责任人，部门或责任人再根据业务性质提供服务，同时经由外部网站将有关信息反馈至客户和合作伙伴。本阶段中，企业已经在产品上完全实现了网络化系统应用，但没有涉及到企业组织的网络化变革，不是纯粹的网络型企业组织结构。
网络化企业组织结构阶段是第三阶段，在客户服务阶段上又发生了质的飞跃。对于这一阶段，现今不同经济学家和社会学家的表述尚不一致，但共同认同的一点是：在网络化企业组织结构阶段，企业的整体组织构架将随其产品和客户服务系统发生网络化变革，企业间分工日渐细密，不同分工的企业或生产经营单位之间通过互联网紧密联结，企业间和企业内部的各项经营运作全部依靠网络平台进行。网络成为企业生产经营的血液和纽带。与此相适应，企业部门机构设置和职能职权、资源的分配，也全部作为互联网经营的附属设施，从互联网经营角度出发，进行设置与配备。
世界顶级企业人力资源经典模式
究竟向世界500强企业学什么？（代后记）
究竟向世界500强企业学什么？
（代后记）真正好的管理模式，不在于它是否完美，而在于实用，而且可靠。
——肯尼斯·布兰特
今天，国际跨国公司已经成为世界经济的主要载体，对于众多渴求迅速成长的中国企业而言，世界500强企业的榜样性效应，几乎是无须说明的。那么我们究竟向500强企业学什么呢？
首先，可以排除不是学理论。最时新的管理理论多半是由世界知名的企业管理咨询公司提出的，目前与麦肯锡相关的各类图书的流行就是一例。
其次，还可以排除也不是学习企业管理中技术操作性的方面。因为企业之间的差异使得对许多微观操作的学习或模仿最终难以实现。例如，中科院下属某公司总经理将联想所执行的目标管理成套表格交与该公司企管部，但很快就发现在该公司里根本不具有直接的可操作性。然而，管理者却从中发现目标管理这种管理模式非常适于解决当时企业中存在的工作效率低下、权责划分不明等管理问题。于是他们在进一步了解目标管理的环节、步骤的基础上，制定了适合自己企业的目标管理的相关制度，并有效提高了员工绩效。
事实上，正如该公司向联想学到了目标管理这种有效管理模式一样，本套丛书的读者将会通过丛书向500强企业学到目前最先进、最有效的管理模式或管理理念，至于真正要将某种模式付诸实施，还需要做一些细节上的工作。
在编著本套丛书的过程中，我们参考了中外部分专家、学者的论文、著作，在此向他们表示衷心的感谢！同时，为了充分尊重知识产权，我们也希望我们尚未联系到的个别材料的原作者或译者以及原刊载单位在见到本书后请及时与我们联系，以便我们向您支付稿酬并赠送样书，并展开相关主题的交流。也恳请广大读者提出您宝贵的意见或建议，以便本书再版时我们进行完善！
（联系方式：bookgood@vip。sina。com）
最后，作为著者，我们真诚地感谢经济科学出版社对本套丛书的顺利出版所做的大量工作！
编著者2004年3月29日经济科学出版社
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