对于危机，大多数人都将其视若猛虎，避之唯恐不及。然而，危机并不如人们心目中的那样可怕，因为危机中也蕴含着机遇的因素，正如英国作家布瑞杰所说：“中文的‘危机’分为两个字，一个意味着危险，另一个意味着机会。”确实如此，危险总是与机遇相伴随，危中有机，只要善于发现，善于把握，牢牢抓住“危”中之“机”，“危机”就会成为“转机”。有一则故事就很好地诠释了危机也是机遇的道理：
一个菜农摆摊时偶然发现刚采摘的小青菜上有虫，心急又心慌：“这菜肯定是卖不出去，亏定了。”孰知过了不久，一顾客走近翻了翻，先是一惊：“青菜虫！”然后喜出望外，“有虫说明这里的青菜没洒农药，给我来五斤。”菜农恍然大悟，于是大声吆喝起来：“无农药，无公害的新鲜蔬菜，快来买呀！”很快，摊点被围得水泄不通，青菜被一抢而光。
从上面的故事中可以看出：危机并不等同于灾难。每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
20世纪80年代初期，美国强生公司遇到了前所未有的危机——强生公司的主打产品泰诺胶囊，被人注入致命的氰化物当作杀人工具，导致7人死亡。
泰诺胶囊的灭顶之灾也随之而来：全国各大电台电视台每天晚上在黄金时段纷纷报道泰诺胶囊事件；芝加哥的警察每天开着装有扩音喇叭的车在居民区内警告勿用泰诺胶囊；美国药物管理局也向民众发出警告，告诫民众不要再服用泰诺胶囊；市场调查明确表明，每10个过去使用过这种药的人，至少有6人说他们以后将不再用这种药了……
人们对强生公司已产生了恐惧心理。面对严峻形势，联邦调查局建议强生公司收回芝加哥地区的部分产品，因为如果全部收回，强生公司的损失实在太大。但是，10月5日，在加州某地药店抽查时，发现有三瓶泰诺胶囊里也被掺入了氰化物，这表明有毒泰诺胶囊并不局限于一个地区。于是，强生公司总裁吉姆·伯克毅然决定收回全部产品并立即销毁。据统计，强生总共召回的药品数是3100万瓶，零售价值1亿美元。而后，强生公司又发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕，并且设立了专用电话线，来解答各界的疑问和咨询。从9月30日事件发生，截止到10月上旬，泰诺胶囊全线停产，这几天内，强生的损失就高达10万美元。而且这次招回事件，使强生制药的股票收益从1981年的78美分降到1982年的51美分。但伯克认为，这个时候他已不能再顾及这些了，人的生命比任何利润都重要。他坦诚地站到公众面前，用事实说话，用爱心讲理，用真诚温和的言词来证明“我们是无辜的”，他告诉公众，公司和他们都是受害者。
强生公司举行了一个由30多个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会。在会上，吉姆·伯克没有推卸责任，而是以真切的关心和诚恳赢得了用户的信任。伯克的坦诚不仅保住了泰诺这个牌子，更维护了自己公司的形象，在非常时期进行了最好的宣传，使公众认识到强生公司并不是一个唯利是图的企业。
只花了很短的一段时间，泰诺胶囊又重新回到市场，重新赢得了消费者的信任。在那次招待会后，强生公司还通过报纸分发了800万张面值2.5美元的泰诺药品折扣优惠券，后又有43万客户打电话来索取优惠券。有90%的人，仍然表示支持强生公司。危机发生后的几个月内，泰诺止痛药在市场的占有率从危机发生时的7%迅速反弹到32%；到1985年1月，泰诺胶囊的份额，不仅没有降低，而且还超出了事故前的50%。
泰诺事件发生后，强生公司面对危机的举动，使强生制药不但没有受到声誉上的损害，反而增强了强生制药在民众心目中的可信度，巩固了泰诺在止痛药类龙头老大的地位，而强生泰诺胶囊危机也成为危机管理的经典之作。连哈佛大学商学院的市场学教授S。格瑟也说：“这是在市场学里看到的最成功的危机处理案例。”
可见，很多时候，只要改变观念，重新评估，找准机会出手，就能把危机变成良机。管理者必须具备这种能力，否则企业最终将失败。
对于企业来说，危机既是灾难又是机会，对于一个没有准备的企业，危机就是灾难，对一个有准备的企业来说，危机恰恰预示着创造和成长。一个优秀的管理者，不仅要有危机意识，还必须在企业发生危机时，高瞻远瞩，放弃一些眼前的利益，看准时机，勇于承担责任和风险，才能为企业以后的发展铺平道路。