俗话说：“人无完人，孰能无过。”在企业管理中，我们会不时地碰到员工犯错的事情。许多人一提到员工犯错首先想到的就是批评和惩罚。而盲目的批评和惩罚，往往起不到令员工改正错误或是少犯错误的目的，有时还会打消员工工作的积极性，甚至还会影响到团队的团结。
许多管理者可能会想，员工犯了错误难道不惩罚吗？那制度岂不是就形同虚设了？说到制度，这就需要管理者认识到一个问题：在实践中，刚性的制度并不能阻止错误的继续产生。一味地采用惩罚，那么惩罚就会无休止下去，而错误和管理却并无丝毫的改善。就像一则寓言里说的：
有一天，几只袋鼠从笼子中跑出来。管理员见状大惊，忙把笼子加高了一尺。结果，第二天袋鼠仍然从笼子中跑了出来，管理员便将笼子加高了一米。他们以为从此袋鼠再也不会逃逸，但事实却是，第三天，袋鼠们又出现在笼外。管理员接着将笼子加高了两米。旁边笼子的河马问：“你们觉得他们把笼子加高到什么地步才算完？”袋鼠们说：“不知道，只要他们继续忘了锁门的话，加高到多少米也没有用。”
可以这样说，笼子就是制度，加高笼子意味着让制度更加严格，以增加犯错者的代价。袋鼠笼子的不断加高，给管理员带来的只是虚假的安全感，这无异于掩耳盗铃。当袋鼠一次次走出笼子，对于管理员来说，可能会催生不理智的情绪，就是和笼子的高度较上劲，表现在企业管理中就是惩罚力度的加大。从长远看，这是一种近乎自杀的举动。
在企业管理中，就似管理者通过检验来转嫁产品生产责任风险。用检验来发现不合格的产品，由制造不合格的产品的员工来承担全部责任或连带责任。这种兴起于19世纪铁路大发展的管理方法曾被称做“抓罪犯”。
美国质量管理大师戴明认为，这是一种“颠倒黑白”的错误理念，与现代管理思想背道而驰。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展是一种更大的损失。
“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归咎于员工，而同管理者和系统无关。事实上，大量的质量问题属于“系统错误”，把这种由于制度和流程的错误归责于员工，管理者似乎心理上得到了平衡，但却断送了企业继续成长的可能性。员工热情与梦想的缺失，将使企业过早地衰老，员工情绪低落，甚至会衍生出其他更加棘手的管理问题。
那么，面对员工犯错的问题，作为管理者，应该如何应对才最为有效呢？
（1）帮助员工进行错误分析和反思，减少犯错机率
某个伟人说的，智慧=经验×反思的2次方（平方），只是批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思，所以作为管理者应帮助员工进行错误分析，帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的机率。
（2）将失误变成机会，避免重复犯错
管理者长期对员工一犯错就批评将导致员工都不敢干自己不熟悉的事情、无经验的事情，解决问题也从不找新的方法，以避免被批评，久而久之企业就会变成一滩死水，没有创新，没有活力，管理者自己也会很辛苦，事事都得自己操心。
所以管理者应该鼓励员工犯错，员工勇于犯错，企业才能有创新有进步，充满活力，将下属每次的失误变成指导员工成长的机会！但是重复犯错是坚决杜绝的，一个人犯错了应该全体人员共同借鉴经验，避免重复犯错，共同学习和进步，创造一个良好的创新和分享的环境。
（3）再三犯错的员工要酌情处理
一个员工总是犯同样的错误，要区别对待。是否是以同样的方式犯错？如果是，那肯定要处理，这说明他连想都没想；如果是以另外的方式犯错，那你就指点一下。这说明他已经想改正了，但还没有找到正确的方法。至于说他没有认识到错误有多严重，我只能说：对公司来讲天大的事情于员工而言都是小事一桩。因为公司的损失不是员工的损失，而人又总是关心与自己相关的事情。所以要让员工认识错误你必须要建立连接。例如告诉他再犯同样的错误会受到什么样的惩罚，这样事情就与他相关了。而你要把这个事情公开的讲，免得到时候惩罚他的时候，他又会闹事。公开讲，就有人监督也有人做证了，这样由于惩罚而带来的问题也会少一些。
（4）管理者要注意克制自己的情绪
面对再三犯错的员工，管理者难免会带有情绪，往往会在极度愤怒的情况下批评员工。然而，这样的做法只能让管理者失去焦点，问题非但不能解决，最后，留给员工的只能是满肚子怨气，对问题的解决有百害而无一利。员工再三犯错固然可气，但要想真正教育员工，就必须要克制自己的情绪，管理者只有让自己保持冷静，才能找到适当而有效的方法解决员工的问题。