控制企业内耗是一项非常复杂的系统工程，要求我们从管理上的不同角度和不同层次去做大量艰难而繁琐的工作。一个企业只要不会出现内耗问题，这个企业就将会是一个很有凝聚力和向心力的战斗团队。
控制企业内耗是一项极其复杂的系统工程，需要我们从管理上的不同角度和不同层次去做大量艰难而繁琐的工作。
内耗，也就是俗话说的“窝里斗”，是人类社会中普遍存在的一种现象，也是一种很不好的现象。内耗不但耗掉了许多的社会资源，同时我们的个人精力也在内耗中渐渐流失。主管必须要去掌控好内耗，那么企业的路会更顺畅，生活会更美满，未来也会更加辉煌。
在现代市场经济条件下，企业作为一个经济组织必须要投入到激烈的市场竞争中去。商场如战场，战争年代，军队如果一盘散沙，就会注定要打败仗，任人宰割，建设时期如果是一盘散沙，就决不会有太强的综合竞争力。事实上，中国人非常聪明、也很勤奋，只要可以有效地减少内耗，使员工把主要精力落实到工作上，企业的竞争力就会明显提高。
“减少内耗？说起来容易做起来难！”许多人一涉及这个问题就难免会强烈反问。不容置疑，减少内耗委实是一件艰巨而漫长的任务，但它终究是可以处理完善的，事在人为。主管掌控这个问题时，往往都是从组织的结构、考核的指标、管理的理念、企业的文化和规章制度等多方面入手，进行综合治理，可能会有不错的效果。
首先应该进行组织结构设计的优化，确保做到权责明确。对企业经营和管理班底实行行政首长负责制，总经理对生产经营活动和完成工作目标情况应该负有全部责任。副职也应该积极配合正职处理好工作，相互支持，副职和正职之间如果产生矛盾，就应该无条件免除其副职。经营班底的决策责任必须要落实到人头上。董事会进行集体决策，由董事全权负责；总经理办公会进行集体决策，由总经理全权负责；总经理不行使一票肯定权，但可以行使一票否决权等等。因而形成职责明确、权责分明、避免出现内耗的组织管理体系。
其次，对企业主管的考核应该强调生产力的标准。
企业和主要领导人的考核就以业绩为主，将年度目标的完成情况设为重点。对于完成任务好的企业给以表彰，对于不能完成任务的给予坚决缸牌罚下。为何有许多实力雄厚的国有企业比不上民营和外资企业？一个很重要原因就是，民营和外资企业决不会让把企业搞亏、搞垮的主管继续担任职务，也不会让浑水摸鱼的人继续留职于企业。赛格集团在改革中将铁交椅砸掉了，根据业绩考评，做到干部可上可下，待遇可高可低，员工可进可出。同时对干部进行不断的考评、任免唯一标准就是工作能力，提倡主管干部之间只有工作关系，坚决企业出现内耗，在全体员工心中树立了一心想要给企业发展做贡献的很好风气。
以上就是从企业管理中摸索出来的经验，但是平常的工作中，人们再大的框架内碰到的问题往往是人为造成的，也就是“小人作祟”。
在我们的工作和生活中，很多人都曾被“小人”陷害，基本上没有几个单位不曾被“小人”所污染的，许多内耗也都是由小人挑起。余秋雨先生曾经在分析社会上一直存在的小人现象时，曾不敢感叹地说：“显然没有消除小人的良方，在这个棘手的问题上我们能做的事情很少。”现在，即使在企业内部我们仍然不能彻底消除小人，但聪明的主管会使用一些掌控手段，将小人的有害性尽可能地降低，令小人不敢危害团体。
小人的活动大部分都躲在暗处，优秀的主管的做法是，一旦查清楚就将其曝光。小人的所作所为都具有目的性，必须想尽一切办法不让其目的得逞。例如，小人经常用的一种伎俩就是告黑状，因此公司就应该明文规定：“纪检、监察工作不但要打击违法犯纪者，而且还要坚决支持改革者……对于匿名信，一般不查。对于那些被举报的违纪违法事件，一旦立案，就要彻查清楚，对查清的违法乱纪者要进行严肃处理，同时也要对好反映情况者进行妥善保护，还清被污蔑者清白，对诬告者依法处理，对恶意诬告者绝不纵容和姑息。”
总之，控制企业内耗是一项非常复杂的系统工程，要求我们从管理上的不同角度和不同层次去做大量艰难而繁琐的工作。一个企业只要不会出现内耗问题，这个企业就将会是一个很有凝聚力和向心力的战斗团队。而对于一个有凝聚力和向心力的企业而言，就是一个可以能办成“百年老店”的企业。