牛根生简介：
出生时间1958年；
籍贯内蒙古；
现任职务蒙牛股份有限公司董事长兼总裁。
1978年牛根生成为伊利集团的一名洗瓶工，先后担任过车间主任、厂长等职，在伊利坐到了生产经营副总裁的位置；
1999年牛根生创立蒙牛集团；
2002年蒙牛销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位；
2003年“蒙牛”借助“神五升空”的出色营销，销售额再次翻番，达到近50亿元；
2004年牛根生领导的蒙牛在香港正式上市；
2005年牛根生将自己在蒙牛的股份捐出，成立“老牛基金会”。
牛根生其人：
缔造草原财富传说
俗话说：“人老奸，马老滑”。那么牛呢？
近年来蒙牛的如日中天，使得牛根生成了家喻户晓的名人。
牛根生是个苦孩子，据说当年他从乡下被卖到城里仅值50元钱。那个时候无论是谁都不会料到，今天他的身价竟然会上涨几千万倍。“牛”到了这个地步，就因为他是蒙牛的“领军人物”，但牛根生对“领军人物”之说，似乎并不“感冒”。
有人曾问牛根生对于“商业领袖”、“乳业巨子”等称号更喜欢哪个，他笑而不答。他说，他更喜欢自己的两个定位：就内蒙古而言，他是“养牛种草的工人、农民的儿子”；就全国而言，他是“全体健康乳制品消费者的仆人”。看来，这位淡泊金钱的企业家真的下定决心要把打造蒙牛百年老店的事业进行到底了。
牛根生的“百年老店”在短短的几年里，演绎的已不仅仅只是“三级跳”。作为第一家在海外上市的中国乳品企业——蒙牛，创造了新的财富传奇，上市为蒙牛创造了中国最豪华的富翁团队。5个亿万富翁、10多个千万富翁、几十个百万富翁均随蒙牛此次上市而诞生。而此时的蒙牛，才刚刚度过它的5岁生日。
蒙牛乳业的“蒙”代表“内蒙古”，而“牛”字除了代表“牛奶”之外，在很多人眼里，也是代表蒙牛的创办人、董事长兼总裁——牛根生。
事实上牛根生只是蒙牛的小股东。但这家年轻企业在素有“乳业怪才”之称的牛根生的带领下，成长速度惊人，每年营业额复合增长率达137%，成为与伊利股份和光明乳业并驾齐驱的全国三大乳业公司之一。
牛根生总结说：“我自己的座右铭是小胜凭智，大胜靠德。市场经济只要有思路就会有出路，有头脑就会有一切。我们现在最大的体会是，有了市场经济后，企业不仅不用办社会，而且可以组织社会资源办企业。”他崇尚中庸，并行事无为，这一点在他面对竞争对手时表现得格外分明。
蒙牛和伊利一直是媒体热衷追捧的话题。
在牛根生的办公室，可以看到一侧墙面上挂着其称之为“竞争队友”的战略分布图，牛根生解释道：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”
有时智者与疯子仅一步之隔。敢冒天下之大不韪，敢做别人不敢做之事，成功者被人誉为智者，失败者被人嗤为疯子。四十多岁创业的牛根生有些无奈，一无所有，却要平地起广厦，最终是他巧借东风，问题迎刃而解。
所以，牛根生是智者，也是仁者。
牛氏“飞船定律”
不在高速中成长，就在高速中毁灭。如果达不到飞船进入太空后的环绕速度，只能掉下来，粉身碎骨；如果达到了环绕速度，你就进入了永续发展的良性循环中。
牛氏观点：
产品观点：产品等于人品，质量就是生命。
市场观点：老市场寸土不让，新市场寸土必争；与消费者的沟通是长期的，而且是与时俱进的。
用人观点：有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。
牛根生其事：
重归老本行
蒙牛不姓牛，原来牛根生也不姓牛，据他自己回忆，他1958年出生于内蒙一户贫农家庭，后来被卖到姓牛的人家，所以他连自己原来的姓氏都不知道。牛根生改姓牛，他的命运似乎也从此与牛奶结下不解之缘。1978年，24岁的牛根生加入内蒙古最大的乳品公司——伊利股份，从一名洗瓶工做起，一直做到二把手。
然而1999年，事业蒸蒸日上的他被董事会免职了。45岁的牛根生迎来了人生的“困惑之年”。与此同时，伊利集团还宣布了一项让牛去进修的决定。于是，人到中年的他站在了北京大学这座百年名校的大门前。
“我觉得很新鲜”，回想进修的经历，牛根生表情柔和。
这是牛根生梳理自己心态的一段时期。
当牛根生骑着自行车行进在安静的北大校园的时候，他总是在不停地问着自己同样的一个问题：
四十多岁的人了，下一步我该从哪里开始呢？牛根生想到过自己从头创业，想到过开海鲜大排档，还差点儿就开了一个擦鞋公司，但他就是没有打算回过头来再做老本行。
“我不想与自己朝夕相处了16年的同事成为竞争对手，不愿意被人们误认为我这是在跟原单位怄气、叫板”，这是牛根生最初的想法。
但是接下来的一系列境况让牛改变了初衷。
初创的蒙牛公司注册名为“蒙牛责任有限公司”，注册资金100万元。这钱是由牛根生原来的部下凑起来的。他们在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平方米，月租金200多元。这批人当时在伊利都是响当当的人物，聚在一起，成了蒙牛初创时的精兵强将。
然后，伊利宣布正式脱离与牛根生的关系。事实上，还有一个至关重要的决定性因素是：他的一帮“失业”的旧部在呼和浩特已经“驻扎”了几个月，他们注册的“蒙牛责任有限公司”一直在眼巴巴地盼着“牛总”来领头。
“我对自己说，再也不能浪费时间了。这么大年纪，在乳业呆了二十几年，我也只能是干老本行”。第二天，牛根生就拎着旅行包坐上了返回呼和浩特的火车。1999年5月，牛根生回到呼和浩特后立即将公司变更成了股份有限公司，并任公司法人代表。募股事宜也立刻展开。
牛根生的“回归”并拉起大旗重新进入乳业的举动无疑受到了各方面的“关注”。
一方面，得知牛根生的公司开始募股，牛根生的旧部、朋友，以及与他做过生意的人，还有这些人的亲朋好友纷纷掏钱要求“加盟”。现钞从四面八方开始“流入”这间居民区的小平房。
数月间，蒙牛公司共募资1398万元。牛根生变现了自己和妻子在伊利的全部股票，并拿出了家里的全部积蓄，筹集资金180万，成为了蒙牛的第一大股东，占蒙牛股份的12.88%。
但是，乳业竞争激烈，单靠有限资金在众多的乳业品牌中闯出个名堂，实非易事。蒙牛公司既无现代化厂房，又没高科技设备，如何以小博大？
虚拟联合
牛根生考察了许多企业，发现过去在人们的观念中，企业就等于是生产车间。所以，许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备；而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜，采取“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式，用别人的钱干自己的事。他的计划是分段运作，把全国许多的工厂变成自己的加工车间。
他与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少、见效快，又可创出自己的品牌。
在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰激凌产品的工厂，短期内“蒙牛”冰激凌就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善效益很差时，就带了7个精兵强将去把这个企业托管了。
牛根生利用自己在冰激凌和奶制品行业的工作经验，以及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时还带去了新的管理。从设备、生产、销售直到供应等，都按照牛根生设计的模式重新制作。结果，这个企业成为了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。更有意思的是，牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。
对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不进行资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理、自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的二三个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
牛根生当时还有一个令许多人刮目相看的举措。众所周知，生产冰激凌和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则另辟蹊径，充分利用当地资源，没在建奶站上花一分钱。其实在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人：一是有钱的，二是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资只受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证，这样就达到了双赢。
叫板伊利
在呼和浩特，伊利与蒙牛之间的“恩怨”几乎是家喻户晓。“蒙牛的管理层都是当年从伊利过来的……蒙牛的大冰块就是由伊利苦咖啡的邱工设计的”，当地的出租车司机对此津津乐道。
出乎老大哥“伊利”的意料，自己当初不屑于做的利乐枕奶，却使“小不点”蒙牛迅速完成了资本积累，从“游击队”一跃成为“正规军”。而且更没有想到的是，仅仅3年以后，这支民营乳业新军一步跨入了第一集团军的行列，并且俨然成为了自己最有力的竞争对手。
有趣的是，在呼市最繁华的新华路上，蒙牛和伊利的灯箱广告分列两侧，而且全都采用红色调。每当华灯初照之时，蒙牛“冰工厂”和伊利的“冰临城下”的广告就会相映成趣，二者之间的较量昭然若揭。而实际上，蒙牛和伊利在抢夺销售终端和中心城市的市场控制权以及奶源上的激战早已是如火如荼。在呼和浩特的大街小巷，挂有蒙牛或者伊利店牌的街边店比肩而立，但又经常易帜。
发现与伊利的终端决战显得漫长而琐碎后，蒙牛则一边深耕细作，一边缩短渠道。目前蒙牛销售公司的一个重点就是推进直销店和代销店的建设速度，内容包括制作标牌、重新装修门店、张贴发放宣传品等措施。“所有这些内容蒙牛不会向店主收取费用，而算进营销费用中”，蒙牛冰淇淋公司的销售副总赵全生说。
此外，针对伊利在2001年将其全国的经销商都转变成配送商，以增强网络扩张能力的举措，蒙牛在缩短通路环节上把将营销模式转变为控制两端、带动中间、决胜终端。
对于京、沪、珠江三角洲的A类市场，蒙牛的策略重点是攻克大卖场。目前，国内4%的大卖场已经拥有40%的饮料销售额，而中心城市的这个比例就更高了。于是，蒙牛的首要任务是确保像家乐福、沃尔玛、麦德龙等成为直接供应商。而对于全国500多个地级以上的B、C类城市，蒙牛则用了近一年时间打通了“七经八脉”，建立起同代理商利益与共的联销体营销网络，从而使只要有卖冰激凌的地方就能够看到蒙牛。
“蒙牛的经营思路是薄利多销，以量取胜”，伊利集团的一位销售经理客观地评价，“现在蒙牛在小区里的零售处可以用批发价格大量购买，这样的销售方法很实用，但伊利还做不到”。根据其上市资料，蒙牛居2003年国内液体奶销量的首位，净利润约为2013亿元，略高于伊利。
2004年一月份的市场份额为20.6%，而伊利2004年市场占有率为19%。
尽管老大哥伊利在竞争中并没有占到多少便宜，但精明的牛根生还是显得极为谦逊，蒙牛一直小心翼翼地避开与伊利的直接竞争，从在第一块雪糕上打出“向伊利学习”的口号到今天蒙牛在呼市大街小巷铺天盖地做着“共建乳都”的公益广告，都是如此。牛根生喜欢说的一句话是，“和伊利相比，蒙牛不过是个两岁半的孩子”。
这不是烟幕弹，明眼人一看就明白。这样将蒙牛与伊利绑在一起，既可利用伊利的知名度，在无形中提升蒙牛的品牌，同时双方又利益共享，伊利这个行业老大任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣、一损俱损的结果。
统一战线
很多报纸和杂志说蒙牛仅仅5年的发展过程是个奇迹。这也难怪，1999年8月蒙牛成立时，全国排名1116名。蒙牛是管理层集体持股的民企，在“人人都是老板”的动力驱动下，蒙牛平均每天超越一个对手，到了2003年，已与伊利及光明并驾齐驱，在全国的乳业市场中拥有三分天下。
在冷饮和乳品市场上，蒙牛与伊利成为了内蒙古同一行业的两个着名品牌，牛根生又是从伊利出来的，两家企业的竞争不可避免，怎样才会不两败俱伤呢？
牛根生的高明之处在于，做市场搞的是统一战线。他一直认为蒙牛和伊利是兄弟，应互相促进。把统一战线做大了，行业内部规矩了，对自己的发展也有好处。于是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把这个行业的蛋糕做大了，大家才都有饭吃。
抱着这样的心态，牛根生从蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰激凌的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。
在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。尽管蒙牛和伊利两家企业时刻在关心着对方的增长曲线，但不争的事实是，相互促进使得两家企业在健康有序的环境里发展迅速。
牛根生就是这样用别人的钱干自己的事，用智慧和灵活的战略、战术创造了乳品世界的神话。2002年12月，摩根士坦利等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元，这是迄今为止，中国乳业获得的最大一笔投资。
蒙牛随后的融资战略就是此次上市。这对蒙牛有着更大的意义，是对蒙牛企业管理的提升。
蒙牛的主承销商巴黎百富勤临时发言人迈考·李说：“蒙牛作为中国内地民营企业在境外上市的红筹股，面向全球发售自己的股票，意味着蒙牛将连续不断地用全球股民的钱，办中国农民（养牛的奶农）的事，办中国市民（奶制品消费者）的事。”
其实，蒙牛一直将发展乳业看做是中国农民的一个“希望工程”，“城市多喝一杯奶，农村致富一家人”。目前蒙牛创造的直接和间接的工作岗位达到几十万个，每年仅向养牛奶农发放的奶款，就高达数亿元，蒙牛的崛起被认为是西部大开发以来最大的造饭碗工程。因此蒙牛在香港上市，可以说是“代表中国120万奶农走向国际市场”。
老牛基金会
谈起牛根生，总是会引出很多令人称奇的事情。
2005年初，牛根生传出爆炸性新闻：“把全部股份都捐出，成立‘老牛基金会’！”
与其他企业家不同，当别人在用制度把财产安排给自己子女继承的时候，牛根生却在用制度把自己的财产捐献给企业。
“从蒙牛创立那天起，我们就立志为子孙后代创建一个‘百年老店’”，牛根生如是说。那么，怎样才能保证蒙牛活到一百岁甚至更长呢？这就需要建立一种推进机制。于是，他想到成立一个“老牛基金会”，希望通过这样的机制吸引更多优秀人才，促进企业进一步发展。一个事业能不能成功，关键看制度设计。“老牛基金会”正是制度设计的一部分。
其实早在2003年，公司没上市前，牛根生就着手操作这件事。目前基本手续都已办全。而具体操作则分两步：第一步，在自己有生之年，股红股利的51%放入基金会，49%留做家庭生活所需，至于股份的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，在自己百年之后，股份全部捐给“老牛基金会”，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
虽然牛根生表示这样做是为了企业的长久生存，但仍旧有很多人感到疑惑：“难道他真把金钱看得这么淡吗？金钱对他来说真无所谓吗？”了解牛根生的人都知道，这正是“老牛”的一贯性格。
据牛根生的秘书介绍，牛根生信奉“财散人聚，财聚人散”的经营哲学。在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，但他却买了5辆，使直接部下一人有了一辆车；他还多次把自己的年薪分给部下，他曾将自己的108万元年薪分给了大家，而自己在蒙牛的股金分红也大部分被用做奖励员工和经销商。
了解牛根生的人都知道他还具有鲜明的“两面性”：一边是对自己的下属、员工挥金如土；另一边与家人却锱铢必较，妻子、孩子每月花多少钱，都有定额，如有超额，自己从各月中平衡。2002年初，在蒙牛上层领导干部中，很多人已经坐上了“奔驰”车，而牛根生却只坐“奥迪”。地方政府以贡献突出的名义奖他一辆100多万元的“凌志”车，他马上转手送给了副董事长。刚接回“凌志”的时候，牛根生的女儿开着兜了一圈，感觉爱不释手，于是问：“爸，这么好的车，你真的就送给邓伯伯啦？”牛根生答：“真的。这还能是过家家吗？”
牛根生并非不在乎自己的家人。他说：“我虽然没有给子女留下物质上的财富，但我给他们留下了精神上的财富。如果我的企业能活一百年，当他们无论走到哪里说我是蒙牛创始人第几代的时候，他们是不是会更自豪和骄傲呢？而这样一张企业‘名片’是不是更有价值呢？”看来顾全大局、舍弃小我早已成了牛根生的人生信条。正如一位蒙牛集团员工的评价：他是一个“有血有肉、重感情、有魄力”的人。
在企业经营方面，牛根生信奉的理念是“小胜凭智，大胜靠德”。他解释说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意义的‘可持续收益’；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。”
6年间，蒙牛让西部不少县市的奶牛头数增加了10倍。这片土地上传诵着这样的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛！”
而牛根生，就是蒙牛的那头任劳任怨的老牛。
对中国营销的影响和贡献：
“牛招”做蒙牛
当蒙牛老总牛根生获得2003CCTV中国经济年度人物的称号；当蒙牛以3.1亿元人民币的中标额连续夺得《新闻联播》后、《焦点访谈》前和21点档电视剧中插等广告位置，一举成为2004年央视广告标王后；蒙牛就不容置疑地成为2004年中国乳业发展的标杆。
而紧随其后的“蒙牛神五”和“蒙牛上市”，更成为牛根生的锦上添花之作。有人说蒙牛是“先做市场，再做工厂”，对此牛根生并不忌讳。牛根生自认是一个资源整合的高手，并且还是一个绝佳的产品鼓吹手。
1999年蒙牛创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。蒙牛生产工厂建成之前，一开始就拿出启动资金的1/3约300万元，于1999年5月1日在呼和浩特市一夜之间就推出了500多块户外广告牌，上写“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，底下写蒙牛的目标“创内蒙乳业第二品牌”。就这样，在没有自己工厂的前提下，蒙牛以承包租赁托管的形式，于1999年当年将销售收入从零做到了4000万元。
当时，比照“哑铃型企业”的说法，蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式，称做“杠铃型”。但是蒙牛并不认为自己仅仅是做市场。1999年底，蒙牛建起了自己的工厂，自此由“虚”转“实”。
1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。2002年底竣工的三期工程，可同时放置20多条生产线，日处理鲜奶1000余吨，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为“全球样板工厂”。
与此同时，蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。
产能提升尽管是乳业比拼的一大焦点，但要消化巨额产能，还得需要一个“强劲的鼓吹手”，牛根生就是这样一个“鼓吹手”，并且也热衷鼓吹。
近几年来，蒙牛一直继续着其市场为先、广告先行的营销策略。当有人质疑蒙牛3.1亿元的中标额过高，甚至是以“争做‘标王’”为目的的时候，牛根生说，古往今来，“哑巴产品”卖得慢，“会说话的产品”卖得快。广告，就是给产品安上“嘴巴”。所有广告投入，都服务于蒙牛2004年的销售目标——100亿元人民币。
事实上，2003年蒙牛就是中央电视台在乳品行业里的第一大户，蒙牛的广告策略以及广告促进企业成长的策略一直贯穿于蒙牛的发展过程。
牛根生的经验是：广告投入的多少与你所要达到的销售目标呈正相关。他说：
“我们当年花300万元可以在呼和浩特解决问题，但现在要面向全国市场一年销售40多个亿，要从消费者那里一元一元收上来，想一想，40个亿需要多少个一元，要多少人知道才有足够的消费者愿意掏钱？因此，我们的广告投入也要加大，有人说，‘酒香不怕巷子深’，但当‘巷子’深到从内蒙古一直要延伸到海南岛时，只有中央电视台可以帮助你。”
单独考究蒙牛的广告投放意义不大，像蒙牛这样的合资企业，9位董事中有3位是摩根、英联等外资董事，其决策系统早已国际化、科学化，不太可能有头脑发热的现象发生。
据蒙牛广告负责人介绍，蒙牛2003年预计能完成销售额50亿元，2004年的销售计划是100亿元，3.1亿元的广告额仅占其2004年目标销售额的3%，这一比例实际上是很低的。而且蒙牛此次竞标是整合了集团内液态奶（不含酸奶）、冰品、酸奶、奶制食品四个事业部的资源，以液态奶的强势带动其他品类的发展，3.1亿元的中标额是四个品类的中标额，单个品类的中标额不到1亿元。
其实，如果把蒙牛的做法放在整个乳品行业迅速扩容整编的背景下考虑，更能理解蒙牛大手笔的广告投入。在经过两年市场迅速扩容后，乳品市场逐渐完成了品牌整编的过程，2004年乳品市场的竞争异常激烈，反映在广告营销上就是广告投入的激烈竞争，不仅伊利、蒙牛、光明三大巨头纷纷出手，完达山、维维、三鹿也势头很猛，对第一梯队形成了强烈冲击。
而牛根生，面对这股骇人巨浪时，却是闲庭信步。