张瑞敏简介：
出生时间1949年；
籍贯山东莱州；
毕业院校中国科技大学；
职位海尔集团首席执行官；
1984年任青岛电冰箱总厂厂长；
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位；
1997年获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖；
1999年出任海尔集团董事局主席；
1999年被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位；
2000年至今任海尔集团首席执行官。
张瑞敏其人：
斜坡上的西绪弗斯
如果没有张瑞敏就没有海尔。
如果说海尔是中国企业的第一品牌，张瑞敏无疑是中国企业家的第一个人品牌。20年来，海尔的成长创造了中国经济发展史上一个罕见的案例，而海尔背后的张瑞敏也演绎了一段不平凡的个人传奇。海尔的企业品牌与张瑞敏的个人品牌可以说是一脉相承，品牌形象同步树立，品牌资产同步增长，品牌内涵高度关联。
在早期家电类企业家中，张瑞敏、倪润峰、潘宁、陶建幸等为我们留下了以艰苦奋斗为特征的创业者群像，但个人品牌远未成形。随着企业踏上名牌之路，企业家个人品牌才开始同步成长。
张瑞敏是国内最早树起品牌大旗的企业家之一。张瑞敏善于炒作，他用天才般的设计，用一个又一个的传奇故事，既将海尔的品牌资产滚成巨大的雪球，又将个人的品牌形象带到顶峰。从怒砸冰箱到开发洗地瓜洗衣机，无不显示着张瑞敏利用传播将内部营销和外部营销运用得炉火纯青的非凡魄力。
作为中国最伟大的儒商之一，张瑞敏儿时的梦想是希望能够成为一名优秀的记者，尽管后来他的梦想并未成真，但是他却突破了自己的梦想，成就了更大的理想。通过亲身经历掌舵海尔，他反而自谱自写了一篇优美的乐章。
有人说，张瑞敏是一个典型的山东大汉，不善言辞。确实，他的性格一直很内敛、沉静，他极少出席各种社交聚会，所以，有时会让人产生误解。但是，如果在今天，若有人还拿山东人通常的性格来理解他的话，只能说明你并没有走进他的心灵，没有读懂他这本“书”，而读他写的文章，则可以帮你很好地解决这个问题。
因为，在写文章时，他颇放得开，“汪洋恣肆，锋芒毕露”，与你看到的好像判若两人，所以读后往往使人惊奇、惊叹、惊喜！
张瑞敏看到好作品时的兴奋，评价时的中肯独到，就像“圈里人”。他的《海尔是海》、《并非新春寄语》等，无不显露着他对文学的酷爱，他善于用文学将自己的经营理念灌入海尔人的心中，通过一个又一个普通但又不平凡的故事，将传统制造业素质并不高的海尔人，凝聚为一个富有战斗力的整体，从而成就海尔独特的企业文化。
文学语言喜欢说“性格决定命运”，对个人品牌而言，应该说个性决定调性。个人品牌的差异化首先应体现在人格特质和个性的不同上。相对于“圣坛上的布道者”，张瑞敏的本我其实更为内敛，他的使命感、他的沉重，即使在笑的时候也写在脸上。
这是张瑞敏个人品牌调性的错位吗？
张瑞敏曾发明了被称为“海尔定律”的“企业斜坡球体定律”，规范的解释是：企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。张瑞敏通俗地说：“我们这个‘斜坡理论’就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。”
也许仅仅只是个巧合，但他的斜坡球体理论，显然是古希腊神话里西绪弗斯故事的管理学翻版。作为张瑞敏，他是否暗示着自己就是站在斜坡上推石不已的西绪弗斯？推石是西绪弗斯被众神规定的宿命，就像斜坡是管理学的假设前提，张瑞敏不能改造斜坡，而只能致力于推球。
海尔20年来未出大的差错，与张瑞敏的哲学思想不无关系。他对待成就的哲学——“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，以及至理名言——“日清日高，日事日毕”，就可以清晰地反映出他对自己处于斜坡的领悟。
一位国内家电业的“大佬”，曾把“不顾企业当前实力，急于冲出去证明自己”的做法，比做堂吉诃德。海尔的战略虽然背负了一些企业不能承受之重，但在远景与现实之间，在方向与道路之间，张瑞敏显然不是在一逞匹夫之勇。当海尔一再遭遇体制瓶颈，张瑞敏在郎咸平对MBO的质疑中三缄其口，当海尔扛着民族工业的大旗坚定不移地走国际化的自主品牌之路时，张瑞敏豪迈的步伐后面留下的是孤独的背影。
海尔近些年对品牌的投入巨大，对品牌提升的贡献巨大，但这种透支性的投入在微利时代能够维持多久？海尔的品牌战略很远大，而今年56岁的张瑞敏，在下一个5年计划中，他的个人品牌规划又会如何？
相对于百年老店，个人品牌是短暂的。个人品牌可以有效提升企业品牌的价值，但个人品牌价值却无法有效累积永续地传承下去。不过，每一个巨人身后总会投射下巨大的阴影，像韦尔奇身后的伊梅尔特，像倪润峰身后的赵勇。那么，张瑞敏的身后又是谁呢？
但是，无论如何，“圣坛上的布道者”——张瑞敏无疑值得关注，而“斜坡上的西绪弗斯”更值得尊敬。法国现代着名存在主义文学家阿·加缪在《西绪弗斯神话》中指出：“他超出了他自己的命运，他比他搬动的巨石还要坚硬……应该设想，西绪弗斯是幸福的。”
张瑞敏其事：
怒砸电冰箱
1985年，张瑞敏初到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。当年这是一个濒临倒闭的集体小厂，许多青岛人记忆犹新——亏空147万元、连换三任厂长毫无起色、600名职工人心涣散。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出：“也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。”
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家：有缺陷的产品就是废品。
这在当时是一件多么不可思议的事情。因为，1984年中国经济刚刚开始破冰，产品严重供不应求，这是一个只要能够生产出产品就能够赚钱的年代。
然而，张瑞敏并没有随波逐流，图一时痛快，而是高瞻远瞩地意识到了质量是未来企业发展之本。在国内尚缺乏现代企业管理氛围的大背景下，张瑞敏和早期创业者们率先举起了质量大旗，鲜明地提出实施名牌战略，并将其作为海尔创业时期的最大目标和企业长期生存与发展的前提。
张瑞敏当时意识到，虽然像家电这样的企业，多干就能多赚，一张冰箱票可以卖到一千块钱；然而，中国的工业基础、管理基础，根本支持不了这么高速的产量，捧得越高必然会摔得越重，只有脚踏实地，以质量为本，创最佳品牌才是长久之计。
事实果然如此，老天总是眷顾有准备的人。到1989年下半年，产品开始达到供求平衡，消费者开始有选择地购买，开始逐渐意识到对质量的需求。当时没有坚持抓质量的冰箱厂纷纷倒闭了，几年间，从开始的300多家，一下子倒掉了近一半。
而海尔未雨绸缪，即使在最困难时都把质量放在第一位，成为了洗牌中最大的赢家。海尔不但站稳了脚跟，挖取了家电业的第一桶金，而且在品牌树立中获取了巨大的收益。1988年12月，海尔获得了中国电冰箱史上第一块国优金牌。而张瑞敏则一炮走红，他砸冰箱的故事更是一度被传为美谈，并被收录MBA经典案例以育后人。
再接再厉
质量让海尔掘取到了第一桶金，站稳了脚跟，服务则把海尔的品牌带到了顶峰，将海尔推上了高速发展的轨道。
到了1989年，很多企业产品不好卖，是因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量。
在不少家电企业幡然猛醒狠抓质量的时候，海尔则悄悄开始了扩张：1989年兼并了青岛电镀厂，改造成现在的微波炉厂；1991年兼并了青岛冷柜厂、青岛空调器厂；1992年兼并了青岛冷凝器厂，改造成现在的冷冻设备公司；1995年兼并了红星电器厂。这些企业共亏损2.95亿元，但海尔却通过兼并盘活了6.9亿元资产，吸纳员工上万人，使洗衣机、空调、冷柜产量急剧增加（1995年还收购了武汉希岛冷柜公司60%的股份，1997年又出资60%在广东顺德新建洗衣机厂）。
同时，海尔与意大利梅洛尼公司合资生产滚筒洗衣机，与日本三菱重工合资生产柜机空调，与日本东芝合作生产微波炉，与意大利企业合作生产商用展示柜，共吸引外资3000多万美元。从“船小好掉头”到“船大顶风浪”，海尔经历了一个质变的过程，而与此同时，一些家电企业却无声无息地消亡了。
幸存的家电企业在产品质量上基本难分高下，一些“大哥大”企业通过扩张显示出规模效益。于是，人们把降价作为竞争的取胜之道。张瑞敏似乎置之度外，超然潇洒地去完善售前、售中、售后的“国际星级服务一条龙”。
因为，张瑞敏此时对质量的意识又提升了一步：从抓产品本身质量这种狭义的质量提升到服务这种广义的质量。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，应该把产品的质量延伸到用户的家里去。1994年海尔在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，并且在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化进程中，这个服务平台起了非常重要的作用。
张瑞敏把服务看做是产品链条上最重要的环节。“卖信誉不是卖产品”、“您的满意就是我们的工作标准”，海尔为每个用户建立30秒全方位信息速查档案，实现了“信用卡制度”、“四个不漏”等。根据最近几次对全国35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计，海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先，洗衣机和冷柜也名列前茅。这不能不归功于海尔“真诚到永远”的优质服务。现在，当一些企业为家电产品轮番降价而焦灼不安时，海尔却自豪地跟跨国公司比谁的产品价格高。
而当其他企业也开始感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：永远要满足用户的需求，为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。比如，张瑞敏提出的“小小神童”洗衣机，经过十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。张瑞敏认为，企业一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
在这期间，海尔实现了飞跃式的发展，销售收入从1984年的348万元到2000年的406亿元，翻了11600多倍。如今，“服务”已成为了海尔的代名词。
多元化之惑
张瑞敏最崇拜的人也许是韦尔奇。
海尔在冰箱领域获得“中国第一”之后，张瑞敏于1991年兼并青岛空调器厂开始推行他的多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机等产品。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列产品的成功运作，成为中国的知名企业。
张瑞敏早年在家电领域的相关多元化策略取得了显着成功，海尔凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，使得张瑞敏旗下很多家电产品位列于市场的“第一集团军”。最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短两年就跻身电视机生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。
为继续保持高速增长，抱着东方亮了再亮西方的思想，张瑞敏于1995年正式开始了他的多元化之路，从产品多元化向产业多元化的转变。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融，涉及的产业让人目不暇接。
然而，这种多元化却一直受到人们的质疑，到现在为止，海尔的很多多元化产品仍未实现赢利。
面对公众对海尔多元化的质疑，张瑞敏有这样的解释：“广义的多元化指企业在竞争中的取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定要有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。”
从张瑞敏所奉行的“市场多元化”的发展路子来看，在包括手机、电脑等多个领域，张瑞敏仅凭一张“品牌”牌、一张“服务”牌，能从这些领域的“地头蛇”手里讨得便宜吗？时间会回答一切。
梦想中国造
怀着中国造的梦想，张瑞敏于1998年挥师海外，正式开始了他的国际化之旅。
张瑞敏认为，在没有加入世界贸易组织时，我们是在开“全国运动会”，那时海尔的成绩马马虎虎还行；现在我们要参加“奥运会”，如果达不到一定条件，那么连入场的资格都没有，只能出局！这是非常大的一个问题，完全不以个人能力来决定，必须根据竞争的需要来确定自己到底做多大。
现在的国际竞争环境，是“国内外市场一体化、国内外竞争对手一体化”，正是基于这种判断，张瑞敏认为海尔的目标就是达到国际规模。
有一次，张瑞敏参加一个德国公司的晚宴，在与老板的太太交流时，老板的太太表示知道海尔，也在德国见过海尔的产品，但并不会买海尔，而只买“米勒”。这里提到的“米勒”并不是一个世界级名牌，但是在欧洲特别在德国是非常非常响的牌子。据张瑞敏介绍，海尔也测试过米勒的产品，认为海尔的产品不比米勒差。但在这位太太的印象中，“米勒不是电器，米勒是艺术品”，就像两个人，表面没什么差别，但是气质却是不一样的。
这件小事让张瑞敏对海尔的国际化战略增加了更深一层的理解，海尔不仅要走出去、走进去（即三位一体：当地设计、当地制造、当地营销），更要走上去。对于走上去的理解，张瑞敏认为要“三融一创”，即当地融资、当地融智、当地融文化，进入主流社会，否则就不可能真正吸引当地消费者。
由此，张瑞敏一反常态，高举“创牌而不是创汇”的口号，“先难后易”，走“城市包围农村”的国际化战略。张瑞敏一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家市场的成功。
事后证明，海尔的国际化策略对它品牌形象的影响是显而易见的。
海尔这种模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。
对此，媒体纷纷对海尔的国际化道路质疑，认为海尔的国际化道路是在向一个无底洞里砸钱。张瑞敏之所以敢走这条国际化道路，是有其道理的，他有着内销的雄厚资金的支持。
海尔的国际化战略是否能够成功，至今还很难预料，但是，海尔的国际化品牌的成功是有目共睹的。2004年1月，世界五大品牌价值评估机构之一，世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔惟一入选，排名第95位。并且，在世界品牌实验室6月出炉的《中国500最具价值品牌》中，海尔位居榜首，连续三年蝉联中国最具有价值的品牌，其品牌价值高达612亿元。
2004年初，温家宝总理出访欧洲时，在当地看到了海尔的广告牌，颇为自豪。从某种意义上讲，此时的海尔代表了中国的国际形象。在张瑞敏看来，海尔走向国际不仅是企业的需要，更是国家的需要。
流程再造
就在人们对海尔健壮的体魄和超常的发展能力赞不绝口时，素以冷静着称的张瑞敏，却从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。在德国宝马公司考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车都不同、每一辆车都有买主的柔性制造模式深深震撼，同时也对每12秒钟下线一辆汽车的速度赞叹不已。张瑞敏一直在思考着的一个现实而又非常严峻的问题，此刻又再次强烈地撞击着他的头脑：已经走向世界的海尔，下一步靠什么优势与国际化大公司竞争？
当时，世界上风起云涌的是：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。首当其冲的便是世界500强中的老大——通用电气。
透过这股激荡在企业经营最前沿的浪潮，张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业的发展方向：网络时代，客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。
于是，如何改造企业，使海尔迅速地向服务业转型，开始在张瑞敏胸中酝酿。站在这一高度，张瑞敏又重新审视海尔。
张瑞敏发现，海尔与未来企业发展要求相比，仍存在着诸多不相适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度，第二是速度，第三是差错率。而海尔尽管已经走向世界，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔仍很难达到这三项指标的优秀指数。
传统企业金字塔式的组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层员工和市场终端，即客户之间存在由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速地传递，导致库存和不良资产增加，更重要的是，用户的需求得不到最大限度的满足。
张瑞敏和海尔的决策层洞察到了这个趋势。但在当时，大概没有多少人能认识到这个中国企业普遍存在着的关系到企业核心竞争力的问题。更重要的是，企业流程再造意味着要将旧的结构彻底打破，一切从头做起，一切从零开始，而且没有成功的把握（国际上业务流程再造的成功率仅有20%）。
这就好比过悬崖上的钢丝，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷的危险，也要试一试，否则就会被狼群吃掉；在没有狼群追来时，虽然走过钢丝能欣赏到前面更美的风景，但是，因为有摔下山谷的风险，况且又看不到狼群的潜在威胁，可能多数人不会去主动走钢丝。
张瑞敏看到了中国家电制造业面对的三个悖论：第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。通过分析家电行业上市公司的报表，张瑞敏发现整个家电行业中，冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是利润下降，这边是销售额增长，那边是利润额下降。如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。
第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。近年家电的出口有很大的增长，但却一直没有自己的品牌。另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。
第三个悖论是，加入WTO后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。
由于以上种种原因，张瑞敏于1998年开始流程再造。为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。
张瑞敏解释说，20世纪80年代谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了90年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是“流通为王”，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得好就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。
为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”。比如，在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制定标准；在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不行，后来了解到，巴基斯坦的一个家庭要有20—40口人，买了冰箱，平均每天开门的次数是80—100次，根据当地的实际情况，海尔解决了制冷问题，也就拿下了当地市场。海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化的名牌。
为解决企业内部“压力传导机制”的问题，张瑞敏表示，从1998年之后的5年时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到6个月，到时候市场利润再上不来，就请离开。
这样，市场的压力直接就传递给了员工。
张瑞敏坦言，日本有自己的一套管理体系，美国和欧洲又有另外一种管理体系，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。“我们要解决面临的问题，惟一的办法就是在管理上创新。中国的制造业比不上日本企业，但在去年，日本的7大家电公司都在亏损，我们要避免走老路，就必须要有创新”。
这5年期间，海尔集团的核心营利能力一直徘徊不前，市场各界对此鼓励者有之，反对者有之，批评者有之，观望者有之……但是，流程再造确实给海尔注入了新的活力，这一点是毋庸置疑的。
对中国营销的影响和贡献：
站在营销前沿的王者
张瑞敏“语录”的价值何在？
在笔者看来，这表明中国一流企业已开始自觉地感知自己的存在，并试图把这种存在传递给世界。张瑞敏、柳传志以及与其同时代的李东生、陶建幸、倪润峰等人，大体上可归类为新中国第一代真正意义上的企业家。他们的管理起步过程受西方“师傅”的影响很大，在承认自己对国外企业的模仿和借鉴的同时，对各自的“法子”总有“端不上台面”的尴尬。而现在，面对来自“师傅”的认可以及中国经济持续增长的强大后援，这些企业的底气开始足了，有了建立自己的话语体系的冲动。
海尔作为“服务营销”的发起者，已经成为一个标杆；海尔致力于塑造有“品味”的品牌形象，对中国本土企业有极大的示范作用；张瑞敏善于领悟世界前沿营销和管理思想，并擅长用“中式语言”重述，使众多中国企业将海尔当做本土企业的思想库，并成为众多中国企业的“朝圣”之地；海尔一直致力于国际化探索并有所成就，也降低了中国企业国际化所需的“学费”；海尔“吃休克鱼”、“6S大脚印”、“市场链”等管理措施已经冲击了中国传统管理模式。
也许，如果不是因为海尔刻意与中国本土企业拉开距离并显得过于完美，海尔对推动中国营销进程的影响比现在还要大得多。
张瑞敏在供不应求的年代能够先他人想到质量，在同质化的年代能够想到质量的延伸，在赞誉环绕之时能够想到流程再造，这些都显示出了他对西方前沿营销思想的领悟，以及对时机的把握和本土化的融合恰到好处。他凭着对中国国情和中国文化的独到领悟，用一个又一个广为传诵的故事，将素质并不高的传统制造业的海尔人，塑造成为高效率的海尔人，并最终凝聚成为一个高效率的整体。
张瑞敏欲将海尔做成国内最大的企业，甚至世界最强的企业之一。在这种思想的主导下，多元化和国际化似乎是一种必然，然而，海尔的多元化和国际化却一直是人们质疑和争论的焦点。在历史的车轮下，后张瑞敏时代的海尔能否完成他的理想，将会是一个美丽的猜想。
张瑞敏将海尔带到了一个前所未有的高度，也让自己成为了中国第一个品牌人。要说张瑞敏有什么遗憾的话，接班人问题的“悬而未决”应算是一个。他至今仍无法在海尔的版图上划出一个完整的循环，仍然跋涉在自己设计的巨大的海尔循环链条之上。尽管号称身后有3万个“张瑞敏”在成长，但在奔赴心中完美“海尔帝国”的路上，张瑞敏仍旧孤身一人冲在最前面，承担着开路先锋的责任，而且越来越多的是在没有航标的水域里行船，越来越多地挑战着各种不确定性与未知世界。
从某种意义上说，张瑞敏似乎别无选择，海尔也没有。