史玉柱简介：
出生时间1962年；
籍贯安徽怀远；
毕业院校浙江大学（本科）、深圳大学（研究生）；
学历硕士；
1991年担任巨人集团总裁；
1999年至今担任上海健特生物科技有限公司董事长；
2001年至今担任巨人投资有限公司董事长。
史玉柱其人：
能屈能伸是“巨人”
记得“巨人”史玉柱在上海东山再起后，复旦大学一位MBA硕士生的一篇论文中出现如下文字：
21世纪初，中国民营经济最佳“经理人梦幻组合”是：CEO应该由史玉柱担任，董事长、技术执行官、财务执行官和公共关系执行官则分别是“东方集团”的张宏伟、“联想集团”的柳传志、“万通集团”的冯仑和“深圳万科”的王石。
岁月沉淀着记忆。史玉柱在谈起自己恍如隔世的反差时说，我会永远记住他们——陈国、程晨、吴刚、贾明星……因为，就是这忠心耿耿的“二十来杆枪”，在4年以后，又使“巨人”在当代中国乃至世界经济的大舞台——上海站了起来。
兵败如山倒，1997年夏天，包括分支机构在内曾经在全国拥有近万名员工的“珠海巨人”只剩下“二十来杆枪”了，其中还包括史玉柱本人。
是什么吸引了这“二十来杆枪”呢？真是一个谜。
时至今日，“二十来杆枪”之一的上海健特公司副总费拥军说：“史总不是为了一己私利背上巨人大厦这个包袱的。史总是个很有天分的人，同样的事，你就得不出他那样的结论，而且，事实证明他往往是对的。在兄弟落难的时候，我不能抛下他不管。”在那“流浪”的几年里，没有收入的费拥军因此又成了单身汉，并且无怨无悔。
史玉柱的处事为人，成了他最大的“救命恩人”。据接近史玉柱的人介绍，史氏的为人与他的经营风格迥异，平时深沉寡言、生活极为节俭，但对人“很讲义气”，对前辈比较尊重，所以作为血气方刚的商界后辈，他得到了诸多前辈的提携和指点。
据说，他曾经数次来到山东济南请教保健品“教父”吴炳新；也曾在泰山研究院得到过柳传志、段永基等高手的点化。尤其是段永基，有媒体指出此次史段合作就是史玉柱为了救段氏于“水火之中”，是“报恩”；也有人说是段永基帮助史氏“变现”。但不管是哪一种原因，都证明，史段二人的感情不同一般，正是这种人脉成就了史段后来的合作。
跌倒了能爬起来，是史玉柱不同于常人的最可贵之处。他跌倒前后最大的不同是跌倒后学会了退出。巨人大厦风波被认为是巨人事业的转折点，当时史玉柱强为不可为之事，不断把大厦加高；在企业发展战略上也是贪大求全，战线过长，使自己的事业快马加鞭、高耸入云，结果不知怎样着陆，导致一败涂地。有一位管理专家说过，一个企业的退出渠道与增长策略一样重要，如果没有退出渠道，财富的积累就失去了稳固的基础，早晚要坍塌。
巨人崩塌后，史玉柱曾总结了四点教训，用一句话说就是贪大求全、独断专行。这也是中国企业特别是民营企业最普遍的习惯。有学者指出，这与中国经济的发展阶段有关，以前，我们的企业积贫积弱，企业家矫枉过正，都把企业做大做强作为首要目标。而中国市场经济初始阶段提供的市场空白使许多企业轻易地成功了，于是，许多被扭曲的企业经营之道被许多“成功企业家”提升为理论，贻害甚广。
所以也就有了史玉柱着名的自我反思和自我批判。
史玉柱其事：
首战告捷
1962年出生的史玉柱，在安徽省怀远县城里度过了他的童年。
父亲是县公安局干警，母亲是工人。因为痴迷小人书，小学四年级他的学习成绩一落千丈，居然成了留级生，气得妈妈把他整整一箱小人书全都烧光，但书上描写的那些古代英雄，特别是《三国演义》中的人物，却永远留在了他的记忆中。小人书没有了，他只好找来《十万个为什么》看，很快又迷上了科学技术，千方百计地去进行试验和探究。他动手装配过简陋的收音机，甚至自行配制过黑色炸药，爆炸声把别人吓出了一身冷汗，史玉柱也从此获得了“史大胆”的绰号。
到了初中阶段，史玉柱终于“改邪归正”，开始疯狂地学习，各门功课的成绩都直线上升。1980年，他以怀远县考生中最优异的成绩考上了浙江大学数学系。在大学期间，史玉柱表现出对新鲜事物异乎寻常的兴趣，涉猎的范围极其广泛。无论是打网球、玩桥牌、弹吉他，还是踢足球，史玉柱总是在同学中第一个去尝试，他还是系足球队的主力前卫队员。
1984年，史玉柱大学毕业后被分配到安徽省统计局工作，负责各种统计数据的分析和处理。
传统的手工操作很快就让史玉柱感到不满意，于是他决定动手编写软件，用电脑来提高工作效率和办公自动化水平。经过一段时间的艰苦努力，非专业出身的他开发出了一个统计系统软件，在河北唐山召开的全国统计系统年会上向全国推广使用。出类拔萃的工作成绩引起了领导的关注，上级决定将他作为“第三梯队”培养，保送到深圳大学软科学管理系进修研究生，并且告诉他，只要一毕业，马上就可以定为处级干部，未来对他展现出一幅美好的蓝图。
然而，读完研究生的史玉柱却做了一个令人惊讶的决定：放弃唾手可得的仕途，辞职“下海”创办企业。领导为他惋惜，同事感到困惑，连最了解他的妻子和父母也感到不可思议。而史玉柱的心里，却涌动着一股不可遏制的创业冲动。
他清楚地看到，20世纪80年代末的中国电脑技术，在文字处理特别是桌面印刷排版领域，还处在非常原始落后的状态，国际市场上专用文字处理机甚至大大超过了通用电脑的价格。史玉柱希望能以自己的聪明才智和知识，在这个领域里闯出一条路。临“下海”前，史玉柱对自己的好友说：“如果下海失败，我就跳海。”大有“风萧萧兮易水寒”的悲壮色彩。
史玉柱的创业是极其艰苦的，他一没有资金，二没有靠山，全部“家当”是东挪西借的4000元人民币。惟一让他充满信心的，是读书期间呕心沥血开发出的一套软件——M6041桌面汉字处理系统。这套软件被储存在集成电路板里，插在电脑的扩展槽里使用，当时被人称为“汉卡”。史玉柱再次返回深圳大学，凭着对环境的熟悉，偷偷“混进”学生宿舍栖身，也偷偷“混进”机房，借用学校的电脑继续完善自己的汉卡，直到他认为这个系统已经成熟到可以推向市场的时候。
随后，史玉柱联合了几位青年伙伴，大胆承包了深圳大学科技工贸公司电脑服务部，当然，创业资金也就是那一直舍不得花掉的4000元。史玉柱他们当时只有汉卡，穷到了买不起一台电脑的地步。没有电脑，当然无法制造电脑配套产品，“史大胆”当即作出第一个大胆的决策：一台电脑的市场价格是8500元，他以加价1000元的条件，换来延期付款半个月的“优惠”，也就是说，半个月内暂不交款，但半个月后就要付出9500元。
史玉柱的第二项大胆决策是做广告。没有钱交广告费，但同样可以采用延期付款的方式，先打广告后交钱。一家着名的报纸《计算机世界》同意了他的请求，用半个版面为M6041作宣传，但规定费用必须在半个月内交清。两项大胆的决策，把史玉柱的电脑服务部逼上了绝路：15天内，他们若挣不到17000元钱，就是砸锅卖铁也还不了这个当时属于巨额数字的债务！
1989年8月2日，《计算机世界》刊登了半个版面的广告：“M6401，历史性的突破。”
在望眼欲穿中，史玉柱们苦苦盼望着用户订单的到来，半个月的时间就像经历了一个世纪。
等到第13天，奇迹终于出现了。这一天，史玉柱一共收到了3张订单，近2万元的汇款，不仅挽救了史玉柱的小企业，也昭示着未来“巨人”的正式起步。当一张张订单纷至沓来后，史玉柱把所得的收入，再次统统投入广告，4个月后，他们的营业收入已经超过100万人民币。
首战告捷的史玉柱，又一次把自己关进一间小房间，以20箱方便面为基本食品，渡过了整整150天“集中营式的生活”。当他带着功能更强的M6042汉卡回到深圳的临时住所时，发现家里空无一人，妻子已离他而去。痴心不改的史玉柱，在1991年8月继续推出了在排版效果、速度和图文混排等方面有更大突破的M6403型汉卡，从而在这个领域站稳了脚跟。
1991年，史玉柱移师珠海，注册成立了巨人新技术公司。“IBM是国际公认的蓝色巨人”，他对媒体慷慨陈词，“我用‘巨人’命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人！”1992年，巨人公司的M6403汉卡卖出了2.8万套，实现利润3500万元。公司员工很快发展到200多人，而且都是清一色的青年，平均年龄24岁，97%是研究生和大学生。
二次创业
史玉柱常常对他的部下讲述中国古代神话“夸父逐日”的故事。他认为“巨人”就是今天为中国电脑业奋不顾身的夸父。“我想，巨人现象的核心是一种精神，是一群年轻人执着地追求自己选择的事业并为这种追求不顾一切的拼搏精神，是追逐太阳的精神”，史玉柱这样解释。1992年，珠海巨人新技术公司正式升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，下设8个分公司；同时，他们陆续推出了M6405型汉卡、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品。
到1993年，巨人集团下属全资子公司已经发展到38个，迅速成长为全国第二大民办高科技企业。史玉柱也因此手捧鲜花，站到了领奖台上，他获得珠海市政府的科技重奖：奥迪轿车、三室一厅的住宅和63万元人民币的奖金。那一年，史玉柱才31岁，他作为惟一以高科技起家的民营企业代表，被列为《福布斯》大陆富豪第8位，只用了短短5年时间。
1994年是巨人集团富有转折意义的一年，1—8月间巨人集团经营状况处于徘徊状态，甚至有少许倒退，9月进行全面改造后，10月份增长速度开始加快，员工队伍以每月200—300人的速度增加。尤其是生物工程，关于脑黄金项目，9月份史玉柱一个工厂都没有，如今已有七八个工厂。
史玉柱进入了二次扩张时期。史玉柱把它叫做二次创业，一段时间他思考着这样一个问题，就是为什么许多民营企业发展到一定时候，创业时的激情就消失了，开始了窝里斗，像巨人效益好一点，结果吃大锅饭比国有企业还厉害，有人不再考虑为企业作贡献，这种现象在1994年上半年非常明显。开始他想从美国企业中寻找经验来解决这个问题，但失败了。美国管理模式不同，人家职业道德感非常强，比如说上班时间从不打私人电话，因为他们认为上班的时间是被企业所买下来的，我们做不到。这种问题在国内则有相当的普遍性，一批民办企业都有这个过程，正如民营企业许多都进行了二次创业一样，“四通”、“联想”都已经涉及这样的问题，但真正做起来的很少。
所以史玉柱于1994年底提出了二次创业，也就是说，重新利用创业来激活企业人的创造激情。做好一个公司的第二次创业，关键还有一个人的因素，也就是史玉柱那句名言：正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。干部队伍是一个企业发展的核心问题。史玉柱总是在思考这样一个问题，就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快，二十几岁就可以当师长、军长，就可以领兵打仗，在和平时期成长期就相对慢多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说，有非常大的压力，所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻队伍，要给年轻人非常大的压力。
1994年下半年他做了一次试验，模拟战争氛围，当然不能说给他们以生与死的压力，但可以给他们一些在常规下不可能完成的任务，迫使他们创造奇迹才能完成，如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金，如果不能创造奇迹将被免职，在一年内做普通员工，一年后可以再次获得机会。结果证明，2/3的人创造了奇迹，这样巨人就有了一支很强的干部队伍。
3个月前你见到他说话经常还说不到点子上，3个月后谈起自己掌管的那个部门则头头是道。
巨人倒下
正是在这二次创业中，史玉柱遭遇到了人生中一次大的挫折。
由于集团发展一帆风顺，史玉柱的头脑开始发热，他下令集团全方位出击，向房地产和生物工程领域进军。他的计划是到2000年，让巨人集团的资产发展到100亿元。但市场经济的竞争是无情的，往往会出现“一着不慎满盘皆输”的结局。史玉柱连着下了两着致命的“臭棋”，为“巨人”的倒下埋下了伏笔。
史玉柱的第一步“臭棋”是建一座号称全国最高的“巨人大厦”，采用世界最流行的“智能型”概念。然而，这座大厦的建设后来也演变为冒进方式，从当初自用改为房地产开发，楼层从原来的38层改为64层，后又增为70层，预算投资飙升至12亿元。尽管这已超过了他资金实力的十几倍，但史玉柱仍然决定不用银行贷款，而是靠自己的力量来解决资金问题，其后果直接导致了1996年的资金危机。
史玉柱的第二步“臭棋”是作出了“涉足房地产、保健品、药品，走多元化发展道路”
的决定，驱使巨人集团转入生物工程。1995年2月，巨人集团发动促销电脑、保健品和药品的三大战役。史玉柱在春节上班后第一天下达了总动员令，以集中轰炸方式一次性推出电脑、保健品和药品三大系列的30个产品，耗巨资大作宣传广告，巨人“脑黄金”、“巨不肥”等保健品顿时成为全国人民耳熟能详的名词。
也正是在1995年，史玉柱亲眼目睹了巨人事业从辉煌的顶峰走向大溃败的过程：从这年的下半年开始，巨人集团的计算机产品和楼花的销售形势出现逆转，生物工程全面亏损，财务状况吃紧，又加之工程由于下雨延期，首期合同未能按时交付，债主纷纷要求退赔，巨人集团就此陷入重重危机。
史玉柱坚持着“挺”了将近一年，到1997年初，有人这样描写“巨人”说：“跟随债主而来的是记者，跟随记者蜂拥而至的是更多的债主，在新闻媒体连续40天的轰炸后，史玉柱将自己封闭在帷幕低垂的总裁办公室内，仿佛陷入了一座孤岛。他在此到达了事业的顶峰，又从那里跌下来。他尝到了极度的辉煌后，发现自己是如此的孤独。”
应该说，史玉柱创业的成功和失败，都是中国IT业界一部生动的教科书。史玉柱“下海”失败，他没有“跳海”。这个曾经写就IT企业神话般传奇故事的年轻人，并没有放弃创业的初衷，仍在顽强地拼搏。“巨人”垮了以后，他离开了珠海，几乎跑遍了全国各地，四处考察，最后一站是青藏高原，还去爬了珠穆朗玛峰。面对如此巨大的惨败，他从来没有打算退隐，发誓一定要东山再起。
后来的2000年8月，史玉柱依旧单薄的身影，再一次出现在中央电视台的谈话节目中，谈论的话题就是“跌倒的巨人能否站起来”。史玉柱明确表示，他不会忘记社会责任，一定会还清所欠下的债务。
站起来，别趴下。走好了，史玉柱。史玉柱心里暗暗念叨。
重出江湖
史玉柱决定复出，但是在具体的经营战略上，巨人应该选择什么样的产业发展方向和产品？东山怎么再起？干什么？怎么干？
当时巨人的业务涉足三大领域：电脑、房地产、保健品。应该选择哪一个作为突破口？
或者，另辟蹊径，寻找一个新的经济增长点？
一般人都会认为回到电脑上来是正确的，因为按照通常的逻辑，是多元化经营把巨人拖向了深渊，电脑是巨人的老本行，当然要回到本行上来。
但是史玉柱没有这么做，他认为，此一时，彼一时。原来巨人进入保健品行业是弃主业入新行，犯了经营战略失误，但现在已经在保健品行业付出了上亿元的学费，成了这个行业的行家，而电脑高科技日新月异，如果再回到电脑上来，将是再一次地弃主业入新行，一错再错。正确的做法应该是顺势而为。主业和新行都是辩证的，商场风云千变万化，哪能死抱住一条规律不放呢？
其实，当时巨人脑黄金的市场销售还是不错的，鼎盛时期每月回款额高达几千万，如果再创昔日辉煌，只需几个月，便可全部还清所有债务。
最终，史玉柱决定向保健品行业发出倾力一击。
但是，此时的史玉柱是一个负债数亿的创业者，如果大张旗鼓地进行“第二次创业”，媒体必然会进行“追踪报道”，史玉柱失败者的形象势必会影响产品的销售和商务合作，更为严重的是，他稍有起色，甚至他还没开始干时，债权人就会蜂拥而至。因此，为了保护自己，史玉柱必须采取隐姓埋名的策略。
于是，喜欢模仿革命领袖和战时行为方式的史玉柱收拾好“残部”，开始了新的“长征”。他切断与巨人集团的一切联系，从珠江三角洲转战长江三角洲，隐姓埋名，卧薪尝胆，开辟新的“根据地”。他将“脑黄金”的名字改成了“脑白金”，并从一个朋友处获得50万元资助，在上海注册了健特公司，在珠海注册了康奇公司和士安公司。
为了“掩人耳目”，躲避债权人和媒体的追击，史玉柱这次彻底从台前退到了幕后，把自己神秘地隐藏了起来。在这些公司当中，史玉柱都不是法人代表。包括史玉柱的大本营上海健特公司，法人代表也是由他的一名部下担任，史玉柱本人的公开身份则是“策划总监”，而双方私下签订秘密协议，史玉柱才是事实上的老板。
“脑白金”出来之后，通过大规模、密集性的广告攻势，迅速填补了国内保健品行业低迷期过后的市场空当，一时风靡全国。到2000年，销售额已超过10亿元，员工达数千人，并在全国建立了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。
史玉柱，这位在落难时千夫所指、几乎被送进监狱、攀登珠峰时又差点葬身雪山的“着名失败者”，3年之后竟然又奇迹般地站了起来。
卖掉脑白金
2001年1月，人类迎来了一个新的世纪。对史玉柱来说，这个时间似乎也具有某种象征意义：他向公司“借”了1亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。
“借钱还债”其实是一个变相的形象广告大策划。
根据法律，巨人申请破产，史玉柱是可以不还债的，但如果不还债，史玉柱就只能永远地躲在幕后了。如果他站出来，一面是重新发迹的大富豪，一面是欠着巨款未还的史玉柱，不要说债权人和媒体不会饶过他，他的这种公众形象也会使他置于极为被动的境地，并影响到整个企业的进一步发展，甚至有可能再次夭折。
那么史玉柱不站出来行吗？不站出来是不是就可以不还钱了呢？第一，不站出来不符合史玉柱的性格，他要扬眉吐气，他要重新启用巨人品牌，他太爱他的巨人了，要知道，他以往的隐姓埋名是不得已而为之。第二，不站出来不可能，事业做到这么大了，不站出来也不可能了，如果他再不站出来，就会有人把他“揪”出来，媒体也会曝他的光。而且老在后面躲躲闪闪也不是个事，影响事业的进一步发展，因此，与其被动，不如采取主动。
同时，对史玉柱来说，还债也是最好的复出广告。史玉柱还债，不仅扫除了前进道路上的障碍和心理阴影，还为自己做了一个大广告，使史玉柱东山再起的消息一夜之间家喻户晓，极大地提高了他本人及其企业的知名度和美誉度。据统计，由还债而引发的新闻报道，其广告价值超过1亿元，正好与他还债的数额相当。
因此，还债等于是变相地为史玉柱做了一个广告。史玉柱在这个阶段正需要加大宣传力度，他将本来就要用于做广告的钱用还债的形式来花，既还了债，又做了广告，还树立了良好的社会形象，可谓一举多得。
现在一切都顺利结束了，史玉柱可以名正言顺地担任上海新巨人的法人代表了。当他重新站起来的时候，身后干干净净。
可是新巨人的掌门做了没多久，史玉柱又萌发了一场新的裂变。
2002年，无锡健特药业有限公司与罗氏维生素公司正式签约达成战略联盟，合力打造维生素保健品“黄金搭档”。此事之所以被广泛关注，是因为“黄金搭档”是“脑白金”之后，史玉柱全力打造的一个新产品。
2002年11月23日，史玉柱完全将“脑白金”卖掉了——除了商标与销售权（价格为1.46亿元）之外。史在此之前，还将“脑白金”的生产权、批准文号等逐一拆分后，卖给了健特生物（000416）旗下控股的子公司——无锡健特药业。
原先的脑白金体系，由两个“健特公司”、两个“康奇公司”、一个“巨人公司”构成：上海健特拥有商标，是脑白金的全国总经销；珠海康奇拥有生产批准证；无锡健特则专司脑白金的生产。但几经腾挪后，珠海康奇90%的股权卖给了无锡健特，上海健特将脑白金的商标和销售卖给了无锡健特，无锡健特置入了健特生物，需要指出的是，两个“健特公司”
……两个“康奇公司”、一个“巨人公司”原本的所有人都是史玉柱。
从5年前东山再起后，史玉柱生意之兴旺超过当初巨人集团鼎盛时期，仅2001年一年，脑白金的销售额就超过10亿元。
史玉柱是跌过大跟头的人，所以行事风格很有些疏影横斜的味道。“还老百姓钱”时，史隐居幕后，不想声张，结果获得一片喝彩，不由分说被认定是个商业道德楷模。不过这一次，相当多的人喝了一声倒彩。
对于为什么卖掉脑白金，史玉柱的解释合理且感人：一是青岛健特出于监管部门的压力和确保上市公司规避风险，希望能把脑白金的商标权和销售保持在自己手中，“为这件事，他们来找我谈了好几次，每一次都很诚恳，说实在的，我舍不得卖，但经过董事会认真研究，还是转给了他们”，这样可以腾出精力打造新产品“黄金搭档”。
史玉柱说：“解决良心问题和买回名誉是不矛盾的。”史的复出以及“还钱”的背后表明，他不仅是一个商人，而且是商业天才。
对中国营销的影响和贡献：
像卖葡萄一样卖脑白金
提起史玉柱，不得不提到脑白金。是脑白金让史玉柱复出、再次崛起成为神话，也是脑白金成就了史玉柱“道德与商誉”的巨人。
脑白金的成功不是保健品市场上的偶然性，而是其营销策划人员对产品一般性的概念超脱的认识与理解，以及对中国市场准确把握的必然性。
脑白金自1998年以来，用极短的时间启动了市场，在短短的二三年内创造了十几亿元的销售奇迹。脑白金把一个“润肠通便、改善睡眠”的功能性极强的理性选择的保健产品，进行功效概念弱化，再强化关联性不大的礼品诉求并高频率灌输，从而将其做成了一个像女人买化妆品一样的感性产品。
我国的保健品行业是一个名声不太好的行业，从三株口服液到沈阳飞龙，从中华鳖精到红桃K，“你方唱罢我登场，各领风骚二三年”。综观整个保健品市场，似乎充满了“卖葡萄”的意味——你的葡萄是甜的，我的葡萄不仅甜，而且没有核；你的葡萄甜且无核，我的葡萄不仅甜且无核，还能延年益寿……曾经在市场上风光一时的各类保健品无不是尽其所能，进行产品的功能诉求，而这些都是源于传统的产品概念，没有跳出这个固有的框架，其结果就是单一的同质性诉求，把一个个一般的保健品说成是灵丹妙药，致使整个保健品行业出现信任危机。
而脑白金则在一个更高的层面上，不把眼光局限于这种产品本身来思考产品的定位问题——既然酸葡萄可以当做礼品来卖，甜葡萄为什么不可以？跳出那个固有框架，就是“不把葡萄当葡萄卖”的对产品一般性的认识。
中国是一个礼仪之邦，“礼尚往来”、“来而不往非礼也”，这是中国人的礼品情结，将脑白金定位成礼品显然是对中国市场特征深刻把握的结果。超越了保健品本身的脑白金，不仅使自己在很大程度上避开了保健品行业的“坏名声”，而且更为自己拓展了广阔的市场空间。在市场上，脑白金的竞争已不再局限于保健品行业，在国人的礼品清单里，脑白金还成为烟、酒、钱等其他礼品的竞争品，其市场空间随之迅速扩展。
同时在“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这一充满霸气与舍我其谁气势的宣传语中，深藏着一种惟我独尊的意味，而打着健康品烙印的脑白金使其在礼品市场中自然而然地拥有了差别化的优势，这一切都使脑白金顺理成章地坐上了健康礼品的头把交椅，令其他所有鏖战于行业内的保健品汗颜。
与其说脑白金的成功是产品的成功，不如说是其定位的成功，而这种成功则是建立在对产品概念深刻认识的基础上的。被定位成礼品的脑白金，完全符合定位理论中“抢先占位”的原则，这一观念通过其重感性诉求、轻理性诉求的宣传策略已深入人心，“礼品”已成为脑白金给消费者最为清晰的印象。
如同进行功效定位的保健品一样，谈到红桃K，人们就会想到补血；说到三株，我们就会想到调理肠胃；提到脑白金，我们就想到送礼。脑白金礼品的知名度远远高于其功效的知名度，调查数据显示，脑白金作为礼品的销量是其功效的两倍。消费者购买脑白金时，购买动机已经超出了保健品的范围，纯粹是送礼，这虽有误导之嫌，但同时也体现了脑白金策划人员对国人消费行为特征的洞察能力。
“礼品”是脑白金在保健品中以定位法则取胜的法宝，脑白金对保健品本身的超越，以礼品概念的占位策略，实属营销领域的一个成功典范。
卖葡萄的可以不把葡萄当葡萄卖，卖苹果的呢？