对于曹老板和企业经营者来说，中央银行提高人民币存款准备金率、紧缩银根，就意味着商业银行信贷总额减少；信贷总额减少，就意味着企业融资越来越困难。这时候，企业必须严格控制经营风险。如果只关心销售增长，不关心回款情况，不调整经营策略，不严格控制授信风险，就可能出现现金流断流问题。同样，如果过多地依靠银行借贷，一味地投资扩张，不关注资产质量和变现能力，不狠抓资产周转速度，就可能导致资金周转不灵、经营陷入困境，甚至导致企业破产、倒闭。
嗜血教训二急于上市引发“黑户”危机
No。4
2008年8月6日，对于很多人来说是一个普通的日子，但对于曹老板来说，却备受煎熬。经营了多年的公司因为银行1800万元的贷款到期必须归还，而公司账面现金却显示公司目前无法支付。公司财务总监被逼无奈，只能引咎辞职。多笔合同到期，应收账款无法按时收回，企业面临现金流断流的“黑户”危机。曹老板急得如热锅上的蚂蚁，打电话到处求援。幸运的是，在还款到期的最后时刻，当地政府出手帮忙，才获批了一笔贷款，得以脱险。
曹老板公司遭受现金流危机时，笔者正好为其提供咨询服务。服务期间，笔者发现，该公司遭遇现金流危机主要原因有三：一是不了解宏观调控的经济形势，盲目投资。2008年，公司被当地政府列为重点推荐中小板上市的候选企业。为了早日实现上市梦想，曹老板急速扩张，并购了3家外协企业，同时，投资了一个新的项目。当曹老板还在沾沾自喜时，2008年3月，中国人民银行抽紧银根、收紧信贷流量，公司现金流出现危机。二是通货膨胀导致库存占用资金增多。2008年1—9月原材料价格猛涨，PPI指数（生产者物价指数）一路上扬，达到10.1%。为了节省采购成本，公司备库占用资金很多，加上生产计划和现场管理不力，现场物料流转不畅，半成品库存资金占用非常严重，存货周转速度很慢。三是银根收紧后，公司绩效导向没有进行相应的调整。为了上市，公司一味地追求销售业绩增长，忽略了合同质量和回款速度。业务员盲目接单，应收账款周转速度变慢，导致资金周转效率下降，现金流量变差。
由此可见，企业经营者了解国家政策非常重要，应该提高政策敏感性，掌握货币政策的要领，这样才能规避风险。
变量剖析银根抽紧——企业现金流“抽筋”
货币政策属于金融财政学范畴，对于曹老板而言，非常深奥，难以理解。为了帮助曹老板等企业经营者进行理解，笔者将以逻辑图的方式画出货币政策与企业经营关系的传导图。
充电站
货币政策是指政府或中央银行为影响经济活动所采取的措施，尤指控制货币供给以及调控利率的各项措施，用以达到维持政策的目标。比如抑制通胀，实现完全就业或经济增长，直接或间接地通过公开市场操作和设置银行最低准备金（最低储备金）。
看完货币政策的定义，笔者相信，恐怕很多企业经营者还是很难将其与企业日常经营管理对接起来。
下面，笔者将通过几张图表的讲解来帮助企业经营者理解货币政策对企业经营的影响。首先，我们必须了解我国的一般性货币政策工具，在我国主要包括存款准备金政策、再贴现政策、公开市场业务。一般性货币政策工具的作用过程。一般而言，通货膨胀时，中央银行往往会收紧银根。收紧银根通常采取的措施包括提高存款准备金率、提高再贴现率、提高基准利率、卖出有价证券，其目的在于减少对商业银行贷款，减少对社会的货币供应。如果出现通货紧缩，或者类似于2008年的金融危机，那么中央银行一般会采取放松银根的政策，降低存款准备金率、降低再贴现率、降低基准利率、买进有价证券，以此增加对商业银行贷款，增加对社会的货币供应。流动性增加后，有利于刺激企业投资、个人消费。因此，一般来说，在银根抽紧的情况下，企业很容易出现现金流危机。
趋势判断信贷融资——短期内想说“靠你”不容易
2007—2011年是中国货币政策最为复杂的几年，也是企业经营策略最难制定的几年。2007年至2008年上半年，人民币存款准备金率提高了15次，由9%提高到了17.5%；2008年10月，受金融危机影响，人民币存款准备金率下调了3次，下调到15.5%；金融危机企稳后，2010年1月至2011年8月，由于受到美元贬值、原油高涨、国际通货膨胀的影响，央行又连续12次提高存款准备金率，由15.5%提高到21.5%，达到历史最高点。央行大力度收缩信贷总额，意味着企业信贷融资在短期内将更加困难。
应对策略营运资金降为零的奥秘何在
为便于理解，笔者结合多年企业经营管理实际，设计了一张存款准备金率提高后的经营策略调整图。
，存款准备金率持续提高，对企业整体经营的影响是深远的。央行收紧信贷、减少流动性，意味着商业银行对企业放款总额将减少；商业银行放款总额减少，意味着其必将调整信贷的客户策略，并且提高贷款利息。一般而言，商业银行会重点考虑信贷资金风险不大的产业、企业和项目。对于缺乏技术创新的中小民营企业而言，这意味着融资难度加大。这时，企业与企业之间往往会出现支付信用恶化的现象，因此，企业必须快速调整扩张策略。一是必须谨慎考虑投资活动，在现金流量充足的前提下，可以考虑兼并收购，在现金流量不足的情况下，尽可能优化投资项目；二是必须调整销售策略，不能盲目追求销售额，尤其是回款周期长的工业品企业，应优先鼓励发展回款风险小、速度快、流动性好的产品和业务；三是必须加大应收账款的考核力度，制定信用管理体系，严格对授信前的客户调查、摸底，完善授信客户的抵押、担保措施，争取更好的付款条件，同时，加大销售团队、财务部门和法务部门的收款协同效应；四是必须调整供应商管理策略，调整采购策略，优化库存数量和结构，争取更快的库存周转效率；五是必须考虑采取新的商业模式进行经营。
读到这里，曹老板觉得还是不能完全理解，他总想着如何才能降低融资压力，走出现金流困扰。针对这一问题，笔者经过精心研究，自创了一张降低营运资本的资金链管理商业模式示意图。通过此图，也许您将恍然大悟，原来营运资金真的可以降为“零”，甚至还可以通过新渠道进行融资，进行新的资本运作。
通过资金链管理商业模式创新示意图，我们可以看出，要有效提高资金效率，创新资金管理模式，只要找准三个关键要点即可实现：一是改变应付账款的付款模式；二是改变生产过程、仓储管理的资金占用模式；三是改变应收账款的管理模式。改变线路和方向如下：尽可能延长应付账款周期；尽可能缩短生产周期和半成品、成品占用的仓储资金；尽可能将应收账款改为预收账款。只要在这三个方面做足文章，就能实现创新的商业模式，避免银根抽紧带来的资金压力和风险。
No。5 汽车企业“零库存”管理的奥秘何在
最近，浙江SY公司的董事长老在犯愁。公司一直以来专门生产汽车配件活塞，开年以来，尤其是参加完中国进出口商品交易会以后，接了很多订单，5个月都排满了。几个大的客户分别为吉利、长城、江淮，客户交货要求很严格，但付款全部是在产品装车后2～3个月后。因为汽车整车厂基本上都是采用JIT（just in time，准时生产）生产模式，即汽车公司往往借助第三方仓储公司来进行原材料的寄售保管。只有正式装车时，汽车厂才会根据实际装车数量进行入库、开票。入库开票后，一般需要2～3个月，财务才会办理付款结算。因此，SY公司资金回转最短需要3个月，有时甚至长达半年以上。公司虽然订单很多，但却缺少资金进行扩张。
该案例告诉我们，汽车行业全部采用的寄售（也称水龙头）仓库管理模式，能有效延长应付账款周期，实现供应链整合，属于资金管理环节的前端创新。
当然，资金管理链中重组和创新的案例还有很多，为了便于理解，笔者将在第二篇中进一步结合资金管理链图表进行详细解剖和探讨。
曹老板听完案例故事，有如醍醐灌顶，他觉得，资金链管理只要掌握创新诀窍，企业就能摆脱资金困扰，有效防范银根抽紧带来的现金流风险，加快资金周转速度，避免损失，实现新的快速发展。