掌控销售终端、掌握经销商——运营商向金立借鉴TD手机社会化销售的两个重要方面
金立手机，可能在很多精英眼中，不过是国内二线手机品牌，是一个有品牌的山寨手机。而实际上，据易观智库的数据，在2011年中国手机市场份额前十名中，国产品牌占到6席，其中华为、中兴和联想之后，名列第四的是金立。
最近在和金立手机商谈TD500的社会化销售项目推进过程，对金立手机的操盘方式慢慢有些了解。和传统的中（兴）、华（为）、酷（派）、联（想）等手机厂商不同，金立借助的依旧是社会渠道，还没有从运营商那边得到过多的支持。对于急需扩展社会化销售的运营商来说，金立这家相对传统的手机制造商，其成功之道有特别的借鉴意义。
1.销售终端的掌控
金立是家典型的渠道为王的企业。据说金立创立之初的几位股东来自金正集团，经历过金正的DVD大战，对金正的商业理念非常了解并利用了其完善的营销渠道。
金立有非常完善的地面服务和支撑，重视对销售人员的引导和培训。金立在全国有5万～6万促销队伍，是手机行业中最大的；福建据说也有600～800名促销员、200多名业务人员。这些人员保障了完善的地面服务和支撑。诸如售后、送货、促销活动等。
2.经销商利润、处罚并举的合作之道
经销商简单，谁让我赚钱我跟谁玩。保证了经销商利润，手机零售价高点也能卖。这也是为什么同样的配置，金立相对贵还能卖好的原因之一。不同区域，经销商的利润要求不同，有的省份可能200元就可以，有的省份要400元。
另一个很重要的是，金立对窜货行为的严厉打击。在金立体系内，对窜货的打击非常大。总部通过串号系统确认窜货后，对代理商，严罚升级出货端口，一台罚款额以万元计；企业内部逐级罚款；到经销商，如果多次不改就取消合作资格。利润大，处罚也大。这套惩罚机制传递给经销商，是一个有效的紧箍咒。