经济危机来了，企业家谈论最多的话题是如何降低企业的成本。其实这个话题应该贯穿在企业的整个发展过程中，而不是到了一个特殊的时期或是一定时期才提出来的。
企业家都很清楚，企业的利润取决于两个方面：一个是收入；一个是成本。用公式表示就是：利润=收入——成本。企业家追求的是利润的最大化，那么就应该在努力提高收入的同时，降低成本支出，这样才能实现利润的最大化。我们可以作个比较。假定收入的基数是100，成本的基数是10，我们通过改变这两个基数来对比一下利润的变化情况。
把计算的利润结果反映到柱状图上，就更直接了。
可见，在增加收入的同时降低成本，利润是最大的。而在收入不变，成本降低的时候，利润的增加幅度排在第二位。对于企业来说，最重要的就是增加收入的同时降低成本；如果做不到，那么退而求其次，就要降低成本。不管是采取哪种方式，降低成本都是必须的。
这里，要提醒大家的是，这里所说的成本包括两大部分：
第一，直接成本，包括生产成本、销售成本、业务提成、人员佣金、采购成本等；
第二，间接成本，包括企业的房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通信、交通、差旅、业务公关、应酬、额外支出、库存、固定资产折旧、打折促销、办公用品等。
所以，企业要降低的是所有的成本，而不是单一某个方面的成本。
降低成本的方法很多，不同的企业有不同的方法，即使是相同的方法，在实施过程中，也要根据企业的实际情况进行。可以从下面几个方面入手来降低成本。
1.盯紧财务报表
企业有三大报表：损益表、资产负债表和现金流量表。一般这些表都是由财务人员来填写的。因此，很多企业认为，这些表跟企业领导没什么关系，只要财务人员按时把它们填写好，按时上报给相关部门就可以了。其实不然，这三张表对企业的管理者来说非常重要。
损益表反映了一个企业真实的销售、成本和利润，反映了企业在一定期间内的利润实现（或发生亏损）。它为阅读者提供了做出经济决策所需要的相关资料。企业领导者只要看看这张表，就会知道企业存在的问题。
1937年，麦当劳制作了一份简单的财务损益表，表上显示，在销售的25样产品中，汉堡包带来的收入达到了80%。于是决定砍掉16项产品，主抓利润最大的几项产品。
资产负债表，也称财务状况表，表示企业在一定日期（通常为各会计期末）的财务状况（资产、负债和业主权益的状况）的主要会计报表。它反映的是企业资产、负债、所有者权益的总体规模和结构，即资产有多少；资产中，流动资产、固定资产各有多少；流动资产中，货币资金有多少，应收账款有多少，存货有多少；所有者权益有多少；所有者权益中，实收资本有多少，资本公积有多少，盈余公积有多少，未分配利润有多少；等等。企业领导人可以在最短的时间内了解企业的经营状况，进行相应的内部经济管理活动，调整经营方向，防止弊端等。
现金流量表，也叫账务状况变动表，是在固定期间（通常是每月或每季）内，一家企业或机构的现金（包含现金等价物）的增减变动情形。主要反映出资产负债表中各个项目对现金流量的影响，并根据其用途划分为经营、投资及融资三个活动分类，是一家企业在一定时期内现金流入和现金流出动态状况的报表。企业领导人可以根据现金流量表来判断企业的经营是否健康。
由此可见这三张表的重要性。通过这三张表，企业领导人可以很清楚地了解企业目前的运营情况以及成本支出的情况，并可以根据这些数据，对企业的运营和生产活动进行把控，找到降低成本的方法。
2.精简人员
经济危机来临，各个企业纷纷裁员，这是大家普遍采用的一个降低成本的方法。可是，反过来想，如果经济危机不来，是不是就不进行裁员呢？既然有这么多人员可以裁掉，而且还不会影响企业的运转，那么为什么不早点进行人员精简呢？要知道，现在的人员支出也是企业成本的一个重要组成部分。
据美国人力资源协会统计，假设一个团队里有三个人，那么只有一个人是创造价值的；有一个人没有创造价值，是平庸的；另一个人是创造负价值的，甚至还有可能给公司造成损失。那么，这样的企业必须要进行人员精简了。团队的人员贵在精而不是在多，“三个和尚没水吃”的故事大家都知道，如果一个团队、一个企业“没水吃”，那会是一件相当危险的事情。
该如何进行人员精简呢？注意，这里说的精简不同于简单的裁员，这里的精简有两个目的：一是达到人员的合理配置，节约成本；二是要让人员有竞争意识和淘汰意识，最大限度地发挥潜能。所以，人员精简要有一定的制度保障，有一定的标准，这样才能让员工清楚该怎样做才不会被减掉，即使被减掉的人也会心服口服，不会引起不必要的麻烦和纠纷。
关于人员精简，不同的企业有不同的做法。有的企业实行考核末位淘汰制，如果连续几次都是末位就会被淘汰；有的企业实行目标责任制，连续几次都不能完成任务的会被淘汰等等。这里需要强调的是，淘汰和精简并不一定是企业的最终目的，如果在实施了这样的制度和措施之后，每个员工都能用心努力工作，都树立了成本意识，从而能为公司创造更多的价值，那么公司为什么非要进行裁员呢？
3.优化组织结构
人员精简了，组织机构自然也要精简。庞大臃肿的组织机构也会增加企业的成本，所以组织结构也要进行优化。最常用的组织结构优化的办法是组织结构扁平化，减少部门，让企业的运作集中起来，减少各级领导和部门的汇报时间，缩短流程，节约时间和成本。
某公司的组织结构图，该公司主要从事电信网络测试设备的研制和生产。
从中我们可以看到，该企业的组织结构存在以下问题：
①非产品导向，没有一个统一的产品团队。
②缺乏部门间的有序沟通。职能型、直线式的组织结构，很容易导致横向信息传递的缺乏。
③几个关键部门设置不合理。
我们再来看看，优化后的组织结构图。
把两者进行对比，自然就能看出差别了。
①研发职能：以产品为中心；
②营销职能：万众一心，动态横向协作；
③生产中心：按生产线规范管理；
④运营职能：全力提供支持。
4.严格控制采购成本
一般来说，生产型企业通常要用销售额的40%～70%来进行原材料和相关物品的采购。因此，企业必须认识到，采购的成本对于企业的成本控制是非常重要的。采购没有做好，就意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的生产、经营、生存和发展就会存在问题。
①改变采购部门的职能重点。一般来说，采购部门的职能重点是购买到企业生产所需要的原材料等，但从成本节约的角度考虑，可以把采购部门作为企业的利润中心之一，是整体成本控制的关键部门。
②不断开发供应商。如果企业只依靠一家供应商，就无法控制成本。所以，企业要不断开发新的供应商，形成供应商之间的竞争，这样对于企业降低采购成本是极为有利的。
③建立供应商数据库。数据库里面要有所有供应商，包括已经合作的和没有合作的供应商的报价，一旦有需求，就可以调出相关数据进行比较。一比较，价格优势就出来了。
④对供应商进行成本分析。分析最低要多少成本才能够生产出这个产品，这样可以清楚地知道供应商的价格底线了。
⑤招标竞争。企业也可以通过招标来降低成本。为了中标，各个供应商会竞相降低价格，企业就等着坐收渔翁之利了。
⑥控制好采购的各个环节。采购是由多个环节组成的，要想降低成本需要从每个环节入手，所以企业要控制好采购的各个环节。
5.重视库存
库存是企业最头痛的事情，也是利润的最大杀手。
①在这个产品过剩的时代，有库存是正常的，但企业一定要把库存控制在合理的范围内。
②企业可根据库存产品进行市场分析，库存对企业是个暗示，也许在暗示企业这种产品已经没有市场了，或是目前公司对该产品的生产过剩，所以企业要高度重视库存，及时根据库存进行市场分析。
6.清理客户
我们在之前提到过，要建立客户的忠诚度。对那些忠诚度高的客户要给予足够的重视，相反，对那些无效的客户要及时清理掉。这点，可能现在的企业做的不是很到位。企业总是抱有一定的幻想，认为这些客户可能还会变成有效客户。但是，与其在这里幻想，不如去踏踏实实开发新的有效客户，去维护忠诚度高的客户。这些客户带给企业的价值远远大于那些无效的客户可能带来的价值。
无效的客户也是对企业成本的浪费，企业要有专人负责联系他们，与他们不断进行沟通，这都是对企业资源的浪费。所以，企业要当机立断，在清理客户方面不能手软。
7.日常开支不能忽视
看似很不起眼的日常开支，积累起来也是很大一笔费用。企业要从这些小事着手，节约开支，砍掉一些不必要的支出，时间一长，对企业降低成本的贡献也很大。所谓细水长流，就是这个道理。
案例：削减物流成本的精益供应链
由于圣韵电子（上海）有限公司的美国总部做出战略决策，将美国本土的制造转移到亚洲，因此上海工厂将承担起更多的制造业务，因而决定采用思博公司的ERP产品，全面实施ERP。由于前期做了很多的铺垫工作并进行了业务流程的改造，圣韵电子的ERP实施效果相当明显。
但是圣韵电子并不满足现状，它们引进思博公司的供应链计划与管理模块方案，力求将系统带来的优势扩展到更广的供应商中去。
因此，在顺利完成ERP实施后，圣韵电子又一次同思博公司携手，并由此成为了思博公司精益软件Demand Stream在华的第一家用户。圣韵电子提出的一些客户化的要求都在Demand Stream的实施中或是将来的升级版本中得到体现。通过这个系统，圣韵电子满足了客户对圣韵的信息化方面的要求，尤其是对电子物流采购这方面的要求。
经过前后1个月的实施和客户化工作，成功完成了圣韵电子的Demand Stream在线测试，并正式上线使用，随后向几家核心供应商试点开放。通过三个月的实施和改进，圣韵电子又逐步将其推广到所有供应商。
通过信息化的实施，圣韵电子完成了一次供应链管理的提升。它们能够建立对供应商6周滚动的物料需求计划，并且由于和ERP系统进行了无缝集成，能够产生与企业内部同步的ERP采购计划。同时，还可以很容易了解到供应商的送货记录、供应商合同建立及合同履行情况，而且供应商可以随时通过互联网得到这些信息。这样一来，供应商和圣韵电子之间的运作更流畅了，减少了大量不必要的浪费。更重要的是，这些都为日后圣韵电子的精益化改造做了大量铺垫，包括内部车间执行和外部供应商拉动两方面。
效果是明显的，一个最显著的例子是圣韵电子生产订单周期变化。通过实施精益供应链管理，以往的生产订单由每周下一次，逐步过渡到每批下一次，再到一天下一次，乃至一天下两次。这样做的好处是物流浪费越来越少，出现问题可以迅速查出在什么时间是什么人下的订单，控制成本效果明显。与此同时，由于库存的减少，圣韵电子的仓储也发生了变化，原来堆得满满的大仓库逐渐变成小仓库，最后变为库位明确、物料可以追踪的立体化仓库。
圣韵电子精益供应链整合的第二期工程的完成，意味着其下属的北京、上海和马来西亚工厂也实现了供应链的双向互动功能：圣韵电子全球供应商不仅可以看到和自身相关的采购看板，并可通过互联网进行确认和发货。这一转变使圣韵的整个供应链的信息流更加畅通，与供应商的沟通成本也因此降低，物料的周转和库存的准备也将更加有效。
IMSC语录
案例引申
利润最大化，是每个企业追求的目标，而且，每个企业都在身体力行地做着。有的取得了很好的效果，有的却收效甚微。降低成本，关键是从企业的实际情况出发，立足企业本身，着眼于未来。在降低成本的过程中，有些错误是绝对不能犯的。
①急于求成。降低成本是一项长期的工作，采取的措施也不可能起到立竿见影的效果。企业领导不能急于求成，只顾短期的成本降低行为，如偷工减料，降低产品质量等，而不把眼光和目标放到未来，这样有可能会破坏企业的品牌形象，损害客户的利益，从而影响到企业的发展。
②照搬照抄。企业领导有降低成本的意识是好事，采取措施降低成本也是好事，但绝对不能照搬照抄其他企业的做法，完全模仿。每个企业的情况是不同的，需要改变的地方也是不一样的，即使一样，实施的方式方法等也是不同的。降低成本必须考虑到企业的实际情况，否则将会适得其反。
③犹豫不决。企业在降低成本的时候，一定要手段强硬，绝对不能犹豫不决，就如《好汉歌》里唱到的那样，“该出手时就出手”。只有领导人的意志坚定了，才能起到上行下效的作用，各部门、各员工才能真正把降低成本作为自己的职责，全力执行，认真努力，降低成本。
因此我们总结：行动决定成败，成功者永远追求突破。
案例：国外大石油石化公司低成本战略剖析
进入20世纪90年代后期，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位地降低成本、提高经济效益已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，从而提高了经济效益。
随着世界跨入了21世纪，石油石化工业也步入成熟。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，盈利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年来国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。
1.通过兼并、联合降低生产和运营成本
大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年至少产生协同效益38亿美元（税前利润），随着运营效率的提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴精化和Clariant合并成立了世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。
由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。
2.通过资产结构调整和置换降低经营成本
进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在20世纪90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。
壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安州的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田上，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南外围的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司——Altura能源有限公司，减少了基础设施的重复建设，提高了经济规模，降低了操作成本。
壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的资本回报率从12%提高到15%。壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物上，出售了大约40%的业务，只保留了21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。
通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持较高资本回报率的有效途径。
3.通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用
以贴近市场、提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整、机构精简、管理层次减少、减人增效等是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。
美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其在美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国的达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本5000万美元，由于提高了效率，每年减少成本支出2.5亿美元，裁员170人。
4.通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用
国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，从而保证较高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与1991年相比节省成本15%。法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，发现其成本从1992～1996年的平均2.1美元/桶降低到1994～1998年的1.3美元/桶。
5.通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用
在炼油与油品销售领域，面对近年来炼油利润下降、油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场、降低成本、提高竞争力。
6.通过成立合资公司扩大市场占有率并提高竞争地位
在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应竞争加剧这一市场环境的主要做法之一。
壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资成立了Equilon和Moti-va，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在Equilon和Motiva所占的股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从4～5美元/桶提高到6美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000年前每年可节省成本约8000万美元，在非经营领域还将减少成本约1亿～1.5亿美元。美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年可为美孚节省大约5亿美元的投资，1998年产生了1.7亿美元的税前收益，裁减人员2700人。
7.通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本
在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司的炼厂和油库附近，从而降低流通成本。
20世纪80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将它的美国油品销售业务集中在了其炼厂附近的美国西部和南部的16个州，它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。
8.实行加油站规模大型化和服务多元化
在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。
1994～1998年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量基本上都在减少，而规模却明显增大。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约13500立方米提高到1998年的接近15000立方米。
加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司将其新加油站的设计与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店相结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。
9.通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等措施降低生产操作成本
实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化摆脱“瓶颈”和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。
装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以750千吨/年产能成本为100%计，产能下降到500千吨/年，成本上升4%～9%；产能下降到200～250千吨/年，成本上升14%～33%。从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由250千吨/年增加到500千吨/年，后者规模是前者的2倍，但投资仅为前者的1.74倍；规模由250千吨/年增加到750千吨/年，后者规模是前者的3倍，但投资只是前者的2.46倍。
炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的25%以上转化为有更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2～5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。
总的来看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能降低石化装置经营的成本、提高经济效益的有效方法。
10.通过技术创新降本增效
科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。
在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术的进步，西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50%以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在20世纪80年代北海的大油田为10美元/桶，小油田为17～18美元/桶；挪威在北海最新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。
在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%，单线生产能力可达90～120千吨/年。将美孚和凯洛格公司联合开发的Atomax TM喷嘴用于RFCC工艺，可使汽油产率增加5%（体积百分数），转化率增加4%（体积百分数）以上。
国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD（负载阻力系数设计）技术，仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂上建立了炼厂监视系统，用电子传感器监视炼厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。
值得指出的是，随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛，石油石化工业已经跨入了信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术，重点推广普及夹点分析技术，进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1994年前就完成了夹点分析，总能耗降低4.3%，投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一，其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案，并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施，经济效果显著。
（资料来源：阿果石油论坛）