东联华兴的开业典礼可谓气派非凡：光是从日本专程赶来祝贺的软件公司就有150多个，其中囊括了日本最大的软件公司，有日立、富士通……这既显示了东联华兴对外联络的能力，也表明了东联华兴这一新型经营模式是适时而生。然而，在大厅里摆满鲜花的风光过后，作为IT业中第一只联合体螃蟹的尝试者，苦辣酸咸只有自知。
中关村软件园十分支持软件外包业，为此还专门兴建了软件出口服务中心，中关村管委会更是对东联华兴的问世处处给予关心，管委会领导曾多次到那里视察。但是，作为职能由管理转为服务的政府部门，中关村对东联华兴的创业充其量只能是扶上马，再多送一程。如果企业的生存与发展依赖于政府，既不现实，也不可能，正像雏鹰不可能永远在父亲的庇护中搏击长空一样。
日本企业是东联华兴唯一的客户资源。据国家对外贸易合作部的统计，目前国内软件企业对日本的出口总额占整个软件出口总额的44.92%，在中国软件出口中的地位举足轻重。日本人希望中国的软件企业做大，这样便可把大量的软件活计输送给中国，从而大大减少在日的软件人员，更大地降低软件成本。但同样，正是日本人的精明，决定了他们对东联华兴这一新的经营模式，不能不持观望态度。
平心而论，这样的话似乎并非无的放矢：“历史经验表明，只要有两个中国人在一起，就要有窝里斗。6个人联营的公司怎么能长久？还是趁早去吧！”
如果这些话是出自于路人，东联华兴自可一笑置之。但在当时，这些话却是出自于东联华兴的新老客户。因此，东联华兴号在破浪伊始时的驾驭难度有多大，可想而知。
东联华兴经营模式的优越性在于整合实力、优势互补。一些旅日人员经过多年奋斗，在日本软件领域中已站稳脚跟并取得一些优势。在技术上，有的擅长JVA，有的擅长数据库；在市场方面，有的与日立熟悉，有的同松下联谊，有的跟NTI和丰田过从甚密。但每一个客户的需求都是多方面的，任何一家小公司都无法使其全部满足。东联华兴正是集众家之长，走相互支持、共同发展的道路。但成也萧何败也萧何，东联华兴不是统一的股份制公司，而是各公司独自经营的联合体。
董事长李晨谈到的一件事，令人感叹：2004年1月，中国科学院举办的首届国际软件工程师（对日方向）定制班经过5个多月的学习后结业，在分赴企业就职的学员中，有的来到了东联华兴。东联华兴和其他的软件企业一样，困扰自身发展的重要原因之一就是人力资源缺乏，尤其东联华兴是对日企业，北京懂日语的软件工程师比较起大连来，如凤毛麟角。因此，对这些结业于中科院的人才的到来，东联华兴自然是喜于言表。就在这本应是皆大欢喜之时，令李晨想像不到的现象出现了：这些来到东联华兴的学员们，纷纷选择到李晨的昂思公司麾下。作为东联华兴和昂思公司的董事长，李晨无权拒绝学员们的选择，但环视联营体中的兄弟公司，他心中实是喜忧参半。有新高科技人员加盟，带来的将是公司利益的增长，这是一个最基本的常识。在全球一体化的知识经济时代中，国与国之间实力的竞争都已焦聚在人才竞争上，更何况在人才争夺已趋白热化的IT业内。
“我尊重学员们的选择权利，这点没有错。但作为东联华兴的董事长，我更应考虑东联华兴的整体利益。如果一开始就有一个协议，如在学员同意的前提下，对学员的分配采取抓阄形式，是不是更能在公司中一碗水端平？更能促进东联华兴于团结中的共同发展？”
如果世界上确实允许人们当事后诸葛亮，或许每个人都不会犯任何错误，但在新兴的IT产业中，一企多治是一个新鲜事物，没有任何失败或成功的教训或经验可供借鉴。东联华兴在首创这一体制的同时，就用自己蹒跚的履历留下了一道道有待重新整合的课题。仅就这次的学员分配而论，似就是一道两难解题：用抓阄方式固然可体现出东联华兴中高尚的平均主义，但这或许还只能是东联华兴的一厢情愿。人力资源属于人流，而非物流。如果在联营体的东联华兴中不能得到满足个性的就业选择，那些别人抢都抢不到的软件精英又如何能乖乖就犯于你东联华兴？
经过仅仅一年多克服重重阻力的探索远航，东联华兴号开拓出的滚滚波浪已如爆绽于IT业中的耀眼礼花：从原来的十几家客户发展到现在的几十家，在原来所从事的两三个产业领域外，又拓延到包括金融等领域在内的七八个领域——对IT企业而言，每一个产业领域内的商机都无限大。
壮哉，敢于从无到有打造中国软件走向世界腾飞翅膀的青春盘古！
王永林撰稿