学习目标
本章是创造性思维在企业中的运用。本章结束时希望读者能够了解什么是管理创新、管理创新的重要性、管理创新的主体，尤其要重点掌握管理创新的主要内容以及怎样在企业内实现管理创新。
西屋公司曾经是全球电气设施设备领域最先进的企业，最后却被时代无情地淘汰。再看看50年前的财富杂志评选出来的前500家或100家大公司中，又有多少家公司已经消失，还有多少家公司幸存。有很多公司曾一度辉煌，但如今已经灰飞烟灭。而那些依然活跃在市场上的老企业之所以能保持活力，就是他们永远只向前看，不向后看。他们一直在改变经营方式，研发新的产品，建立新的核心竞争力，创造新的市场，设定新的标准，并对自己设定的新的标准不断进行挑战。换言之，有生命力的企业是不断进行管理创新的企业。
企业的生存与发展取决于竞争优势，而管理创新是新经济时代企业竞争的制高点。管理创新是将管理要素重新组合，列入企业管理系统，使之具有新的功能，以达到提高企业整体管理水平的目的，它包括在管理思想、管理制度、管理机制、管理方法、管理手段等各方面进行的一系列创新。正如案例中所看到的，要适应当今时代急剧变化的要求，企业只有不断进行管理创新，才能奠定企业持续发展的基础。
第一节 揭开管理创新的面纱
当代著名的管理大师彼得·德鲁克（Peter Drueder）曾指出：现代企业主要有两大功能，一是营销，二是创新。创新是企业的生命，企业生命周期的长短取决于企业创新能力的大小。随着国际市场竞争的日益激烈和管理水平的不断提高，企业所面临的经营环境越来越复杂多变，企业内外经营环境的深刻变化，必然导致传统的经营理念、管理理论和管理范式发生相应的变化，变革已经成为当今时代的主旋律，创新已成为企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的必然选择。要想深入学习管理创新理论，把握管理创新的精髓，首先就要对管理创新产生的理论基础和管理背景进行系统地了解。
一、管理创新理论的发展历史
在人类的历史长河中，创新一直存在着并且层出不穷。可以说，没有创新，就不会有人类社会政治、经济、科技、文化、教育的长足发展和巨大进步。在经济全球化、信息化、网络化及科学技术快速发展和经济结构不断调整的环境下，创新日益显示出其巨大作用和重大意义。但是管理创新理论却是经过了一个长期的过程，并在管理实践中不断检验和提炼的基础上最终形成的。管理创新概念的提出既是管理理论发展的必然，也是管理科学的一个重大进步。20世纪90年代之后，西方管理创新的潮流一浪高过一浪，在管理的诸多领域都有大胆的创新，成为未来管理理论发展的方向和趋势。
管理创新是管理学上的第二次革命，是对管理学上第一次管理革命思想的继承和发扬。从理论的渊源上讲，管理创新是第一次管理学革命发展的必然。第一次管理学革命与产业革命密切相关。这个时期的管理，适应于生产力的变化，讲究协调、效率，并有创新的萌芽。泰勒提出了管理哲学的思想，艾尔弗雷德·P·斯隆提出将整个企业像一部机器一样进行管理的机器管理论，法约尔从管理实践中总结出十四条管理原则等。
早期管理理论的形成和第三次产业革命成为管理创新产生的基础和催化剂。管理创新的策源地是20世纪70年代的日本。已经完全从战后的废墟中恢复过来的日本，本着一贯虚心向发达国家学习的精神，将刚刚出现雏形的工业机器人大规模应用在汽车制造、机械以及电子等产业中，极大地提高了生产效率和产品质量，使这些产业的生产技术水平赶上甚至超过了欧美主要工业国家，从而一下子从一个二流工业国变成一流工业国。与大规模使用工业机器作业同步，日本企业发展了一整套行之有效的管理方法，典型的有全面质量管理、及时制造、精益生产、零仓储和零缺陷等，凭借这些管理措施，日本企业把技术优势转变成管理优势，使原来的老师——欧美等国，相形见绌。依靠质优价廉的产品对欧美市场的大举进入，日本在20世纪80年代一直保持巨额外贸顺差，获得巨大利益。到1990年，日本成为世界第一大汽车生产国、第一大电器生产国、第一大影视器材生产国。日本人大把赚钱的时候，美国和欧洲企业界刮起了变革之风，先是系统学习日本的管理经验，然后是大规模的重组与重构，最后，随着信息革命带来的新的信息处理传递系统，生产企业中一场新的管理革命——管理创新真正宣告开始了。
1912年，奥地利经济学家约·阿·熊彼特（Josep H。Schumpeter）首次提出了“创新”的概念，并于1939年在《经济周刊》中第三次完善了他的创新理论，提出“创新实质上是经济系统中引入新的生产函数，原来的成本曲线因此而不断更新。经济的变革，诸如成本的降低，经济均衡的打破，残酷的竞争，以及经济周期本身，都应主要地归因于创新。”此后，学术界和许多企业对创新、制度创新、技术创新和管理创新问题作了大量研究，管理创新理论也开始成为管理科学及实践中颇具影响的一个新领域。
纵观管理理论思想发展过程，可以说其本身就是一个管理理论不断适应生产力发展水平的过程，就是一个管理思想和管理手段不断创新的过程。
二、管理创新的必要性和重要性
世界经济发展的历史和国外管理理论的研究表明，当代经济的发展取决于竞争优势，决定竞争优势的主导因素是人才和科技的管理优势，而决定人才和科技管理优势的是管理创新。管理创新深刻地反映着时代主题的要求，在高科技和知识经济不断发展的社会条件下，管理创新正在发挥着更加巨大的作用和影响力。
1.管理创新是管理科学的灵魂和本质要求。
管理活动是重要的人类实践活动，管理的对象主要是人，人是复杂多变的。管理的方式、方法在一定社会经济条件下是相对稳定的，但管理现象却是多变的。这就要求管理活动要渗透着创新，创新是成功管理的关键。管理学既是一门科学，同时也是一门艺术，其艺术性的生命力就在于创新，没有创新，管理就不能成为科学体系，管理学的发展是一个不断创新的过程，创新是管理学的生命，是管理的基本属性。
2.管理创新是知识经济的内在要求。
管理创新思想与社会经济发展状况密切相关，不同的经济时代，对管理创新的要求在深度和广度上是不同的。渔猎和农业经济时代，在自然经济条件下，生产物质产品主要依靠自然力和人的体力，人们在社会生产及其管理中表现出来的创造力是十分有限的。工业和科技的发展，使人们逐步从对自然力的依赖中获得解放。在工业经济条件下，人们生产物质产品的数量和质量，不仅取决于人的体力，而且对人的智力与技能的依赖日益增加。工业的进步既是人类创造力发展的结果，又是创造力继续发展的前提条件。在工业经济时代，无论在生产领域、科研领域，还是管理领域，创新观念日益受到人们的重视。目前，已初见端倪的知识经济作为建立在知识和信息的生产、分配以及使用基础之上的经济，其产品的生产过程主要依赖人们的智力与技能，尤其依赖人们的创造力。我们可以这样说，创造力是知识产业的立业之本和发展源泉。离开了创造力，知识经济产品就会失去竞争力和生命力。因此，在知识经济发展中，不仅要关心技术创新、产品创新、市场创新，而且必然要求实行创造性全面管理；不仅要求管理者具有创新观念和创新能力，而且要求在企业用人、决策、人员培训、制度设计、产品开发、经营策略等诸多管理工作中，全面贯彻创新精神。
3.管理创新是组织资源整合、社会系统运行和社会发展的需要。
（1）从资源整合的角度来看管理创新的必要性。任何社会组织在资源整合的过程中遇到的问题都可以分为两大类：程序性问题与非程序性问题。无论是前者还是后者，其妥善解决都要依靠管理创新，都依靠管理主体发挥创造性并付诸实施。
（2）从社会系统运行来看管理创新的必要性。任何社会系统（社会组织）都是由若干子系统（或要素）构成的动态、开放的非平衡系统。社会系统所处的外部环境是不断变化的，它必然会对系统的活动内容、活动形式、活动要素产生不同程度的影响；同时，系统内部的要素也在不断的变化。所以，系统若不及时根据内外部变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能会从有序走向无序而被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。
（3）从社会发展的大趋势来看管理创新的必要性。当人类社会跨入21世纪的时候，管理者已经不可能把自己的目光仅仅局限于有效地整合稀缺的资源，而更应该关注“可持续发展”的问题。正如江泽民同志所指出：“在现代化建设中，必须把实现可持续发展作为一个重大战略”。“创新是一个国家社会发展、民族进步的灵魂。”
4.管理创新是全面提高企业竞争力的需要。
每个企业作为经济组织都有追求利润的强烈动机，因此，相互间的竞争是不可避免的。市场竞争的巨大压力，迫使企业千方百计、不遗余力地开拓探索新路子、新点子，研究开发新产品、新工艺、新方法。面对激烈、残酷的竞争，如果企业仅仅是按部就班、亦步亦趋地适应市场变化，缺乏创造性，就难免陷入失败的命运。因此，只有敢于打破常规，不断地创新，才能使企业永远保持和增强竞争力。由于管理工作在企业中起主导作用，就决定了管理创新必然对企业的技术创新、产品开发、人才开发、经营策略创新等各方面工作产生非常积极的影响。在高科技和知识经济时代里，管理创新必将成为全面提升企业整体竞争力的关键因素。
适应急剧变化时代的要求，任何组织都必须不断进行管理创新。德鲁克认为：未来企业管理的目的不是建立一种固定不变的陈规，而是一种改变的制度，应使创新精神制度化，培养人的一种创新精神。管理要不断地预测和把握经营环境的变化，不断地进行变革与创新，从而使管理更富有弹性，这将是管理者致力追求的最高境界。
三、管理创新的前提是创造性思维
在具有前所未有的动态性、复杂性、多样性的经营环境中，当原有的经验与思维方式无益于各种新问题的解决时，只有运用创造性思维改善管理主体的心智模式，才能有效推动企业的管理创新。
1.创造性思维是管理创新的智慧源泉。
管理创新，简言之，就是通过创造管理新理念、新模式、新方法、新手段解决管理活动中的问题，以有效实现企业目标、担负企业责任。纵观各种成功的范例，可以看出管理创新在很大程度上是创造性思维、专业知识和各种激励因素的交汇、融合。
企业家是管理创新的关键，是实现管理创新的第一倡导者和组织者，在推动管理创新主体化方面扮演主要角色，发挥着重要作用。事实证明，成功企业的掌门人都是改革者或改革的倡导者，是管理创新的典范。作为企业家应高瞻远瞩，把握未来，不断求新，他们的思维与行动带来了企业的管理创新。美国的戴尔公司从初期（80年代中期）的电话销售到1996年开始的网络直销，都是公司总裁戴尔以其独特的逆向思维方式创立的经营模式。戴尔公司与顾客建立直接的关系，只生产客户下订单的计算机。正是这种经营模式，使戴尔公司成为最受欢迎的企业之一。但从我国当前的总体情况来看，相当一部分企业领导者的管理思维与时代的发展要求相比还不尽适应。
企业中的管理者是管理创新的中坚，他们对分管的领域最了解、最熟悉，整体层次高，因此容易发现问题，容易进行管理创新。但有时往往因为在一个岗位多年，习惯于传统做法，难以产生创新意识。有时也会受到上下各方面的约束，有创意而无法实现。中层职员适当轮岗或定期轮岗能帮助解决这些问题。
普通员工是企业管理创新的源泉，是企业管理诸环节中最终的实践者和检验者，他们能够亲身、直接地体会到其上司们实施的管理成效，因此能最直接地感受管理中的问题，并能针对问题创造性的提出相应措施，从而解决上层看不到的问题。但如果不加以积极的引导和利用，其创意会被搁浅。
创新主体创新意识的产生与其文化素质、业务熟练程度、社会阅历以及企业文化氛围都密切相关，必须注意平时的积累和开发。高素质的人才特别是知识型人才，在管理创新中起着决定作用，他们善于提出新观点、作出新发明、想出新办法，企业必须注意发现、培养、选拔使用一流人才，同时注意不同层面的人才结构的合理搭配，充分发挥和利用不同类型人才的不同作用，产生最佳创新效果。
读一读 9-2 三星：创新成就亚洲霸业
“如果问我5年或者10年之后三星做什么，我会说，第一、第二、第三重要的事情，都是核心技术开发。”三星公司CEO尹钟龙多次强调自主核心技术研发与高品质要求是三星为何如此强大的基因所在。
1.“新经营”运动。
“不要怕失败，大家要创新，要敢于冒险。”2006年1月1日，新年第一天，三星集团“灵魂”人物——会长李健熙在内部网站上给113000名员工的贺词中，特意将创新放到首位。
而作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星的成长并非一帆风顺。在早期的高端产品市场，与周围强大的日本品牌相比，三星仅仅被看成销售廉价产品的发展中国家企业。20世纪90年代初，三星在经营中多次陷入困境。有个故事三星人经常讲，那就是李健熙在一次到欧洲市场考察时发现，商场里的三星产品被堆放在不起眼的角落里，而且上面满是灰土。他了解到这是因为三星产品技术和功能的落后而少人问津。
这件事对李健熙触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价又这样低，企业怎么发展？回国后，李健熙先生决意改革，发起了对三星影响深远的“新经营”运动，并向全公司发出号召：“除了老婆和孩子，其他的都要变！”
三星也正是从1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并因此成功渡过了1998年亚洲金融危机。
在“新经营”运动提出的初期，为了突破在核心技术方面的瓶颈，李健熙甚至亲自向日本、美国公司工程师就一些技术细节求教。然而，核心技术的匮乏使三星不可避免地披上“模仿者”的外衣，这样的名声使他们一度成为低档产品的代表。也正因为如此，对创新技术的渴求，始终贯穿于三星不断发展的历程。在“新经营”运动推行了10多年后，三星不仅成为国际一流的跨国公司，而且还成就了“创新之王”的神话。
在过去的7年中，其中有5年三星在美国注册的年专利数量超过了索尼，而且仍坚持每年投入销售额的8%左右用于研发。“三星代表了韩国大企业发展的普遍道路，其中重要的一点原因就是高度重视研发，注重创新和知识产权。”全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复，在2005年10月率团参观三星集团时深有感触地说：“和三星相比，国内许多企业对研发的重视程度还有相当的距离。而三星的成功经验表明，企业要想获得持久的增长，必须不断增强自己的核心竞争力。尤其是高新技术企业，一定要确保对技术研发的投入，以创新求发展。”
2.核心技术让企业长盛不衰。
“在对三星案例的研究中，人们都强调了设计和市场运作的重要性，但支撑其成为一个扩张机器和利润机器的最根本，还是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司——无论微软还是索尼，在研发上的投入比三星多。”有人这样评价三星的发展战略。
革新和创新是三星公司CEO尹钟龙口中出现频率最高的词汇。“核心技术投资的准确性非常低，过去的成功率是20%～30%，未来的成功率也许会上升，一旦成功，就是大的成功。以三星为例，即使是为两三年之后的技术做投资，其成功率也只能达到70%～80%。”
2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元。在1997年，亚洲金融危机发生时，大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入。正是这样的胆识，使得它在LCD、手机和芯片领域都成了行业翘楚。
三星电子集团CEO尹钟龙多次对外表示：“未雨绸缪是非常重要的。如果不做准备，可能10年之后就会出现你根本无法想象的技术，没有做好准备的公司，包括三星电子都会破产或衰退。”
3.三大研发体系架构三星未来。
“一个天才可以养活10万人。”这是三星最高管理者、集团会长李健熙的名言。在三星公司，技术人员最受尊重，一进公司就受到尊重，在三星电子中国公关部部长刘然眼中，这些人在三星研发经费充足、薪水高而且心态也比较好。
2005年10月30日，5200多名三星顶尖研发人员开始在亚洲最大的数字产品研发中心办公。这座占地21.45万平方米，高36层的数字产品研发中心位于韩国水源，并有望成为全球数字媒体领域的研发中枢机构，将为打印机、便携式摄像机、监视器以及笔记本电脑方面提供全球数字领域中最先进的技术。
在三星，自主研发技术团队分为三个层面：
第一层面是三星技术研究院，工作在这里多是行业内顶尖教授，重点研究未来的标准和技术，重点是保证三星长远的竞争力，做10年后的拥有自主知识产权的产品，不与当前市场应用结合。
第二个层面在数字设备业务、数字媒体业务、液晶显示器业务、半导体业务和电信网络业务这五大生产事业部中，每个部门都有细分产品的研发机构，做贴近市场前瞻性研发，重点工作是保证产品既满足市场需求，又领先其他同行。
第三个层面是在各大事业部的工厂中，这里的研发人员会根据据市场变化实时调整产品，都是由工厂反映到生产线上。五大部门独立核算，互相之间购买专利也要直接付费。
今天的三星比以往任何时候都更加注重对技术创新的投入。2005年11月8日，三星集团宣布，在未来5年中将投入450亿美元用于研发新技术新产品。仅三星电子，2005年的研发预算将超过52亿美元，比2001年的23亿美元翻了一番。
三星数字媒体业务市场部总裁David Steel曾向记者表示：“未来的三星数字产品将向数字融合方向发展，消费者在购买产品时，就像在饭馆点菜一样，菜单上列出了各种各样的技术，把音乐、照相、通讯等多种功能融合在一起。我们的战略方向就是要领导数字整合革命，而能最好展示数字整合技术的就是小型的、移动的娱乐设备，比如手机、MP3等，所以三星在这方面还要做得更好。”
思考题：
1.以三星为例，你认为企业家和高层管理者在企业管理创新过程中起到什么样的作用？
2.为什么三星如此重视技术人员？你认为技术人员在企业管理创新特别是技术创新过程中起什么作用？
第三节 管理创新的内容
管理创新是创造一种新的更有效的资源整合范式，它既可以是全过程管理，也可以是目标细节管理。管理创新的具体领域和内容主要有管理理念创新，组织与制度创新，产品（服务）创新，技术创新，管理方式与模式创新，人力资源管理和文化创新。本节将逐一介绍。
一、管理理念创新
管理理念是指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下，由现实条件决定的经营管理的感性知识和理性知识构成的综合体。一定管理理念总是指向一定的经营管理问题，它既可以是企业战略目标的指向或依据，也可以是一定的价值原则，还可以是一种方法论，但它必定要受一定社会的政治、经济、文化的深刻影响，而且总是在一定的哲学思想的指导之下产生和发展。因此，特定的管理理念体现或折射在管理的各种活动中，并且还制约着企业的经营战略及其实现方式。
经营理念是一个企业的核心经营价值观，缺乏经营理念的企业就缺乏判断是非对错的标准和能力。经营理念是企业行动的指南针，没有经营理念的企业就没有航行的方向，盲目的寻找彼岸，却始终难以到达。没有经营理念是不行的，可仅仅有了经营理念仍然是不够的，企业生存的环境处在不断的变化中，固守旧观念、旧思想等于没有观念、没有思想，迟早会被市场淘汰。因此，企业需要不断地学习、不断地汲取知识，根据变化着的环境转换思想、转换观念，跟上时代的步伐、适应多变的客观环境，这就是经营理念的创新，也是管理创新的第一步。
近几十年来，西方各种新的思想与管理理念层出不穷，例如，知识增值观念、全球经济一体化观念、持续学习观念、战略管理观念、知识管理观念等。如以“知识企业”蜚声海外的林肯国民公司在知识管理上，受到海外媒体和学术界的广泛关注。林肯国民公司是“财富全球500强企业”之一，其再保险分支林肯再保险公司是医疗和人寿再保险业务方面规模最大、最受欢迎的公司之一，1997年承包的新保险费达到395亿美元。林肯再保险公司认为再保险业务的核心是风险转移，这本身就是一种商品。在市场上努力提供知识含量超过竞争对手的解决办法，才是企业发展之道。林肯公司认为知识管理是企业的核心能力所在，主导知识管理战略的关键问题在于企业是否懂得在市场上做到与众不同，如何实现知识的增值，如何获得先声夺人的新知识。
再如，美国的通用电气公司、宝洁公司等知名企业均认为“现代意识管理”是经济变革的先行条件和根本保证，纷纷实施“现代意识工程”，向员工灌输现代知识和思想意识。美国摩托罗拉公司将“智能资本”列入行动计划，每年培训费就高达10亿美元。
经营理念指导着企业的发展方向以及企业的经营活动，那么能否不断的创新先进合理的经营理念，与时俱进，自然就成为企业能否立于不败之地的关键所在。管理理念的创新首先要树立“全面价值”观念，实施可持续发展战略，同时要树立培育核心竞争力的理念，实施专业化发展战略。除此之外，要树立竟合理念，实施战略联盟发展战略。从而逐步地调整企业的经营理念和发展战略。
目前，中国企业在经营管理理念上，存在的主要问题：一是缺少明确的经营管理理念，其表现就是只顾眼前利益而牺牲长远利益，只顾经济利益而忽视社会利益，这些不当倾向致使企业管理活动局限在狭窄的范围之内。二是理念定位不当，引起经营管理的挫折甚至失败。例如，亚细亚、巨人集团、秦池等大批企业的失败，就是由于其高层管理者推行其“扩张理念”而导致的。三是缺少现代管理意识，缺乏技术创新的自主精神。
知识经济时代，企业的经济增长已经从依靠资本积累转向依赖于知识的积累与更新。知识经济全方位管理与创新已成为企业取胜的法宝。中国企业应该以中西管理理论为指导，结合自身的具体条件，建构独特的经营管理理念。
二、组织与制度创新
组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论认为组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论认为在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论则认为企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。
1.管理制度创新。
企业制度是关于企业组织、运行、管理等一系列行为的规范和模式，它由企业产权制度、企业组织制度和企业领导制度三部分组成，其中产权制度是核心和基础，对组织制度和领导制度起着决定作用。企业制度创新主要通过对产权制度、组织制度和领导制度的创新使企业更好地适应生产、经营环境发展变化的需要。
（1）企业产权制度创新。
产权制度创新是指产权的各项权能在不同的产权主体之间进行重新组合，以期更好地发挥产权的各项功能，最大限度地提高资源的使用效率。产权制度创新的目标包括以下几个方面：①产权关系明晰化；②产权结构多元化；③出资者承担有限责任。
青岛海尔集团的崛起与其成功的产权制度创新是紧密相关的。海尔集团的前身是青岛电冰箱厂，是归属青岛二轻联社管理的集体企业，当海尔集团通过定向募集进行股份制改造时，就抓住机遇重新对二轻联社的资产进行评估，明确其在海尔集团中占有7%的股份，只能作为一个一般股东进入海尔的管理层，以减少二轻联社对海尔集团的行政干预。随后在20世纪90年代，当中国家电市场迅速扩张之际，经过产权制度创新后的海尔集团基本上摆脱了政府部门的行政干预，轻装上阵，作为一个独立的商品生产者和经营者，把握了当时极其难得的企业发展机遇。产权制度创新是海尔发展史上的一个重要里程碑。
（2）组织制度创新。
对中国的国有企业来说，组织制度创新就要按公司制改造要求进行一系列的改革，主要包括以下几个方面：①国家由承担无限责任转变为承担有限责任。无论该组织是有限责任公司，还是股份有限公司，当公司出现亏损时，国家作为股东只对企业的投资额承担有限责任；②国有资产所有者的代表进入企业。国有企业改制成公司后，国有资产管理部门通过选派董事的形式进入企业的董事会，行使国有资产的股东权利；③企业成为自主经营的法人实体和市场竞争的主体，公司以其全部法人财产对公司的债务承担有限责任，具有自主经营、自负盈亏的能力；④政企分开。改制成公司后，政府执行“股东”职能，间接管理企业，并依据法律行使股东的权利和义务，而不再享有特权。
（3）企业领导制度创新。
现代公司制的领导体制是由股东会、董事会和监事会构成的“新三会”与公司经理层联合组成的，它有如下特点：股东会是公司最高权力机构，有权选举和罢免董事会和监事会成员；董事会是公司的经营决策机构，对总经理实行聘任制；总经理负责公司的日常经营管理活动；监事会作为公司的监督机构，对董事会成员和经理行使权职活动实行监督，保障公司利益和公司业务活动的合法性。
领导制度创新要求中国企业围绕公司制的要求，设立股东会、董事会、监事会和经理层等分层次的组织机构和权力机构，并明确规定他们各自的职责和相互之间的关系，不同权力机构能权责分明，各司其职，各负其责，形成层次分明、相互制约、逐级负责的纵向授权领导体制。
2.组织结构创新。
组织结构是“一个组织内部各个要素之间确立的关系形式”，它是组织功能得以正常发挥的基础。现代组织管理理论认为，企业目标能否顺利实现，很大程度上取决于企业组织是否能有效运行，组织功能是否正常发挥。因此，在管理创新的过程中，组织结构能否根据外界环境的变化，通过分析设计以适应管理创新的需要就成为管理创新活动成败的关键。扁平化、柔性化、网络性组织结构已经成为企业组织今后创新的方向，尤其是当企业组织选择创新作为最基本的战略时，网络结构是最能够体现对变化的动态适应性和创新性的弹性化组织结构。
三、产品（服务）创新
产品（服务）创新是最普遍的一种管理创新方式。对于工业企业来说，是产品创新；对于服务行业来说，则是服务创新。产品（服务）创新有两种，一种是由新技术推动的新产品的应用和推广，另一种则是根据市场的变化和需求，对产品的种类、功能进行细化和开发。
科技从发明到创新再到产品的时间周期越来越短。在18世纪，科技转化为应用技术，再转化为商品的时间大约要100年，到19世纪为50年，第二次世界大战前为20～30年，“二战”后降为7年，现在是3～5年，甚至2～3年就可以变为新产品（服务）。国际上有一些业绩好的大公司，其秘诀就是不断地进行技术创新。例如，飞利浦公司有百余年的历史，企业老而其产品却始终走在时代的前列。从1914年开始，即发明了内置聚光镜的投射灯；1917年生产了世界上第一只无线电真空管；1922年第一只X光管问世；1926年五极真空管诞生；1932年生产路灯铂灯；1949年发明了非金属磁体；1957年生产了全新的铅光导摄像管；1960年生产全新的推基式晶体管；1965年全新的电脑电子记忆系统研究成功；1970年研制Socos高密度集成电路生产程序；1972年投入生产光学录像激光视盘技术；1980年核磁共振成像系统被应用于医疗诊断仪器中；1986年推出硅片摄录影像感应器；1990年开发了红绿灯激光技术；1991年发明了QL感应照明系统。这就是飞利浦公司产品创新的宏观年表。正是由于一系列的创新产品，使飞利浦这一老牌公司长盛不衰；也正是这些管理创新，不断改革着公司的产品结构，提高了产品的附加值，给公司带来了可观的利润和发展的基础。
另一种产品（服务）创新虽然并不是发明或应用了新技术的结果，但是同样为企业的创新和发展开拓了新的空间和领域。例如，中国家电市场一直以来竞争激烈，但是海尔集团多年来却凭借着对市场变化和消费者需求的敏锐反应和细致服务，始终占据着龙头地位。当海尔集团决定进入上海地区时，他们通过市场调查研究和分析，根据上海地区居民住房面积小、人们节省意识较强以及当地气候温和的特点，开发了专门针对小家庭的海尔节能王，既省水省电同时占地面积还小，一下打开了上海地区的市场；在产品向农村推广时，又开发了一种以大功率、超大容量、结实耐用为特点的产品，满足了农村消费者的需求。后来海尔进入空调领域，又首创一体化专业安装和售后服务，不仅赢得了市场而且创立了良好的口碑。正是海尔集团不断更新的产品创新，使得它们不仅在中国国内占据主导地位，还成功打入欧洲、美洲、中东、印度等各个国家和地区的市场，成为中国具有代表性的知名品牌。
四、技术创新
技术创新的进步与产品创新是密切相关的，同时也是决定一个现代企业竞争力的重要因素。随着科技进步的日益加快和市场竞争的不断加剧，企业的技术创新能力已成为构成企业核心竞争力的首要能力。企业是技术创新的主体，企业也是推动技术进步和高新技术产业化的主力军。以数字化、网络化为代表的信息革命，正在迅猛地袭击着当今所有的产业。一些耗竭自然资源、污染环境、破坏生态平衡的“夕阳产业”将逐步由生物技术产业、信息技术产业和新材料技术产业等“智力工业”所取代。新知识融入高新科技的研发与应用，并对传统产业进行智能化改造，不仅发展了一批新型产业，而且也带来了传统产业的优化升级，从而使产品提高知识含量，推进知识和技术创新体系的建立。
但是企业技术创新需要前期巨大的投入，并不是每个企业都能够做到。企业的技术创新战略是企业整体发展战略的重要组成部分，是决定如何利用技术创新获取核心竞争力的决策。技术创新战略可分为领先创新战略、跟随创新战略和模仿创新战略。领先创新战略的难度较大，要求企业有很强的研发能力和大量的研发经费的支持，还要有很强的市场营销能力与之相适应，一般国际上的大公司多选择此种战略。如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于中国企业当年所有的科研开发经费总和。巨额科研经费的投入是实施领先战略的首要条件。跟随创新战略的研发投入以及市场风险要比领先创新战略小，作为跟随者，要密切关注领先者的技术动向，当领先者的技术开发成功并有效的开拓市场后，即迅速跟进，投入必要的资金或在领先者的基础上进行后续开发，或者直接从领先者那里购买专利，并迅速把相关产品投入市场。日本在技术创新方面基本上走的是跟随创新的发展战略，并取得了很大的成功。模仿创新往往是研发能力薄弱，资金实力十分有限的企业所采取的创新战略。模仿创新是在不侵犯知识产权的前提下，对领先者的产品或技术进行模仿，它不需要作大量的研究开发工作，成本很低，但模仿创新的限制因素很多，难度较大。模仿创新的成功也要求有一定的研发投入，并要求把领先者的技术或产品本土化，才能达到目的。
企业技术创新也有一定的风险，必须与市场营销战略牢牢结合起来，绝对不能脱离市场需求而追求所谓的技术领先，否则将会因技术创新战略的失误而招致灭顶之灾。美国铱星公司是卫星移动通信业的开拓者，花12年时间，投入50亿美元用于技术创新，研究开发出了由66颗低地球卫星组成的移动通讯网络，从理论上来说，这个网络可让用户随时进行通信联络，但由于通讯用的设备和服务费用昂贵，到1999年8月，只有2万用户，离保本所需的65万用户差距太大而不得不申请破产。铱星公司破产的主要原因是忽视了用户的市场承受能力以及非卫星通讯移动电话的迅猛发展所带来的变化。
技术创新是以市场需求为导向的，将技术优势转化为市场优势的创新活动，涉及从新创意到技术开发、产品研究、生产制造、市场营销和服务的全过程。企业必须以市场需求为出发点，必须能给企业和消费者带来实实在在的利益，只有经过用户检验合格的技术创新成果才具有真正的存在价值。
五、管理方式与模式创新
管理方式是指管理的方法与管理的形式，它是企业资源整合过程中所使用的工具，直接涉及企业资源的有效配置。管理方式的创新，可以有两个主要方面：一是单一性的管理方式的创新，如库存管理方法、网络计划技术、ABC管理法等；另一是综合性的管理方式方法的创新，例如制造资源计划、全面质量管理、计算机集成制造系统等。概括起来，管理方式方法的创新主要包括以下几种情况：采用一种新的领导方式、采用一种新的管理手段、提出一种新的资源利用措施、采用一种有效的业务流程、创设一种新的工作方式等。
管理模式是指基于整体的一整套相互联系的管理理念、管理制度、管理方式方法的总称，它是一个综合性和全面的管理范式，与企业的特点有密切的关系。也就是说，能够结合企业的特点创造出全新的管理并获得成功，这就是管理模式的创新，例如，集成管理、危机管理、企业再造等。管理模式的创新还可以在企业某一个具体管理领域中作出，即领域管理模式的创新，如生产管理模式、财务管理模式、营销管理模式等方面的创新。