一、组织的内涵及类型
（一）组织的内涵
一般意义上的组织泛指各种各样的社会组织或事业单位，如企业、机关、学校、医院、工会等等。它是人们进行合作活动的必要条件。
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即组织。
管理学意义上的组织指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中涉及到4个重要概念：
1.职权。职权是指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位的权力，而不是某特定个人的权力。
2.职责。职责是指某项职位应该完成某项任务的责任。
3.负责。负责反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。
4.组织系统图。组织系统图是指反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。
（二）组织的类型
组织的类型，从不同的角度可以划分为不同的种类。
1.根据组织的目标分类。根据组织的目标，可以把组织分为如下4类：第一类，互益组织：如工会、俱乐部等。第二类，工商组织：如工厂、商店、银行等。第三类，服务组织：如医院、学校、社会机构等。第四类公益组织：如政府机构、研究机构、消防队等。
2.根据满足需求分类。根据组织满足组织内成员心理需求来分类，可将组织分为正式组织和非正式组织。
（1）正式组织。正式组织是经过有计划的设计，将组织业务分配给各层次，做出系统的综合，并由规则来支持职责，强烈地反映出管理者的思想和信念，但其成员并不一定重视或接受管理者的社会、心理和行政的假设。
正式组织具有以下特征：
①经过规划而不是自发形成的。其组织机构的特征反映出一定的管理思想和信念。
②有十分明确的组织目标。
③讲究效率，协调地处理人、财、物之间的关系，以最经济有效的方式达到目标。
④分配角色任务，影响人们之间关系的层次。
⑤建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级必须服从上级。
⑥制定各种规章制度约束个人行为，实现组织的一致性。
⑦组织内个人的职位可以相互替代。
（三）非正式组织
非正式组织是在满足需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。
非正式组织的特征：
1.组织的建立以人们之间共同的思想，相互喜爱，相互依赖为基础，是自发形成的。
2.组织最主要的作用是满足个人不同的需要。
3.组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至可以发生抵触。
非正式组织对正式组织来说，具有正反两方面的功能。
非正式组织的正面功能主要体现在：非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成；正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间能力与成就的差异；可以通过非正式组织的关系与气氛来获得正式组织的稳定；可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可以利用非正式组织来提高组织的士气等等。非正式组织的负面功能主要体现为可能阻碍组织目标的实现等等。
（四）根据运用权力和权威的程度分类
以运用权力和权威的程度来分，可分成3种组织：
1.功利型组织。在运用合法权威过程中，同时实行经济和物质等功利性报酬手段，如工商企业，农场等。
2.强制型组织。以强制权力来加以控制的组织，如监护性精神病院，监狱，管教所等。
3.规范型组织。以内在价值及他们为报偿来加以控制的组织，如学校，医院，社会团体等。
（五）根据个人参与组织活动的程度分类
以个人参与组织活动的程度来分，又可以分成3种组织：
1.疏远型组织。这种组织个人与组织活动很少有共同之处，成员在心理上并不介入组织，而是在强制力量下成为组织成员。
2.精打细算型组织。参加工作的原则是以自身所得的代价而做出相当于代价的工作。
3.道德涵养型组织。自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目标一致。
二、组织设计的原则
（一）目标统一性原则
目标统一性原则可以表述为：组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。为此，目标层层分解，机构层层建立下去，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能为保证组织的目标的实现奠定组织基础。
（二）分工协调原则
分工就是提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各级，各部门以至各人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协调原理可以这样来表述：组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必须的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织结构和形式就越是有效。组织结构中的管理层次的分工，部门的分工以及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工协调原理的具体体现。
（三）管理宽度原则
管理宽度原则可以表述为：管理人员有效地监督，指挥其直接下属的人数是有限的。管理宽度是因组织，因人而异的。由于管理宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以，每一个管理人员都应根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己的理想宽度。
（四）权责一致原则
权责一致原则可表述为：职权和职责必须相等。在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。职责与权限必须一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。只有职责，没有职权，或权责太小，则其职责承担者的积极性、主动性，必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；科学的组织结构设计应该是将职务、职责和职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵从。
（五）统一指挥原则
统一指挥原则可表述为：组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
统一指挥原则在实践中可能会出现一些麻烦，例如，缺乏横向联系和必要的灵活性等等。为弥补这一缺陷，在应用中往往还规定主管人员有必要的临时处置、事后汇报之权，其依据的原则是“法约尔桥”。这个原则规定，根据统一指挥的原理，上级可授权下级相互进行直接的联系，但必须将行动结果报告各方的上级，这样才不至于削弱而且还有助于统一指挥的实施。
（六）集权与分权相结合原则
这条原则可以表述为：为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，这样才能够加强组织的灵活性和适应性。如果事无巨细，把所有的权力都集中在最高管理层，不仅会使最高层管理人员淹没于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会忽视了组织有关战略性方向性的大问题。因此，高层管理人员必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层管理人员的负担，以集中精力抓大事。
（七）精干高效原则
无论任何一种组织结构形式，都必须将精干高效原则放在重要地位。精干高效原则可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高；如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致浪费人力，滋长官僚主义作风，办事拖拉，效率低下。
（八）弹性原则
组织的客观环境是不断变化的，管理的目标、内容也经常发生变化。这要求组织结构不能僵化，而应有适当的弹性以适应情况的改变。按照这一原则的要求，设计和建立一个组织，一定要留有适当余地，订立某些带有伸缩性的规定，设立一些富有弹性的组织体，这样才能更好地适应可能出现的变化。例如，对结构或职位的权责范围应当明确具体，但又不宜订得过细、过死，当外部环境出现较大变化时，能及时做出必要的调整、改革，以动态地适应外部环境，有效地达到组织目标。
（九）协调原则
组织的功能在于作为一个整体，其合力大于个体力量简单相加之和。但只有协调一致的组织才是有效的组织，否则，它只是一盘散沙，甚至会产生“内耗”。贯彻这一原则，要处理好各部门、各层次之间的任务与资源、职权与职责等方面的平衡与调节。在需要协调的关系中，等级链上各环节、各层次之间是纵向协调，每一层次中各部门之间属横向协调。纵向协调因有上级权力的存在较易协调，而横向协调则较为困难。因此，应致力于借助工作保证体系，系统协调机构等解决横向协调问题。纵横协调是组织高效运行的保证。三、组织结构的设计
所谓组织结构的设计，就是把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。总之，组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。
（一）管理层次的划分
管理层次是指从企业最高管理层到员工之间领导隶属关系的数量界限。管理层次的划分，因企业规模、业务性质、管理的幅度和管理人员素质等方面的差异各不相同。一般来说，企业一般可划分为3个基本层次，即最高管理层、中间管理层和执行管理层。
1.最高管理层，也称决策层。这一层主要指企业最高领导集团，它的任务是从企业整体出发，负责企业目标方针的制定，对企业的活动实行统一指挥和管理。
2.中间管理层，也称实施层。这一层主要包括部门负责人，它的任务是为实现企业整体目标，制定本部门的具体实施方案、组织执行、检查与评价、并向最高管理层直接负责并报告工作。
3.执行管理层，也称执行层。这一层主要包括一线基层单位的管理人员，它的任务是执行为完成企业目标而规定的实施方案，并负责监督管理，发现问题，及时在现场采取相应措施。
一个企业不论怎样划分其管理层次，各层次之间的相互关系总是确定的，即自上而下地逐级实施指挥和监督的权力，是命令与服从、监督与请示的关系。不同层次的主管人员都必须执行上一级的决策，并向上级请示汇报。管理层次的多少受管理幅度的制约。
管理幅度是指主管人员能够有效地管理其下级的数量界限。管理幅度与管理层次是成反比例关系的。管理幅度越宽，则管理层次越少；管理幅度越窄，则管理层次越多。
（二）部门的划分
所谓部门，是指组织中的主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。
1.职能部门化。按职能划分部门是企业广泛采用的一种方法。企业一般具有采购、生产、销售、科研、人事、财务等基本职能，按这些基本职能划分部门是为了满足企业在与环境发生不同的互动作用时的要求。例如，采购部门负责采购所需的原材料或商品；人事部门负责招聘或辞退员工；销售部门负责向市场推销企业的产品或劳务；科研部门负责开发适应市场需要的新产品，等等。
职能部门化的优点是：遵循分工和专业化原则，有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中在企业的基本任务上；有利于简化所需人员的培训工作；有利于企业对外部环境的变化做出快速的反应。缺点是各职能部门之间的横向协调和配合比较困难，职能管理人员容易形成部门观点。
2.产品部门化。按产品划分部门是指按产品或产品系列来组织业务活动的一种方式。对于从事多元化经营的大型企业来说，由于不同的产品在生产、技术、销售等方面都不相同，这几乎成为不可避免的组织形式。在这种情况下，各产品部门管理者对某一产品或产品系列，在生产、销售、财务、技术等方面都有一定的职权。这也是事业部制组织结构产生的基本过程。同时，也应注意到，按产品划分部门和按职能划分部门往往是相辅相成、相互依存的。例如每一产品部门下往往又按职能划分出一系列次级部门，形成一种叠加型的结构。通用汽车公司采用的就是按汽车类别划分部门的方法。
产品部门化的优点是：便于本部门内进行更好的协作；可以提高决策的效率；易于保证产品质量和进行核算。缺点是易于出现部门化倾向；整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。
3.地区部门化。企业按地区设置内部的机构，就是把企业分布在某地区的各项业务工作集中形成为一个部门。对于那些规模大且在地理上比较分散的企业来说，这是一种普遍采用的方法，如跨国公司等。
地区部门化的优点是：能使地区管理人员根据当地情况及时调整经营管理策略，灵敏地适应环境的变化；有利于管理人员的培养和训练。缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人才；地区管理与总部管理之间在某些管理职能上的重复，会增加管理费用；地区管理与总部管理之间两级管理的关系不易处理好，增加了企业总部的控制难度。如强化地区管理职责，从而要冒总部对地区失去控制的风险；如果总部管理过于集中，又会挫伤地区部门的积极性。
4.顾客部门化。为满足不同顾客的需要来设置部门，这种方法已为越来越多的企业采用。不同类型的消费者，在产品品种、质量、服务要求、价格策略上都会有不同的要求。顾客部门化的优点是：可以有针对性地满足不同顾客的需要，提高顾客的满意度；能及时了解顾客的需求变化情况，提高企业的应变能力。缺点是只有当顾客群达到一定的规模时，才比较经济。
除了上述划分部门的方法以外，还有按市场销售渠道、按工艺和设备等标准划分的方法。对任何一个企业来说，都应该把握自己的特定条件来选择能取得最佳效果的划分方法，并不存在一种可套用的标准模式。事实上，在很多情况下，企业往往采用混合型的部门划分方法，即在企业内部采用两种或两种以上的方法来划分部门。例如企业先按产品划分部门，产品部门又按职能来划分次级部门。这种混合型的部门划分方法，往往能够有效地实现企业的目标。
（三）职权的划分
职权亦即职务范围内的管理权限。所有管理人员想要通过他所率领的隶属人员去完成某项工作，就必须拥有包括指挥、命令等在内的各种必须具备的权力。换句话说，职权是管理人员行使职责的一种工具。
在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权关系来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时反馈的信息，进行有效的控制，做出合理的决策。
组织内的职权有3种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。
1.直线职权。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的管理人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已。在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。它颇像一座金字塔，通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链既是权力线，又是信息通道。
2.参谋职权。参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。
参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”、“顾问班子”。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。
参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。
3.职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门的管理人员所拥有的原属直线管理人员的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，管理人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，管理人员就可能将职权关系做某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的管理人员，这便产生了职能职权。
职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。