计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。
一、计划在企业管理中的作用
计划工作具有承上启下的作用。一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。因此，我们可以从以下四个方面来考察计划在管理中的作用。
（一）计划工作是为实现组织目标服务
任何组织任何时候都必须具有生存的价值、存在的使命。决策活动为组织确定了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化。所谓在时间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段（如长期、中期、短期等）的目标及其行动安排；所谓在空间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次（如高层、中层、基层等）、不同部门（如生产、人事、销售、财务等部门）、不同成员的目标及其行动安排。组织正是为了通过有意识的合作来完成群体的目标而生存的。因此，组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。
（二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
如果说决策工作确定了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，那么计划工作就是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
未来的不确定性和环境的变化使行动犹如大海航行，如果要时刻保持正确的航向，就必须明白自己所处的位置，明确自己行动的目标。这不仅要求组织一般成员了解组织的目标和实现目标的行动安排，而且更要求组织的领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径（而不至于因日常琐事和一连串的转弯而迷失方向）。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
（三）计划工作具有普遍性和秩序性
所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要定计划，做计划工作。虽然计划工作的特点和广度由于管理人员所处的部门、层级的不同而有所不同，但是计划工作是全体管理人员的一项职能。当然，计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序。这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。虽然所有管理人员都定计划，做计划工作，但第一线的基层管理人员的工作计划不同于高层管理人员制定的战略计划。在高级管理人员计划组织的总方向时，各级管理人员必须随后据此拟定各自的计划，从而保证实现组织的总目标。另外，实现组织的总目标不可能仅通过某一类型活动就可以完成（比如仅销售活动），而需要多种多样的活动相互协作相互补充才可以完成。在高级管理层计划组织的总方向时，各层级的管理人员必须随后制定相互协作的计划。
（四）计划工作要追求效率
可以用计划对组织的目标的贡献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除制定和实施这个计划所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别要注意的是，在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。
实现目标有许多途径，我们必须从中选择尽可能好的方法，以最低的费用取得预期的成果，保持较高的效率，避免不必要的损失。计划工作强调协调、强调节约，其重大安排都经过经济和技术的可行性分析，可以使付出的代价尽可能合算。
二、计划的种类和内容
计划是将决策实施所需完成的任务进行时间和空间上的分解，以便具体落实到组织中的不同部门和个人。因此，计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。除了时间和空间两个标准外，还可以根据计划的明确程度对其进行分类。把计划分为战略性计划和战术性计划是管理活动中常见的。这一分类是综合了时间和空间两类标准，考察计划涉及的时间长短和涉及的职能范围的广狭程度。值得指出的是，这些分类方法所划分出的计划类型很难截然独立。比如，长期与短期就不存在定量的数值标准，程序化程度更难用某一统一的定量标准区分其高低。另外，虽然理论研究将计划按一定的标准进行分类，但现实的计划往往是综合的，比如，长期财务计划与短期财务计划、指导性人事计划与具体性人事计划等。计划工作必须追求时间与空间、明确性、程序化程度等方面的平衡。
（一）长期计划和短期计划
财务分析人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上，短期一般是指1年以内，中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。长期计划描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短时期阶段，特别是最近的时段中，应该如何从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
（二）业务计划、财务计划和人事计划
从职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。组织是通过从事一定业务活动立身于社会的，业务计划是组织的主要计划。我们通常用“人财物，供产销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“供、产、销、物”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。
作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。比如，长期产品计划主要涉及产品新品种的开发，短期产品计划则主要与现有品种的结构改进、功能完善有关；长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤，短期生产计划则主要涉及不同车间、班组的季、月、旬乃至周的作业进度安排；长期营销计划关系到推销方式或销售渠道的选择与建立，而短期营销计划则为在现有营销手段和网络的充分利用。
财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。比如，长期财务计划要决定，为了满足业务规模发展、从而资本增大的需要，如何建立新的融资渠道或选择不同的融资方式，而短期财务计划则研究如何保证资本的供应或如何监督这些资本的利用效率；长期人事计划要研究为保证组织的发展如何提高成员的素质、准备必要的干部力量，短期人事计划则要研究如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上，使他们的能力和积极性得到充分的发挥。
（三）战略性计划与战术性计划
根据涉及时间的长短及其范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战术性计划与战略性计划。战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常是5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划显著的特点是长期性与整体性。长期性是指战略性计划涉及未来较长时期，整体性是指战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。从作用和影响上看，战略性计划的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。
（四）具体性计划与指导性计划
根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。
指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。比如，一个增加销售额的具体计划则可能只规定未来6个月内销售额要增加12%~16%。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往难以满足。
（五）程序化计划与非程序化计划
西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些反复出现的工作，如订货、材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类问题或工作时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序化计划。另一类活动是非例行活动，不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。
W。H。纽曼指出，“管理部门在指导完成既定目标的活动基本上用的是两种计划：常规计划和专用计划。”常规计划包括政策、标准计划和常规作业程序，所有这些都是准备用来处理常发性问题的。每当一种具体常见的问题发生时，常规计划就能提供一种现成的行动指导。专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，它用来处理一次性的而非重复性的问题。
三、计划的层次体系
上面我们根据不同标准来划分计划的类型。由上文讨论可知，一个计划包含组织将来行动的目标和方式。计划与未来有关，是面向未来的，而不是过去的总结，也不是现状的描述；计划与行动有关，是面向行动的，而不是空泛的议论。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。认识这一点，我们能够理解计划是多种多样的。哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系。
（一）目的或使命
它指明一定组织结构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，如果要使它有意义的话，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是分配商品和服务。
（二）目标
组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标。而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力的。虽然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。
（三）战略
战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要的和次要的支持性计划的任务。
（四）政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。但不是所有政策都是陈述书，政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。比如，主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该问题的模式，这也许是一种含蓄的、潜在的政策。政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某一例行事件处理的成本，另一方面把其他计划统一起来。政策支持了分权，同时也支持上级主管对该项分权的控制。政策允许对某些事情有酌情处理的自由，一方面我们切不可把政策当作规则，另一方面我们又必须把这种自由限定在一定的范围内。自由处理的权限的大小一方面取决于政策本身，另一方面取决于主管人员的管理艺术。
（五）程序
程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划。它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南。而非思想的指南。它与政策不同，它没有给行动者自由处理的权力。出于理论研究的考虑，我们可以把政策与程序区分开来，但在实践中，程序往往表现为组织的政策。比如，一家制造业企业的处理订单程序、财务部门批准给客户信用的程序、会计部门记载往来业务的程序等，都表现为企业的政策。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化、数量更多。
（六）规则
规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必须行动或无须行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。
规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看做是一系列的规则，但是一条规则也可能是也可能不是程序的组成部分。比如，“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复。
规则也不同于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。
必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想，因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。
（七）方案
方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。在通常情况下，一个主要方案可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。
（八）预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身也是一项计划。
四、计划编制过程
计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，能实现决策的组织落实，计划编制必须采用科学的方法。
（一）确定目标
确定目标是决策工作的主要任务，是制定计划的第一步。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作的主要任务是将决策所确立的目标分解，以便落实到各个部门、各个活动环节。企业的目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据企业目标，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标，如此等等。沿着这样的一条线依次类推，从而形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。
（二）认清现在
计划是连接组织所处的此岸和要去的彼岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的彼岸。因此，制定计划的第二步是认清组织所处的此岸，即认清现在。认清现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的观点，考察环境、对手与组织自身的实力进行比较，不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁，与竞争对手相比的组织自身的实力与不足，还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化。
（三）研究过去
虽然“现在”必然在“过去”的线性延长线上，但“现在”毕竟是从“过去”走来的。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探讨事物发展的一般规律有两种基本方法：一为演绎法；二为归纳法。演绎法是将某一大前提应用到个别情况，并从中得到结论。归纳法是从个别情况发现结论，并推论出具有普遍意义的大前提。现代理性主义的思考和分析方式基本上可分为上述两种。根据所掌握的材料情况，研究过去可以采用个案分析、时间序列分析等形式。
（四）确定计划的重要前提条件
前提条件是关于计划的环境的假设条件，是关于由所处的此岸到达过去的彼岸的过程中所有可能的假设情况。对前提条件认识的越清楚、越深刻，计划工作越有成效，而且组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越协调。
由于将来是极其复杂的，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设，不仅不切合实际而且得不偿失，因而是不必要的。因此前提条件应限于那些对计划来说是关键性的具有重要意义的假设条件，也就是说，应限于那些对计划贯彻实施影响最大的假设条件。
（五）拟定和选择可行的行动计划
拟定可行的行动计划要求拟定尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，对选中的计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。因此，在计划拟定阶段，要发扬民主，广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，产生尽可能多的行动计划。
评价行动计划，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。
（六）制定主要计划
制定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式表达出来，作为管理文件。计划要清楚地确定和描述5W1H的内容，即 What（做什么）、Why（为什么做）、Who（谁去做）、Where（何时做）、When（何地做）、How（怎样做）。
（七）制定派生计划
基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再比如，当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策是要制定很多派生计划的信号，如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。
（八）制定预算，用预算使计划数字化
在做出决策和确定计划后，最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确；另一方面是使企业更易于对计划进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。
“复习思考题”
1.如何理解决策在管理中的重要性？
2.企业决策的类型有哪些？
3.企业决策的过程是什么？
4.企业计划的编制过程是什么？
5.企业计划的种类有哪些？
6.经营单位组合矩阵法在管理中如何应用？
“案例分析”
美国通用汽车公司两个开发计划的失败
GM成立于20世纪初（1908），其辉煌的历史，对美国乃至世界产生了巨大的影响。自1928年GM汽车产量超过FORD后，在美国汽车生产中一直居于首位。它十分重视科学研究与技术开发工作，每年投入约销售额3%的研究发展费用，技术中心拥有6000多名科学家、工程师、设计师，GM几乎成为美国的象征。GM的一名管理职员曾经回忆说：“GM每个人都有一种优势感，认为GM在任何时候都能获胜，每当有人感到世道变了，寻找继续保持优势的新机会、新挑战、萌发处理问题的新念头时，一种沾沾自喜的安全感却迷惑住他们，于是，新思维便被抹杀了。”GM的自尊自大、墨守成规反映出不愿承担风险的经营哲学。
（一）内部情况
GM在体制方面，并非作为一个有机的整体在运转，而是分为3个部门———设计部门、车体生产部门和组装部门。设计部门负责汽车的整体设计，然后将图纸交给车体生产部门，车体生产部门根据图纸制造各种零部件，由组装部门负责组装成汽车。董事长罗杰·史密斯曾经形容过这一生产过程：设计部门的人把图纸交给车体生产部门，“你们去生产吧”。生产工人说：“天哪，根本没法把铁板研制成这个模样。”一旦发生这样的争执，各个部门均向总裁报告，由总裁进行仲裁。
（二）外界环境
20世纪70年代世界形势风云变幻，尤其是汽车市场更是变化多端。1973年，石油禁运，沙特宣布以此惩罚美国对以色列发动侵阿战争的支持，随之石油欧佩克组织单方面决定大幅度提高石油价格，这对美国汽车工业是个沉重打击。消费者们不仅要为汽油付比原先高2~3倍的价钱，而且还为购油吃尽了苦头。70年代初，当GM还在集中力量制造大型、舒适却耗油量极大的“陆地游艇”式汽车时，本田的产品已打入美国市场。本田车价格低、耗油少，且具备大型车的性能和特点。1970年，本田在美国市场共销售1300辆汽车，1975年竟达到10万辆。
这种状况对GM造成沉重打击，它生产的大型、高耗油汽车大量积压，忠实的老顾主们现在要求购买小型、省油的汽车。市场的突然转向大大动摇了GM“大汽车、便宜油”的传统思维观念。石油禁运后的5个月内，销售额下跌了35%以上，由于库存急剧增加，GM被迫暂时关闭22家组装厂中的15家和4家压模厂中的3家。从1978年开始，美国开始实施有关节油标准的法律，谁生产“油老虎”，就由谁支付应缴纳的税金。为此，GM提出了新的方案，减轻所有GM产品的重量。
（三）开发X型小汽车和GM-10中型汽车
1.X型小型车。X型小型车由设计部门设计，其设计非常好，前轮驱动，立式发动机，性能极佳，因而排气量极低，节省燃料，便于操纵。1979年4月投放市场，包括雪佛莱骑士车、凤凰、奥兹莫比、奥米加车以及布克库、百灵车。开始这种车非常走俏，但是却发生了质量问题。1981年4月底，底特律自由报一份报告透露，装配X型汽车的工厂在通汽所有工厂中的质量最差，X型车尽管设计很好，但装配中存在严重的质量问题。1981年夏天，GM被迫宣布收回1980年生产的全部X型车及1981年生产的安装标准变速器X型车，约24.5万辆，以便修理离合器和后轮刹车装置，约4.7万辆1980年生产的汽车报废，因为它的后轮刹车装置有时会自动锁住，造成汽车失控。至此，该车市场滞销，以致不久被淘汰。汽车设计、生产方面存在的性能及质量问题引发了GM总裁吉姆·麦克唐纳对HM组织机构的深思。
2.GM-10型中型汽车。GM在1981年开始实施GM-10规划，即通汽投资10亿美元，建造一条新的中型汽车生产线，以取代过时的后轮驱动式中型汽车和尚未投产的A型前轮驱动汽车。彭迪亚克工厂的总工程师鲍勃·多恩被授权负责实施GM-10规划。当多恩听说5个部门的经理提议任命他为GM-10规划的项目经理时，他说：“我可以接受这一任命，惟一的条件是必须由我负责设计，并得到所有零部件的供应。”这些部门的经理向多恩保证，一定服从他的指挥，为新型车的开发共同努力。但各部门的其他管理人员并不知道这种承诺，在他们看来，多恩无权指挥他们。
鉴于雪佛莱工厂的规模及其在GM的主导地位，只有它才具备足够的实力作为GM-10规划的实验基地。于是GM安排多恩到雪佛莱工厂去从事项目开发。多恩带领几个人来到雪佛莱工厂，提出了解决GM-10规划问题的技术方案，然后付诸实施。起初，想借助于雪佛莱和菲希尔车体工厂的力量，但是，没有什么管理部门想提供帮助，各个部门都认为，GM-10规划已超出他们的权限和任务范围，根本不愿让多恩等人介入。多恩等人越是努力，人为设置的障碍就越多，来自外部的压力就越大。也有人愿意提供帮助，但事实证明这样的人太少了，这些帮助不足以使GM-10规划付诸实施，于是GM-10型汽车从设计到投放市场花费了7年时间，这比GM传统的生产周期还多两年，比日本的汽车生产周期多三年，而且仅仅是双门车。四门车又过了一年半才问世。在此期间，FORD公司开发的金牛座和黑貂两种车已抢先投放市场，结果，尽管GM开发GM-10型汽车早于FORD，后来却不得不对GM-10型汽车加以修改，因为金牛座车与它十分相似。GM-10型汽车在GM挣扎了几年，不得不以失败而告终。
“讨论题”
1.GM做出X型、GM-10型汽车的决策是否正确？
2.从上述GM两个开发失败的例子中，可以看出GM组织结构存在什么样的问题？
3.你认为设计、生产与组装部门如何合作才能达到降低成本，适应市场的目的？