往昔善于用兵打仗的人，首先造成本身不可战胜的条件，布置妥当不被敌人打败的态势，保证做到不会被敌人战胜；然后再静观敌情变化，等待可以出击的机会，伺机战胜敌人。
虽然《孙子兵法》通篇在讲如何获得全胜，但这句话极其务实地揭示了目标制定的首要准则，即目标必须是可以执行的。
管理大师德鲁克说，目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的工作安排；目标必须能够成为工作的基础和获得工作成就的激励。
海尔，作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌。它是从一个“废墟”上发展起来的民族企业，一个属于中国人的自主品牌，仅用了短短20年的时间，就从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想。海尔用自身的发展历程，描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。
1984年，海尔公司销售收入只有348万元，资不抵债。海尔从几百人的街道小工厂开始，到现在收入达到数百亿元，是1984年的万余倍。海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。
“海尔在不到20多年的时间里，能够比较健康、快速的发展，主要靠创新精神。海尔价值观的核心就是创新，世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。
回顾海尔的品牌发展历程，从1984年到1991年是第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，做海尔这个品牌。在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。
第二个阶段从1992年到1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”的理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深、做透，再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一套家电完整的解决方案。
第三阶段，海尔全面进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。
海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先进入空白市场，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现设计、生产、销售三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。
张瑞敏认为，品牌的建设发展离不开企业文化，海尔的基因是创新，要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化，再往里是制度文化，最核心的是价值观，海尔的价值观是创新，但如何创新，就要形成一个氛围，使每个人具有这种文化。
兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后，海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活，是第一家被写入哈佛大学MBA教学案例的中国企业。
发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明，创造世界品牌并非遥不可及。正如海尔面临许多强劲对手一样，只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。
任何一个团队都需要“使命宣言”，任何企业或个人也不例外。
“使命宣言”需要阶段性地评估以及持续修正和改良。在组建团队之初，必须明确团队为什么存在？并让每一位成员明白团队存在的意义。
通常情况下，团队的使命来源于组织的要求。
然后，可以根据团队使命来制定团队目标。团队的目标必须服从组织的目标，但团队可以根据具体情况确立自己的目标，这是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循总体要求，具体来说，主要有如下几个方面：
总体要求一：清晰、明确
要想设定的目标能产生效果，首要就是清晰、明确。对于团队而言，一个时期的战略目标必须是明确、清晰的。只有这样，才能让团队成员明确努力的方向，才能对他们产生巨大的激励作用，从而保证团队能始终朝着既定的目标前进。
总体要求二：实事求是
团队目标方向的设定必须做到实事求是，尤其在制定具体目标时必须了解自身的能力。目标设定过高容易成为空话或口号，固然不切实际，但目标也不可定得太低。因此，设定团队目标方向应该从实际出发，使目标方向源于实际的同时又高于实际。
总体要求三：达成共识
团队管理不是官理，因此，团队目标的制定不能一厢情愿地单凭领导的意志行事，而必须达成一种共识。即团队应该有机会进行讨论并就目标方向达成共识；也就是说，应该把团队的目标方向灌输给团队成员并取得共识，而不是简单地把目标方向强加于团队成员。离开了共识，团队的目标方向就会面临触礁——团队成员的目标与团队的目标相分裂。只有上下达成一致的目标，才是高效的团队。
战略目标不能只停留在企业愿景的阶段。企业目标更关注的是“如何能做到”，因此要具备五个明确的要素，即要有明确的可衡量标准、项目负责人、考评标准、考核时间和考评人。只有当企业目标具备了以上五个要素后，才有可能执行，否则一切都是海市蜃楼。