以我军之严整，等待和对付敌军之混乱；以我军之镇静，等待和对付敌军之喧哗急躁。这是能够掌握和控制敌军将领心理状态的将帅，所采用的治敌基本方法。
《孙子兵法》中“动静之道”讲述的是强迫自己静下心来，以静制动。“治”指治理，“以治待敌”指把自己这一方的内部治理好了好迎敌开战。“哗”指喧哗躁动，“以静待哗”指调整到安静状态应对喧闹的外部环境。
对于管理者来说，决策时也要懂得“动静之道”，避免决策混乱。因为对于决策者而言，不能将眼光仅仅放在简单解决问题的层面上。倘若如此，那么决策者将陷入无穷的具体问题中而无法自拔。混乱的决策往往会造成决策力量的分散，使管理者忽视重要的战略决策。决策者应该摆脱“决策陷阱”，摆脱决策中的混乱局面。不要迷信直觉，而是应该冷静地分析现实、面对现实。决策者需要明白，自己不是消防队长，哪儿有火就要奔到哪儿，自己的职责就是防止火灾发生，预防才是决策的初衷，而行动仅仅是在执行决策。如果决策者不能冷静下来分析决策的前提和现实的可能性，那么就谈不上决策的有效性。
为了避免决策混乱，决策者首先应该对决策进行分类。要按照优先原则，确定哪些是必须解决的战略决策，哪些是一般性的决策。决策者要高屋建瓴地理解企业发展所处的阶段，明确未来市场的需要以及目前企业自身所具备的条件，然后全面权衡利弊，从而理性作出决断。
其次，必须防止决策中的随意性，要尽量制订决策计划，既不能轻易决策，更不能轻易改变决策。企业的生存与发展，决策是主要因素，有时甚至是决定性因素。同样的企业，同样的条件，因为决策者决策风格不同，企业的经营情况就会出现明显的差异。巨人集团的陨落充分说明了这一点。
巨人集团创始人史玉柱，有着传奇般的创业历史。通过广告策划，史玉柱用他的4000元钱迅速打开市场，并获得了第一桶金。不久，史玉柱在珠海成立巨人高科技集团公司。巨人公司一开始就在电脑业运作，他们当时开发的汉卡比联想汉卡还畅销。随着巨人的迅速崛起，巨人集团广泛涉足其他领域。
1992年，巨人集团在国内电脑业所向披靡、占尽风光，同时开始实施多元化发展战略，先后涉足金融、房地产、保健品、医药行业。1993年，在全国房地产热的高潮中，巨人集团斥资上马巨人大厦项目。起初，史玉柱打算盖一幢18层的自用办公楼。但是企图在房地产业中大展宏图的欲望使史玉柱一改初衷，设计一再改变，楼层节节拔高，由原来的18层增至38层。后来，当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦。因此，巨人大厦又由原来的38层改为54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。这个项目方案一改再改，完全由史玉柱一人决定，决策的合理性暂且不论，决策计划随个人意愿而不断改变，导致决策本身就存在盲目性。这种决策的混乱局面，充分反映出中国民营企业决策机制的严重缺陷：没有明确的决策目标，决策者个人的喜好和素质直接决定着企业的兴衰存亡。在巨人集团的股权结构中，90％的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权也拥有经营权。显然，这种股权结构使决策者权力过大。因此，中国民营企业的脆弱性就体现在企业的一切问题由管理者决定。在关键时刻，管理者的一个决策就可能使企业进入危机四伏的境地。
巨人大厦的开发是一个混乱决策的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程。然而令人瞠目结舌的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竞未向银行申请过一分钱贷款，全凭自有资金和卖“楼花”的钱支撑。后来，由于资金不足，巨人大厦未能如期完工，已买“楼花”的人要求退款并赔偿，由于巨人集团无力赔偿直接导致了巨人财务危机的爆发。
进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域。由于不了解该市场的消费者特征，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。尽管1994年至1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但其整个生物工程却出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程业务萎缩的重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制。他想先用开发巨人大厦卖“楼花”的钱投人生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支持巨人大厦。然而，该计划在实际运作中出现了偏差。由于巨人大厦预算的不断攀升，史玉柱不能为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦。结果巨人大厦一蹶不振，生物工程也举步维艰。
史玉柱的决策混乱，终于导致巨人集团轰然倒地。其决策过程中的问题值得所有管理者反思。一方面，决策者对决策目的不明确，并且没有区别重要决策和一般决策，以至于决策的科学性和可行性缺少论证；另一方面，决策者的主观因素导致其随意更改决策方案，狂热的热情替代了冷静地思考，致使决策盲目而混乱。
与此相似的问题在太阳神集团的发展历程中也出现过。太阳神集团成立于1988年。1990年，太阳神的销售额达到2.4亿元，太阳神引入了当时颇为先进的CIS（企业形象识别系统）战略。大规模的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1992年，太阳神红遍大江南北，成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到63％。
1993年，国家宏观经济出现过热局面。太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短2年间，太阳神投入到这些项目中的资金高达3.4亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资全部有去无回。
1994年，太阳神产值跌至10亿元，到1997年只有2亿多元。但是，太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部，结果3年又赔了4000多万元，致使公司的财政状况迅速恶化。伴随着太阳神的盲目决策，它的多元化之路也逐渐终结。
2002年，太阳神的股票以每股0.072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司。一度辉煌的民营企业，面对剧变的市场环境不能准确定位，决策者又不能认真反思决策中的问题，其失败不言而喻。
其实，鸡蛋放在一个篮子里未必就正确。但是，如果决策者仅仅奢望得到更多鸡蛋、更多的篮子，而不仔细反思应该怎样将鸡蛋放到篮子里去这样基本的决策问题，那将注定失败。
大多数民营管理者都将企业视为个人的成就，习惯个人决策，因此格外重视对企业决策权的控制。但企业要做大、做强、做久，就需要建立集体决策的机制来规避个人错误决策的风险，同时也避免决策混乱所带来的严重后果，因为管理者个人的能力毕竟有限。
§§第三章 力求全胜的目标管理战略
《孙子兵法》十分重视战略目标的定位，孙子对战略目标的定位就是一个“全”字。“全”是孙子战略思想的核心，是战争本质和战争效益观在孙子战略思想中的生动体现，也是孙子战略思想所追寻的最佳目标。只有建立战略目标，才能明确对竞争结果的最终期望。目标定得越低，企业最终达到的成就越低；目标定得高，企业才能获得对手无法企及的成就。