美孚的标杆管理
2000 年，美国埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强的第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍，而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。
1992 年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时，美孚公司询问了服务站的4000位顾客：什么对你们是最重要的？结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要3件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门的人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以业界的最佳管理者作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉，卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立顾客导向的价值观，来实现自己的目标。安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
而在美孚公司，那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在佛罗里达州的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。
所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。
思考题：
1.美孚的标杆管理有何特点？
2.“微笑小组”是如何寻找标杆的？