学习要点
· 战略管理过程；
· 两种竞争优势：成本优势和差异化优势；
· 三种基本竞争战略的思路及其利弊；
· 获取成本优势和差异化优势的途径；
· 选择竞争战略时应考虑的因素；
· 分析行业竞争结构的波特五作用力模型；
· 本土化战略的实质和体系构成。
关键概念
企业战略 竞争战略 成本优势 差异化优势 成本领先战略 差异化战略目标集聚战略 本土化
专栏9-1依靠成本优势，格兰仕获得快速成长
格兰仕，中国广东的一个本不出名的乡镇企业，1993年开始生产微波炉，当年产量不足1万台。但到了2000年时，它的生产规模已达1 200万台，国际市场占有率更是高达35%，产品畅销全球80多个国家和地区。在短短的7年里，格兰仕就发展成为世界上最大的微波炉生产企业。
尽管格兰仕的产品遍布全世界，但产品上贴的大都是外国企业的品牌。格兰仕之所以选择贴牌（OEM），是因为这样有利于发挥企业的成本领先优势。丰富而廉价的劳动力是中国企业得天独厚的资源优势，这就决定了中国企业在生产制造方面具有巨大的发展空间。所以，围绕成本下功夫，走规模化道路，在自己所熟悉的领域做大、做强，这对于格兰仕来说，正是在正确认识自身优势之后做出的战略选择，即融入全球微波炉产业链的分工体系中，成为其中的拥有竞争力的生产环节。生产规模的迅速扩大带来了成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。到2008年底，格兰仕微波炉的生产规模仍有全球第2位企业的两倍多。
近年来，随着实力的增强，格兰仕不断加大自主品牌产品出口（OBM），在国际市场的影响力进一步提升。2008年底，微波炉的自主品牌出口已达到50%以上。
当企业选择了国际目标市场后，如何参与目标市场竞争，获取超越竞争对手的竞争优势，成为国际营销决策的重要内容。这方面的决策就是国际市场竞争战略决策。本章首先介绍了企业战略管理过程和两种竞争优势，然后重点讨论了三种竞争战略类型及其选择。最后，还对本土化战略及其实施进行了阐述。本土化的根本目的也是为了提升竞争力，本土化战略的有效实施有助于企业获取差异化竞争优势。
第一节战略管理过程
战略管理是为了企业长期生存和发展，在对企业内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。由于战略管理是一个复杂的、系统的过程，为了保证该过程有效进行，必须按一定的步骤、有计划地进行。战略管理过程大致可分为六个阶段，这六个阶段概括起来就是要做好三方面的工作：一是战略分析；二是战略制定；三是战略实施及控制。
一、战略分析
企业作为一个开放的系统，在企业内部以及企业与它所处的外部环境之间时时刻刻都发生着物质和信息的交换，企业的活动每时每刻都受到其内部和外部环境的影响。因此，企业在制定战略目标和达到目标的战略措施之前，必须对企业外部环境和内部环境进行分析，做到知己知彼。一般来说，战略分析分为企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。其中，外部环境分析的目的是适时寻找和发现企业发展可能面临的机会和可能遇到的威胁，以便在制定战略时能够利用外部环境所提供的机会并避开威胁。企业内部环境分析的目的是发现企业具有的优势和劣势，以便在制定战略时能够扬长避短、发挥优势，充分地利用企业的各种资源条件。
（一）企业外部环境分析
现代企业受到外部环境的影响越来越多、越来越复杂，而且大多数环境影响因素是企业不可控制的。所以，企业在制定战略时，必须全面、客观地分析和把握外部环境的变化趋势及其对公司的影响，发现其中哪些因素对于公司发展是有利的，哪些因素则是公司面临的威胁，并作为制定战略目标和战略措施的出发点、依据和限制条件。成功的战略大都是那些与外部环境相适应的战略。对外部环境的分析可以分为宏观环境分析和行业环境分析两个层次。其中，宏观环境又是一个庞大而复杂的系统，它由以下几个子系统构成：文化环境、经济环境、政治环境、法律环境、科技环境和自然环境等。
（二）企业内部环境分析
外部环境分析向企业展示了未来发展的机会和威胁，但企业能否抓住机会，避开威胁，则取决于公司的内部条件，即公司在资源、能力、公司文化等方面所具有的实力。公司在某一领域的竞争武器就是公司拥有的与众不同的无形资源或能力。例如，东芝公司拥有的液晶显示技术方面的独特能力、我国海尔集团拥有的制冷技术方面的独特能力。企业内部环境分析常用的方法是由波特教授提出的价值链分析法。内部环境分析的核心是对企业核心能力（core competence）的分析。
所谓核心能力是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，它以企业的技术创新能力为核心，通过其与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源或能力的交互作用，最终生成能够使企业保持持续竞争优势的能力。随着战略理论的发展，人们普遍认识到，核心能力是长期竞争优势的源泉，决定了企业可以或不可以从事什么样的事业。所以，对企业核心能力的分析是内部环境分析的核心内容，也是制定企业战略的重要环节。通过核心能力分析，可以使决策层清楚企业核心能力的现状如何，以及核心能力存在哪些不足，进而指导企业制定出增强核心能力的有效对策。
要对企业核心能力进行分析，必须把握核心能力具有的特征：
1.充分的用户价值
一项资源或能力要成为企业核心能力的构成要素，必须能够为顾客或用户提供根本性的好处或效用。例如，本田公司在发动机方面拥有的专长就是其核心能力的关键来源，因为它对客户来说是最有意义的，而本田公司在处理与经销商关系方面的专长对客户来说是无关紧要的，所以也就不能构成公司的核心能力。
2.难以模仿性
由于核心能力可使企业获取超额收益，竞争对手总是极力去模仿它们。因此，企业所建立的模仿障碍越大，模仿的难度就越大，企业的竞争优势就越持久。一般来说，基于专利技术、技术诀窍、品牌、长期客户关系等无形资源所建立的优势往往是难以模仿的，这是因为无形资源是在长期的实践过程中逐步积累起来的，而且与企业组织结构、企业战略管理和组织文化特征高度复合。
3.延展性
延展性是指核心能力能够为企业打开多种产品市场提供有力支持，对企业所生产的一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用。例如，夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视等领域都比较容易地获得一席之地。
二、战略制定
战略制定过程是对战略方案进行探索、提出以及比较选择的过程。对于一个多元化经营的企业来说，战略制定应从公司层、业务层和职能层来进行。在这一阶段，战略决策层应主要解决两方面的问题：一是企业的经营范围或业务组合是什么样的；二是企业在某一竞争领域处于什么样的位置，以便获取领先于竞争对手的竞争优势。
在制定战略之前，决策者应将企业外部环境分析和内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是人们常说的SWOT分析。其中，“S”表示企业所拥有的优势，“W”表示企业的劣势，“O”表示外部环境中的机会，“T”表示外部环境对企业的威胁。进行SWOT分析，需要绘制SWOT分析矩阵。这个矩阵是以外部环境中的发展机会和威胁为一方，以企业拥有的优势和存在的不足为另一方而组成的二维矩阵。在这个矩阵中，存在四种组合，即优势—机会（SO）组合、劣势—机会（WO）组合、优势—威胁（ST）组合和劣势—威胁（WT）组合。
1.劣势—威胁（WT）组合
在四种组合中，企业应尽可能避免WT的组合，因为在这种情况下，企业根本难以抵挡环境威胁对企业的不利影响。但如果企业一旦处于这样的位置，在制定战略时就要设法降低环境不利因素对企业的冲击，使损失减到最小。比如，及时采取缩减生产规模、抽资转向、剥离等收缩战略。
2.劣势—机会（WO）组合
企业已经识别出外部环境中存在的机会，但企业自身存在的不足可能会限制企业对机会的把握。对于这样的情况，最现实的问题就是如果弥补自身资源或能力的不足，以抓住机会。如果自身资源能力得不到改进，机会只能让给竞争对手。
3.优势—威胁（ST）组合
如果企业处于优势—威胁（ST）的位置上，应该做的就是巧妙利用自身优势来对付环境中的威胁，降低威胁可能产生的不利影响。但这种做法显然不是“上策”，因为企业的优势资源没有得到更好地利用。
4.优势—机会（SO）组合
这种组合应该是企业的最佳选择，即通过发挥自身优势，最大限度地利用外部环境所提供的机会，实现企业的快速发展。
企业在制定战略时应开发出达到战略目标的多种战略方案，并根据战略目标对这些方案进行分析和评价，以选择出适合自身情况的适宜方案。目前对战略的评价已形成多种方法或战略管理工具，如波士顿矩阵法、行业寿命周期法等。
战略制定过程是理性思维和非理性思维并举的过程，它要求企业高层领导者能够综合运用演绎、推理、抽象、综合、联想等思维方式，判断问题，正确制定和选择出满意的战略方案。战略决策充满风险性，这不仅仅因为战略决策是对未来较长时期企业生存和发展所做出的谋划，而未来的情况又是不断变化发展着的，这使得所做出的谋划有可能不适应变化后的环境；更重要的是，战略决策过程往往受很多非理性因素的影响，而使决策结果充满风险。例如，不同的决策者由于个性不同，可能对同一形势做出不同的判断，决策者的勇气、风险意识的差异会导致他们在机会与威胁面前，采取不同的抉择。
三、战略实施及控制
（一）战略实施
无论战略制定得多么精细、有效，如果不能有效地实施仍不会取得成功。公司实施战略的能力取决于公司管理层的领导能力、职能战略、激励机制及其他因素。为了推进公司战略的实施，公司应做好以下三个方面的工作：
其一，将战略方案分解。战略方案一般比较笼统，为了方便执行，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。所谓时间分解就是将战略方案中的长期目标分解为若干个战略阶段，再将战略阶段分解为年度计划、季度计划等。空间分解就是将战略方案按经营领域和职能部门进行分解，形成具体的部门战略或职能战略，如市场营销战略、研发战略、人力资源战略等。
其二，编制行动计划。经营战略只是规定了企业发展方向、目标和基本措施。为了使战略得以顺利执行，必须编制具体的行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规定任务的轻重缓急和时机，明确每一个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源保证和负责人。
其三，是对企业的组织结构进行调整。战略是通过组织来实施的，要有效实施一个新战略，往往需要设计一个新的，或者是经过改革和调整的组织结构。根据组织服从战略的原理，新建的组织机构，或者经过调整的部门或机构要能够适应战略的需要，并为战略实施提供一个良好的内部环境。
（二）战略控制
在战略执行过程中，为了使战略达成预期目标，必须对战略实施过程进行控制，即将执行中实际表现与预期的战略目标进行比较，如果二者有明显的偏差，就应当采取有效的措施来纠正偏差。战略控制必须以战略目标为控制标准。
在战略控制过程中，当发现的偏差是由于环境发生了预想不到的变化而引起的，这时就需要重新审视环境，修改甚至重新制定战略方案，这就是战略调整。战略调整有被动调整和主动调整两种方式。被动调整，是指对环境重大变化毫无察觉，一旦发现，已陷入严重困难局面，被迫做出调整，但损失已无法挽回。主动调整，就是在预测到环境将发生重大变化时，不失时机地进行调整。主动调整损失较小，甚至不会造成损失。因此，企业应力争主动，及时进行战略调整。
第二节竞 争 优 势
在充分竞争的产品市场上，企业的竞争力表现为企业所提供的产品和服务对顾客的吸引力，而产品和服务的吸引力决定了顾客为获得该产品和服务而愿意支付的价格。顾客愿意支付的价格和企业的生产成本之间的差额就是企业的边际利润，这个利润就是企业长期生存的基础。而企业能否长期获得边际利润，甚至是超越行业平均水平的利润，取决于企业是否拥有持续的竞争优势。迈克尔·波特认为，企业可以获得的竞争优势主要有两种：成本优势和差异化优势。而北京大学的张维迎教授认为，品牌优势也是一种竞争优势，而且是最高层次的竞争优势。
一、成本优势
所谓成本优势，即一个企业能够以比其竞争对手更低的成本生产出相同质量的产品和服务。在竞争的市场上，企业的成本优势就可以转化为价格优势。比如说，竞争对手的成本是100，你的成本是90，你以98元的价格出售产品，就可以将竞争对手驱逐出市场，而你还有钱可赚。需要注意的是，降低了成本不一定能获得成本优势，关键是企业的成本水平要低于竞争对手的成本。
企业获取成本优势的思路主要有两种：一是控制成本驱动因素；二是重构价值链。根据迈克尔·波特的理论，决定企业各种价值活动成本高低的驱动因素有：规模经济、学习曲线、生产能力利用模式、关联性、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素等。企业可以通过控制在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素，获得成本优势。
价值链是企业用来进行产品设计、生产、营销、物流、采购以及起辅助作用的财务、人力资源管理等各种活动的集合。竞争者之间价值链的差异是竞争优势的关键来源，即企业可以通过采用效率更高的方式设计、生产和销售产品，获得成本优势。从市场营销角度看，重构价值链的具体途径有：建立研发联盟、改变分销渠道模式、使用新的广告宣传媒体、调整国际市场进入方式等。
本书第七章阐述了三种目标营销策略，其中无差异营销策略对于企业获取成本优势有重要意义。在无差异营销策略指导下，企业针对国际市场共性，制定统一的营销组合策略并在全球范围内组织实施，因此该营销策略有助于企业在产品研发、生产、广告、销售及日常管理等方面获取规模经济效益，进而降低经营成本。
二、差异化优势
如果一个企业能够生产出与其竞争对手不同而又被顾客认可的产品，那么这个企业就具有了差异化优势，这种优势意味着企业的产品没有完全相同的替代品，从而使得企业在一定程度上变成了一个相对的垄断者，并使企业可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。现实当中，企业与企业之间虽然有许多不同，但却没有产生差异化优势。这是因为它们所追求的独特性并未获得顾客的认同。所以，独特性能否给企业带来差异化优势，还要看这种独特性能否为顾客所认同，能否给顾客带来更多的价值。
随着经济发展和人们收入水平的提高，差异化变得越来越重要，但其来源往往得不到充分的认识，很多企业往往从有形产品或市场行为的角度看待差异性。其实，价值链中任何一处都可以产生差异化。譬如，原材料采购和其他要素投入能够影响最终产品的性能并由此产生差异化；技术创新活动能够推动具有独特性能产品的开发并由此产生差异化；生产工艺改进能够提高产品规格的一致性及可靠性并由此产生差异化；物流系统能够影响交货的速度和稳定性并由此产生差异化。如表9-1所示，市场营销环节也能够为差异化做出许多的贡献。差异化营销策略，对于企业获取差异化优势有重要意义。
国际营销者需要认识到的是，积累不同优势需要的时间和条件是不同的。一般来说，成本优势的获得主要靠大规模生产、大量资本投入和标准化的管理，因此所需时间也较短。相对而言，差异化优势的取得依赖于企业的R&D投入、新产品开发能力、对顾客需求偏好的把握、市场推广能力和服务能力等因素，因此所需时间也较长。
第三节基本竞争战略
在国际市场竞争中，企业寻求获取的竞争优势与其采用的竞争战略类型保持一致。根据波特的理论，竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就引导出在相关产业中创造高于平均盈利水平的三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。而目标集聚战略有两种变形，即成本集聚战略和歧异集聚战略。
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义
如果企业打算成为产业中的低成本生产商，那么它实施的就是成本领先战略。企业取得成本领先优势的途径主要：追求规模经济、技术创新、低工人工资、优惠的原材料来源和高效率的运作等。实施该战略要求企业必须在加强成本控制方面做大量的工作。实行成本领先战略，要求企业必须成为成本领导者，而不仅仅是降低了成本或成本较低。成本领先战略的理论基石是规模效应和学习效应，它要求企业的产品或服务必须具有较高的市场占有率，否则大量生产就毫无意义，而不大量生产也就不能使成本有较明显的降低。
（二）实施成本领先战略的条件
为了实现成本领先的目标，要求企业内部应具备下列条件：
（1）企业各产品之间关联性强，能够充分利用企业的生产制造系统；
（2）低成本能有效提高企业市场占有率，进而给企业带来高额收益；
（3）具有先进的生产工艺技术和现代化技术装备，能够进行大批量生产；
（4）具有高效率的采购和分销系统；
（5）建立起严格的、全面的成本控制系统，并且能够在企业各个部门得到有效执行。
（三）成本领先战略的利弊
实施成本领先战略可以给企业带来以下战略好处：（1）当企业处于低成本地位时，形成抵挡竞争对手的优势。（2）企业建立起的巨大生产规模和成本优势，使欲进入该行业的投资者望而却步，形成行业进入壁垒。（3）提高与购买商、供应商谈判时的讨价还价能力。
该战略也具有缺陷：（1）新的生产技术的出现可能使企业过去积累的生产经验变得低效。（2）许多降低成本的活动较容易被模仿。行业中的竞争对手或新加入者通过模仿、吸取前人经验或购买更先进的生产设备，使自己的成本更低，后来居上；这时，企业的成本领先优势也就不复存在了。（3）随着经济的发展和人们收入水平的提高，消费者从注重产品的价格开始转向更加注重产品的差异性，这使得成本领先优势的意义大大降低。这也是成本领先战略最大的风险。（4）过分削减成本，可能会降低与产品主要特征相关的差异化优势。严格的成本控制还可能会减少了工艺和产品创新的可能性。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义
差异化战略，也称为标歧立异战略。如果一个企业寻求在产业中与众不同，它实施的就是差异化战略。该战略致力于满足顾客普遍重视的一个或几个特性，如高超的质量、卓越的性能、周到的服务、创新的设计、独特的宣传推广方式或独特的品牌形象等。一个能够创造和保持差异性的公司，如果其产品价格溢价超过了它为寻求差异性而付出的额外成本，它的收益率就会高于产业的平均盈利水平。
（二）实施差异化战略的条件
企业要奉行差异化战略，必须具备如下的条件：
一是具有较强的研究与开发能力，能够不断开发出满足顾客不同需要的新产品；
二是企业具有产品质量好或技术领先的声望；
三是具有强大的市场营销能力，能够提供优质的服务，在市场上树立起良好的形象；
四是研发、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调与配合；员工得到充分的授权，有创新的动力。
（三）差异化战略利弊
企业通过实施差异化战略可以建立起稳固的市场竞争地位，使企业获得高于行业平均水平的收益率。具体地说，差异化战略可以给企业带来以下方面的战略益处：（1）建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势。（2）顾客的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒。如果新加入者想参与市场竞争，必须投入大量资源来扭转顾客对本企业产品的信赖和忠诚。（3）差异化可以使企业制定高价格，进而获取高额收益。
与其他战略一样，差异化战略也存在一定风险性，主要体现在以下方面：（1）由于增加研发费用、采购高档原材料或做大量广告等原因，实施差异化战略的企业成本往往都比较高。如果因成本高而把价格定得很高，超出了顾客的承受能力，顾客宁可牺牲质量、性能、形象等方面的差异性，而去追求低价格采购。（2）如果竞争对手也推行差异化战略，并且在质量、性能、形象等方面不断推出差异性，也会使得本企业的差异化优势大大降低。
三、目标集聚战略
目标集聚战略，又称为集中化战略，是指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。如果公司寻求的是在目标市场上的成本领先优势，它实施的就是成本集聚战略；若公司追求的是在目标市场上的与众不同，它实施的则是歧异集聚战略。它们构成了目标集聚战略的两种表现形式。因此，可以说，该战略是前两种战略类型的一种特殊表现形式，所不同的是前两者寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化，而它则是追求在较狭窄的范围内，集中企业有限的资源和能力，获取竞争优势，进而获得高于行业平均水平的收益率。
格力电器是我国家电产业领域中实施集中化战略的典范。该公司自成立之日起，就将空调作为主营业务，而且主要做家用空调。为了在空调市场立足并实现长远发展，格力电器一方面不断提高自己的产品开发能力，以更好地满足变化着的市场需求；另一方面，不断进行营销创新，例如，通过与经销商联手，开创了“区域性销售公司”的渠道模式，增强了企业对销售网络的控制力，避免了厂商之间的残酷博弈。格力电器实施的是歧异集聚战略。
目标集聚战略的优势就是组织结构简单，便于管理，而且有利于充分利用企业的资源和能力，开拓国际市场。但是，它也有明显的不足，就是市场风险比较大。一旦目标市场需求发生较大变化，或进入更强大的竞争对手，企业就可能陷入困境。根据中小企业在规模、资源等方面的特点，以及目标积聚战略的特点，可以说，这种战略对中小企业来说是较为适宜的战略选择。
第四节竞争战略的选择
前面我们论述了三种一般性的竞争战略，现在讨论一个企业应如何选择适合自身情况的竞争战略问题。总的来说，在选择时应把握如下两个原则：一是三者之中应选择其一；二是要从企业具体情况出发。
一、从三种竞争战略中选择其一
由于目标集聚战略是成本领先战略和差异化战略在国际市场某一局部甚至是缝隙生产上的运用，因此，可以简单地认为，竞争战略选择问题就是如何在成本领先战略和差异化战略之间进行选择的问题。
从理论上讲，企业不能同时追求成本领先和差异化，这是由两种不同战略所要求的条件所决定的。采用成本领先战略的企业需要在所有的生产环节都实现彻底的合理化，并尽可能使企业规模达到经济规模，以充分利用先进生产系统大量制造标准化的产品。相反，采用差异化战略的企业必须有特别的技术、工艺、设备，并在销售方面组织耗资巨大的广告宣传和产品推销活动，使顾客了解本企业的各种歧异性。这就决定了成本领先和差异化是有冲突的，尤其在资源、能力的分配上。如果企业硬要坚持同时实施这两种战略，极可能造成企业资源短缺，进而使战略实施效果受到严重影响。因此，企业应在成本领先和差异化之间选择其一，全力以赴，直至全面胜利。
二、从企业所面临的具体情况出发选择竞争战略
除了上述“三者选其一”的基本原则外，企业在选择竞争战略时还需要考虑以下具体情况：
（一）目标市场国经济发展水平
在经济发展水平较高的国家，一方面由于企业之间竞争非常激烈，另一方面由于居民收入较高，对产品品质、服务等方面的关注超过了对价格的关注，因此，成本领先战略在很大程度上失去了意义，此时差异化战略会更加有效。相反，在经济较落后的发展中国家，国际营销者则应重视成本领先战略，以借助低价格来刺激需求。
（二）企业自身资源和能力状况
一般而言，在企业发展初期，由于规模较小，资源、能力都比较薄弱，这时企业应选择集中化战略，即集中有限的资源在特定市场领域里追求低成本或差异化，首先使企业在市场上站稳脚跟。随着企业规模的扩大，企业的资源和能力都不断得到积累，但不同的企业可能形成不同的优势。如果企业的生产能力较强而研发能力或市场营销能力较弱，这时可考虑采取成本领先战略；相反，如果企业具有较强的研发能力、市场营销能力，则可考虑运用差异化战略。
（三）行业所处生命周期阶段
从行业生产周期来看，通常在投入期和成长期，为了抢占市场防止潜在进入者的进入，企业应主要采取成本领先战略，以刺激需求，使企业处于低成本、高市场占有率、高收益和更新改造的良性循环中。而到了行业的成熟期与衰退期，其消费需求呈现多样化、复杂化与个性化的局面，这时企业应以差异化战略为主，建立顾客忠诚。例如，我国的家电行业目前已进入成熟期，各家电企业要想继续发展，必须实施差异化战略。
（四）产品特性
对于不同的产品，购买者对价格、质量、服务、品牌形象等特征有不同的关注程度。对于大多数的工业品，如钢材、标准机械、零部件等，标准化程度都比较高，在保证产品基本质量的前提下，价格成为购买者关注的最主要的因素，因此企业应采取成本领先战略。但对于一些专用机械、成套设备等工业品，非常强调售后服务，因此，应采取服务方面的差异化战略。对于消费品中的耐用品来说，由于它们属于一次性购买、长期使用的产品，品牌形象、质量、售后服务等因素都非常重要，因此，宜采取差异化战略。而对于大多数的日用消费品，由于人们反复少量购买，价格仍是消费者最关注的产品特性，因此可以采取成本领先战略。
三、产业环境分析
企业总是存在于某一产业（或行业）环境之内的。产业环境分析（或称行业环境分析）内容主要包括本行业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。从一定意义上讲，行业竞争结构决定着行业的竞争规则和企业可能采取的战略，因此产业竞争结构分析是企业制定竞争战略最重要的基础。按照美国著名管理学家波特的理论，产业竞争结构分析主要从五个方面进行，即现有企业之间的竞争激烈程度、潜在进入者的威胁、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力及替代品威胁等。这五种作用力综合起来决定了产业中的某个企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，因为它们影响着价格、成本和企业所需要的投资等因素。
（一）现有企业之间的竞争程度
在五种力量中，产业内现有企业之间的竞争程度的作用最为明显。影响现有企业之间的竞争程度的因素有很多，其中一个最主要的方面就是竞争者的数量和相对实力大小。比如，当产业内现有竞争者的数量相对较少而且大家的实力相当，竞争者就可能会认识到相互依赖的重要性，进而抑制相互之间的竞争行为，这样市场竞争格局会相对平稳。如果产业是由一个占支配地位的竞争者主导，并包括一批实力相对较弱的追随者，同样倾向于减缓产业竞争态势，因为该支配者能够制定行业价格和惩罚违规者。相反，如果产业内竞争者实力相当且数量众多，市场竞争就会趋于激烈，因为各公司都希望胜过他人，赢得竞争优势。
行业所处生命周期阶段或者行业增长速度的不同，同样也会影响现有企业之间的竞争程度。当行业处于快速成长时期，行业内的企业可以与行业同步增长，竞争就显得不那么激烈；当行业处于成熟期甚至是衰退期时，企业为了生存和发展，便将力量放在市场占有率的争夺上，从而使现有企业间的竞争更加激烈。
专栏9-2选择“好”的竞争对手
企业在制定国际市场竞争战略时，需要考虑的因素之一就是竞争对手的战略选择及其在遭遇攻击时可能作出的反应。由于在多数情况下，企业面对的竞争对手不止一个，而且可能是许多，因此，企业要先确定主要竞争对手是哪些企业。根据波特的理论，合适的竞争对手可以给企业带来许多战略上的好处，如改善产业结构、促进市场开发、共同构筑进入壁垒等。但前提是，行业内存在一定数量的“好”竞争对手，而且企业能够将它们识别出来，并与“坏”竞争对手相区别。
“好”竞争对手的检验标准主要有：有足够的资源和能力充当激励者，使企业努力降低成本或增强差异化；了解产业中的竞争规则，并能够按规则行事；有内在节制的战略观念，自发地将自己局限于产业的一定比例上或某个细分市场中；有好的市场声誉、一定的市场影响力和明显的退出壁垒，能够对潜在进入者形成扼制，维持产业均衡；接受目前的利润率而且明白改善这一收益是不可行的，等等。由于竞争对手的战略目标、资源能力不是静止不变的，因此对竞争对手是好是坏的评价也应随之变化。
（二）潜在入侵者威胁
这种威胁主要是由于新加入该行业的企业，不仅会带来生产能力的增加，而且它们还会带来对市场份额的要求，这样势必会加剧市场竞争，降低行业的平均盈利能力。
分析潜在入侵者威胁的关键概念是进入壁垒。当一个行业扣除资本成本后的利润高于零时，就会有大量的企业涌向该行业；这时，如果有较强的进入壁垒，就可以阻止过多的企业进入该行业。进入壁垒是指新企业在进入该行业中时所遇到的各种不利因素和限制，它可以以多种不同的形式存在。最常见的进入壁垒存在于经济规模、差异化和销售渠道等方面的障碍。
（三）买方讨价还价能力
买方讨价还价能力往往会挤掉供方的一部分利润，具体的途径就是迫使供方降价或无偿提高服务水平。比如，通用汽车公司在全盛时期拥有强大的侃价能力，因为它支配着这个行业；它经常以断绝业务关系来威胁零部件供应商，迫使供应商作出一定的价格或非价格方面的让步。购买者的侃价能力主要取决于以下方面的因素：
1.买方的集中程度
如果买方集中程度高，由几家大企业控制，那么它们在价格谈判中就会处于相对有利的位置。
2.买方所购买的产品在其全部成本中占的比重
如果这个比重较高，它在采购时会非常挑剔，并尽可能地压低价格。相反，如果所占比重较低，它对价格就不是很敏感，无需在讨价还价上投入较多精力。
3.本行业产品的标准化程度
如果从本行业购买的产品属于标准化或无差异产品，意味着买方对产品的选择余地比较大，即从那一家买都无关要紧，因此，在这种情况下，买方拥有强的侃价能力。
4.买方后向一体化的威胁
如果买方实力强大，具有实施后向一体化的能力，即他们宁愿自己生产而不去采购，这会增加对本行业的压力。
（四）卖方讨价还价能力
如果供应商讨价还价能力强，同样可以挤掉购买者的一定利益。比如，在PC行业，盈利性最强的公司不是戴尔、IBM，更不是我国的联想，而是微软和英特尔公司，这两家公司垄断了兼容PC机关键组件的供应，一个是操作系统，一个是微处理器。供应商的讨价还价能力取决于以下方面因素：
1.供方集中程度
如果供方由少数几家企业控制，它们向众多的买者提供产品或服务，这时，供方就拥有强大的讨价还价能力。
2.供方的产品是买方很重要的生产投入要素
这种投入对于买方的生产过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供方的讨价还价能力。
3.供方产品的差异性
如果供方提供产品的差异性高，使买方的选择余地小，这时，供方便处于一定的有利位置；相反，如果供方产品标准化程度高，用户的可选择余地很大，这时，供方便处于相对不利的位置。
4.供方前向一体化的威胁
如果供方实力强大，具有实施前向一体化的能力，即他们宁愿自己进行深加工或自行组织销售，这样也会增加对买方行业的压力。例如，如果石油公司想用自己的石油生产石化产品，则会对石化企业构成较大威胁。
（五）替代品威胁
所谓替代产品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品。替代产品的出现会对本行业内的所有企业产生冲击。因为，替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，如价格低、质量高、功能新等，因而它们势必与原有产品争夺市场，分割利润，使原有企业处于不利地位。替代品威胁主要取决于替代品价格、替代品的性能等因素。
第五节本土化战略
自20世纪90年代以来，随着经济全球化的迅猛发展，世界知名跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、研究与开发等方面大力推行本土化战略，努力成为具有当地特色的经济组织，以提升公司的市场竞争力和在当地的可持续发展能力。经济全球化和加入WTO，为中国企业带来更多进入国际市场的机会，而随着我国企业国际化进程的推进，也必将面临如何通过海外市场本土化以提升国际竞争力的问题。如专栏9-3中所示，万向集团通过本土化运作，实现了在海外市场的稳步扩张，在国际汽车零部件领域的知名度越来越高。
专栏9-3万向集团在海外市场稳步扩张
万向集团是我国民营企业中的“寿星”，它自1969年创立以来，资产规模、经营实力不断增强，市场份额不断扩大，目前稳居中国汽车零部件工业首位。在国际化经营方面，1984年产品开始出口美国；1994年万向美国公司成立，全面负责企业的国际营销业务；1997年后，万向陆续与通用、福特、克莱斯勒、大众等国际知名汽车企业签订配套合作协议。万向在海外市场的扩张，与其坚持的本土化经营战略密不可分。
万向倡导的本土化包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化等。拿管理本土化来说，万向集团在海外的公司，全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，以求得到客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向美国公司现有四百多名员工，国内派出的只有6人，其余的人员都是在美国当地招聘的。当地员工经验丰富、素质高，对当地市场也了解，在海外市场开拓过程中起到了关键性作用。
万向在国外的发展很快引起当地银行的关注，提供给万向的信用额度不断提高，甚至有金融机构主动找上门来愿意提供资金支持。美国当地银行对万向美国公司的投入是母公司投入的两倍以上。
一、本土化战略的概念和实质
（一）本土化战略的概念
简单地讲，本土化战略就是指国际营销者在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。例如，广州宝洁有限公司的一位负责人曾经对外宣称，在中国，我们就是中国的公司。本土化的过程表现为国际营销者将生产、营销、人事、技术、财务等经营诸要素融入东道国经济中的过程，也是承担东道国公民责任，为当地经济、社会发展做出贡献，并将企业文化融入和植根于当地文化的过程。
本土化战略盛行的时代背景是经济全球化，尤其是市场全球化。本土化的说法虽然已经存在多年，但本土化战略的广泛应用则是近年来才有的事。20世纪90年代以后，冷战的结束导致各国市场原有的人为分割逐步被打破，跨国公司第一次有可能以全球市场为舞台展开国际化经营和国际扩张。市场环境的这种变化，引起跨国公司经营战略的改变，他们开始把本土化作为国际化战略的重要组成部分，即所谓的“本土化思考，全球化行动”。人类进入新世纪，市场全球化已经成为一种现实，本土化也就成为跨国公司经营管理的一种潮流。世界银行把“全球化和本地化”作为2000年度报告的主题也印证了这一点。
（二）本土化的实质
由于各国或地区在经济发展水平、政治制度、法律体系、文化环境等方面的差异，导致各国或地区在顾客需求、购买模式、商业惯例等方面不可避免地会存在差异。像在美国这样的发达国家，人均收入水平非常高，因此，人们在购买商品时，更多考虑的是商品的品牌、性能、品牌形象等是否能够更好地满足个性化的需要；至于价格，虽然也是做出购买决策时考虑的一个因素，但往往会排在比较靠后的位置。因此，在美国开展营销活动，就必须要十分了解美国消费者的需求及其购买行为特征。而在印度这样的发展中国家，人们收入水平普遍较低，人们购物时，更多考虑的还是价格问题。显然，美国消费者和印度消费者的需求差异非常大。
因此，在国际化经营中，所有的企业都会面临一个共同的战略选择问题，即针对目标市场国的环境差异，公司是否要作出适应性的反应？如果强调这种差异，并根据差异调整企业在不同国家的经营策略、营销组合和组织结构，以满足当地顾客需要，这坚持的就是本土化导向；如果忽略当地差异，为追求规模效应和统一形象而在全球范围内从事类似的经营，这贯彻的就是全球化导向。因此，可以说，本土化的实质是一种开拓国际市场的导向或思维方式，即在出击全球市场时，用本土化的市场战略、人才战略、R&D战略、财务战略，去与当地企业或当地的跨国公司一争高低。
本土化导向有助于满足目标市场的差异化需求，获取差异化优势，进而赢得顾客忠诚。但由于它在不同国家开发、生产不同产品，开展不同的营销活动，必然会导致研发、生产、营销等环节成本的上升，失去成本优势。而全球化导向由于试图在全球范围内进行标准化经营，获取研发、生产、营销等方面的规模效应，因此有助于降低成本，获取成本优势；但是，由于它忽视当地市场需求差异，必然影响产品的市场竞争力，进而影响产品的市场占有率。由此可以看出，本土化与全球化是矛盾的，甚至在一定程度上讲是不可兼得的，即追求本土化往往就意味着放弃标准化，放弃规模优势；而追求全球化，往往意味着放弃差异化。这就是国际化经营中的两难选择问题，而本土化导向在处理这个两难问题时，倾向于适应当地差异化的市场环境，追求差异化优势。
二、本土化战略体系
为了确保本土化战略目标的实现，企业必须系统设计和实施本土化体系。从跨国公司和我国一些企业成功的实践中发现，本土化战略主要包括三个子系统，即资源投入的本土化、经营决策的本土化和企业贡献的本土化，这三个子系统分别又都包括了丰富的内涵。
（一）资源投入本土化
所谓资源投入的本土化，是指企业寻求利用东道国的各种资源开展生产经营活动，以降低成本和风险。其主要内容包括：
1.人力资源的本土化
人力资源本土化是本土化战略最深刻最根本的内容之一。本土化的优秀员工和管理团队更能准确理解当地消费者的需求和营销环境，帮助跨国公司将其一流的技术和成功经验扎根于当地的文化中，进而为公司在当地的持续发展奠定坚实的基础。此外，东道国政府也经常要求外资公司提拔大量当地人进入其管理高层，而事实上，这一政策也更有可能使母公司在东道国国民拥有重要的管理权的情况下仍然对海外分支机构保有相当的控制权。
2.生产制造的本土化
生产制造的本土化往往是本土化经营的第一步，即在当地建立起生产制造系统，以当地市场需求为导向，进行产品开发和生产，更好地满足当地市场需求；加强与当地供应商的合作，逐步提高本土化采购率，与此同时，满足当地政府对国产化含量的要求。戴尔公司（DELL）的全球扩张，靠的正是生产制造的本土化。戴尔几乎没有自己的制造企业，在国际化经营中，它充分运用网络营销方式与客户直接联系，然后通过与当地制造专业厂商合作实现本土化制造，确保在3~5天内将根据顾客个性化要求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场价格的10%以上并有一流的技术和服务保证，从而加快了国际市场的开拓。
3.产品研发本土化
这是海外公司在海外市场获取竞争优势和可持续发展能力的根本源泉，其具体做法有：（1）在当地建立研发中心（最高阶段），吸收当地研发人员，专门开发适合当地消费者需求特点的技术和产品；（2）与当地高校合作共同培养高科技人才，控制高素质人才流向；（3）采取委托或与当地研发机构合作的方式，进行开发设计等。不管是那一种做法，研发人员的本土化都是研发本土化的核心。比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中的一句话道破其建立中国研发中心的“天机”：“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”
4.资本运营的本土化
这是本土化的高级阶段，它包括将更多的产权转让给当地投资者（这是降低政治敏感度的主要做法）；与当地投资银行等中介机构合作，在当地开展资本运营，如发行股票债券、兼并收购、合资等。在当地开展资本运营，尤其是进入当地证券市场，对于企业国际化经营有重要意义：（1）促使企业资金来源多元化，降低融资成本；（2）引入当地投资者，有助于预防因政治风险带来的损失；（3）有助于树立本土公司的形象，提高公司知名度，吸引更多优秀人才。
（二）经营决策的本土化
经营决策本土化是指跨国公司在保持整体战略一体化的同时，允许企业在当地的管理机构根据当地市场的情况制定各项经营管理决策。这是确保公司运转效率和提高决策准确程度的主要手段。其主要内容包括：即组织结构的本土化、营销方式本土化、广告宣传本土化、产品品牌的本土化等。
1.组织结构的本土化
建立和健全适合东道国情况的管理机构，赋予当地机构以充分的经营决策权，规范总部与当地管理机构间的决策程序和沟通程序，是跨国公司经营决策本土化的关键内容。只有组织结构的本土化，才能保证经营决策的本土化，才能使公司在当地的市场行动更及时、准确，更富有竞争性。
2.营销方式的本土化
要参与当地市场竞争，就必须解决营销手段的本土化，了解和把握当地消费文化和消费模式，建立自己控制的营销渠道和网络。为此，许多跨国公司十分重视并着手实施营销方式的本土化。世界家电业巨头伊莱克斯认为，随着新世纪的到来，生产企业与经销商之间已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。为使经销商摒弃传统的营销模式，伊莱克斯为其经销商和零售商提供了当今世界最新潮的营销培训课程。
3.广告促销的本土化
文化的差异，决定了不同国家或地区的消费者对待广告和促销具有不同的心理接受过程，要想使企业的广告宣传和促销活动引发所期望的反应，只能把这项工作交给更了解目标顾客的本地营销机构。而法律或有关规定则强制性要求企业的广告与促销在内容、方式、流程等方面必须本土化。
4.产品品牌的本土化
由于文化背景等方面的差异，国际化企业不仅需要创出国际品牌，还需要使品牌在国际化经营中实现本土化。本土化的品牌在保留公司核心文化的基础上，融合当地文化的基本内涵，促使品牌被更多的当地消费者认同。在这方面，中国企业与外国企业的做法有明显的反差。目前，国内企业都热衷于把名字起得更洋气一些，而跨国企业则致力于品牌本土化，并提出把“洋品牌做土”的口号，例如，可口可乐创立了“醒目”、“天与地”等连名称都彻底中国化的新品牌；联合利华从1999年开始，注入大量资金，从技术、生产、营销和宣传等各个方面扶持“中华”牌牙膏、“老蔡”酱油和“京华”牌茶叶这三个本地品牌。
（三）企业贡献的本土化
企业贡献的本土化，是指跨国公司在获得法律意义上的国民待遇的同时，必须具有承担相应义务与责任的意识，为东道国的经济发展和社会进步做出贡献。通常，东道国会从经济贡献、行为贡献、技术贡献、管理经验贡献等方面衡量跨国公司是否为本国承担了适当的责任，决定对待跨国公司的政策或态度。
从某种角度来看，企业贡献的本土化，对于达成本土化战略的目标具有更加重要的作用。那些只追求企业单方面利益的公司，不可能真正成为东道国的“本土企业”，只有那些为东道国做出贡献的企业才能获得东道国政府与公众的认同。
本章小结
战略管理是为了企业长期生存和发展，在对企业内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。战略管理必须按一定的步骤、有计划地进行。战略管理过程大致可分为六个阶段，这六个阶段概括起来就是要做好三方面的工作：一是战略分析；二是战略制定；三是战略实施及控制。企业内部环境分析的核心内容是企业核心能力的分析。核心能力主要具有三方面的特征：充分的用户价值、难以模仿性和延展性。
企业可以获得的竞争优势主要有两种：成本优势和差异化优势。成本优势是指一个企业能够以比其竞争对手更低的成本生产出相同质量的产品和服务。如果一个企业能够生产出与其竞争对手不同而又被顾客认可的产品，那么这个企业就具有了差异化优势。无差异营销策略对于企业获取成本优势有重要意义，而差异化营销策略对于企业获取差异化优势有重要意义。积累不同优势需要的时间和条件是不同的。
竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就引导出在相关产业中创造高于平均盈利水平的三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。如果企业打算成为产业中的低成本生产商，那么它实施的就是成本领先战略。成本领先战略的理论基石是规模效应和学习效应，它要求企业的产品或服务必须具有较高的市场占有率，否则大量生产就毫无意义，而不大量生产也就不能使成本有较明显的降低。如果一个企业寻求在产业中与众不同，它实施的就是差异化战略。该战略致力于满足顾客普遍重视的一个或几个特性，如高超的质量、卓越的性能、周到的服务、创新的设计、独特的宣传推广方式或独特的品牌形象等。目标集聚战略，又称为集中化战略，是指将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。
一般而言，企业不能同时追求成本领先和差异化，这是由两种不同战略所要求的条件所决定的。在国际营销中，企业选择竞争战略时需要考虑的因素有：目标市场国经济发展水平、企业自身资源和能力状况、行业所处生命周期阶段和产品特性等。产业竞争结构分析是企业制定竞争战略最重要的基础。按照美国著名管理学家波特的理论，产业竞争结构分析主要从五个方面进行，即现有企业之间的竞争激烈程度、潜在进入者的威胁、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力及替代品威胁等。
本土化战略就是指国际营销者在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。本土化导向有助于满足目标市场的差异化需求，获取差异化优势，进而赢得顾客忠诚。为了确保本土化战略目标的实现，企业必须系统设计和实施本土化的内容。从跨国公司和我国少数企业成功的实践中发现，本土化战略主要包括三个子系统，即资源投入的本土化、经营决策的本土化和企业贡献的本土化。
本章思考题
1.讨论三种竞争战略的利弊及应用条件。
2.以家电行业或钢铁行业为例，阐明如何分析行业竞争结构，并讨论行业中的企业如何制定竞争战略。
3.在企业做出竞争战略决策时，为什么只能在三种战略中选其一？
4.阐述品牌优势与成本优势、差异化优势的关系，并讨论品牌优势能否单独作为一种竞争优势而存在？
5.我国企业在实施本土化战略过程中应注意哪些问题？
本章案例华为：自主品牌的国际化之路
20世纪90年代初，华为还是—家名不见经传的民营小企业，10余年后华为则成为全球领先的电信产品、服务和解决方案供应商。到2005年时，华为的业务范围覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家市场大步前进，在发达国家市场也有实质性的突破。在世界电信运营商前50强中，华为已经进入28个，其中包括英国电信（BT）、西班牙电信（TeIefonica）、新加坡电信、泰国AIS、南部非洲MTN、巴西TELEMAR等世界著名的运营商；欧美发达国家，华为已经进入14个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。2005年，华为实现全球销售额453亿元人民币，其中海外销售额占总销售额的40%还多。2005年6月，华为荣获Frost&SuIIivan颁布的“亚洲最佳的无线设备供应商”、“最佳的NGN设备供应商”和“最佳的光网络设备供应商”三个奖项。
1995年华为开始进入国际市场，经过十多年的努力，华为在国际市场取得骄人业绩。更为重要的是，华为自走出国门第—步起，—直使用的是自主品牌———“华为”。那么，是什么力量推动华为走上了自主知识产权的国际化道路？这—条路到底能走多远呢？
一、坚持走自主研发之路
1988年，华为公司成立伊始，当时的中国电信设备市场还处于被跨国公司瓜分的“七国八制”时代，华为只能在跨国公司的夹缝中求生存。在公司成立的头几年里，华为主要通过为跨国公司做代理获得收益。但为了长远发展，年轻的华为还是决定走自主品牌之路。明确了方向后，华为义无反顾地将代理所获得的微薄利润用于小型交换机的自主研发上，从此不断取得局部突破，最终形成技术领先的优势，并产生利润；在利润扩大后就再投入到产品更新换代和其他电信领域，周而复始。
然而，自主研发的道路并非—帆风顺。让不少华为员工记忆忧新的—次是：早在1998年，华为开始WCDMA（3 G技术）研发之际，华为已经意识到了开发WCDMA基带的特定用途集成芯片（ASIC）将是未来的必然趋势；但公司研制的FPGA+DSP方案，无论成本还是规格都无法满足未来市场开拓需要，因此，必须开发自己的ASIC来替代。但当时业界尚无成熟的同类产品。同时，得知国外的—家知名企业公开宣布将于2002年推出该芯片。“当时投入的风险很大，到底还要不要投入？就在关键时刻，华为做出决定，为了不在核心技术上受制于人，提高WCDMA产品的核心竞争力，必须启动自己的ASIC项目。”华为的—位老员工回忆说，“如果当时寄希望于别人，后果可想而知。”
尽管自主研发之路荆棘丛生，但华为坚持走了下来。10多年来，华为以“丰富人们的沟通和生活”为愿景，以“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”为使命，持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。为了增强创新能力和服务国内外客户的能力，华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。在全球40 000名员工中的48%从事研发工作。
持之以恒走自主研发之路，给华为带来了巨大收益。截至2005年底，华为已累计申请专利超过12 500件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。在无线领域，华为是业界成长最快的公司之—。华为3 G已经跻身全球第—阵营，第—个发布了R4软交换商用版本，在技术和应用上具有明显的领先优势。2004年，华为的CDMA2000设备突破了北美市场，在CDMA技术发源地美国的成功商业应用，标志着业界对华为CDMA2000系统领先性的全面认可。同时，华为在2004年发布了三款可商用的WCDMA终端产品，并率先实现了海外销售。华为还承建了中国移动以IP承载的软交换汇接网，建成全球最大软交换网络。
在NGN、宽带、光网络、数据通信等领域，华为也有杰出的表现。NGN方面，华为已为全球十多个国家和地区部署了70多个U-SYS NGN商用、试验网络，系统全球出货量已名列第—。宽带产品在全球的市场应用已超过1 400万线，取得全球宽带设备新增市场第二和亚太宽带设备新增市场第—的成绩。作为全球光网络市场的第三大设备供应商，华为的智能光网络设备在法国、德国、西班牙、新加坡、巴西，以及国内广州、上海等地成熟商用。NE系列路由器在中国移动国家干线网、中国电信国家干线网取得重大突破，创造了国家干线网络建设的新格局，并推出了国内第—台万兆IPv6核心路由器。
为了增强企业研发能力和经营管理能力，华为非常重视国际合作。从1997年起，华为同IBM、Hay Group、PwC、FhG等世界—流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。2004年华为与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。2005年华为与TeIefónica签署战略合作协议，TeIefónica选择华为作为其在3G和宽带领域进行业务创新的战略性合作伙伴，同时双方还将携手拓展拉美地区市场。
近年来，华为非常关注通信行业标准的发展与建设。通过积极参与国际通信行业的标准会议和活动，既扩大了企业的影响力，奠定其行业内的主导地位，同时又带来新的商机。截至2005年底，华为已经加入了70多个国际标准组织，是3 GPP、3 GPP2、OIF、RPR、OMA、TIA、TMF、PTC等国际标准组织的成员。
二、源于企业文化的扩张力
资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那—天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。任正非的—段话注释了华为成功的精神指引和企业文化：“发展中的企业犹如—只狼，企业要扩张，必须要具备狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为在国际市场上的脱颖而出与其无坚不摧的“土狼精神”有密切关系。
华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。企业文化要在企业发展中产生实际作用，必须制度化，否则只能是空洞的口号而已。华为的各项管理制度和规范就是在华为文化中酝酿而成的。企业的管理制度和规范不可能千篇—律，也不可能照搬其他企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也是华为文化中具有相对稳定的、符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西。1998年诞生的《华为基本法》就是把这些东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，成为员工共同遵守的行为准则和规范。实际上，只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。
华为还非常重视将企业文化建设扎根于日常管理之中，即在8小时之内，将企业“魂”凝聚在企业产品质量管理、新产品开发、品牌建设和市场竞争力培育之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。在8小时之外，华为公司努力丰富企业文化与生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进—步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。
三、充满荆棘的国际化之路
在华为国际化过程中，频频传来遭跨国公司“明刀暗箭”的挑战，远的如当年的“思科案”、孟加拉国和斯里兰卡贿赂案，近的如收购英国马可尼，在美、英政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件，受到印度政府的安全调查。华为在印度投资受阻同样是由于国际网络及通信设备供应商巨头联手干涉的结果。而迫于多方压力，印度方面也不得不做出表示。
多年来，华为不仅要应对国际网络及通信设备供应商的挤压，而且还不得不接受国内网络及通信设备供应商诸如中兴、港湾的挑战。当前，虽然港湾网络的核心部分已被西门子收购，但随着其经验积累和资金问题的解决，不排除重振雄风与华为再战市场的可能。而中兴与华为的竞争也已由国内走向国际。
不可否认，在华为风光无限的国际化背后，低价策略是其狂飙突进的法宝。华为之所以能做到如此的市场业绩和市场占有率，“高技术含量、低价格诉求”的竞争战略，无疑起了至关重要的作用。多年来，华为为了强攻海外市场，凭借其世界—流的技术底蕴，不惜以令国际网络及通信设备供应商“惊诧”的超低价四处出击。低价策略也严重影响了华为国际业务利润。华为曾在—年中的5个月份里出现了2.8亿元的巨额亏损。显然，要摆脱恶性竞争导致的超低利润，华为必须从价格战中抽身而出，重塑自身的国际形象。否则的话，以其目前的庞大规模和超低利润，上市后很难得到投资者们的认可。
多年以来，高瞻远瞩的任正非—直试图加强华为的规范化管理，由制定《华为公司基本法》，到聘请IBM协助重建供应链，在任正非的带领下，华为在管理上迈出了踏踏实实的—步。华为虽获得了成功，但问题依然不少。目前，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不少的缺陷。在费用管理上，华为的研发费用浪费比例是国际平均水平的2倍；在产品开发周期上，华为虽然偶有超常发挥，但总体上也比国际先进水平高出—倍有余。而在接班人培养方面，华为更是难以适应市场发展的需求。对华为来说，如何在任正非卸任前找到—位合格的接班人，如何抹去任正非在华为留下的人治烙印？这也是华为目前迫切需要解决的问题之—。
讨论题：
1.概括华为的国际化经营战略，并讨论华为采取的国际市场竞争战略属于哪一种类型？
2.华为采取了哪些措施以增强其研发能力？
3.华为在今后的国际化道路上应解决好哪些问题？
§§第三篇 国际营销组合管理
国际营销组合是国际营销者为了实现国际营销战略目标而对自身可控制因素进行的系统设计和安排。国际营销者可以控制的因素主要包括产品、价格、渠道和促销。因此，本篇将分四章的篇幅分别对国际产品管理、国际价格管理、国际渠道管理和国际促销管理进行讨论。国际营销组合管理既要体现系统的管理思想，也要反映适应性、多变性、协调性等特征。是更重视国际市场需求差异性，还是更重视共性，这是决策者需要做出选择的两种不同的战略思路，它们各有其现实基础，也各有利弊。因此，在这四章内容的展开上，始终贯穿了一条共同的主线，即如何处理标准化与因地制宜的关系。