书城管理车间人员管理那些事儿
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第7章 管理问题员工有实招

借力打力治“恶人”,面对时时想兴风作浪的员工,HR需要顺势而为。打蛇打七寸,杀猴不妨用牛刀;卤水点豆腐,一物降一物。面对蛮横无理撒野的员工,当事HR不妨把他想象成戏台上的“跳梁小丑”,最后,不管他多么“神通广大”,他的克星始终存在。

每个企业都有难缠的问题员工,其实,问题员工的存在与其视若洪水猛兽般地“堵”,倒不如因人而异地去“疏”。前奏铺垫到位,一般也不会出现闹工、闹薪等闹心事,关键是怎么用赏识不带偏见的眼光平视他们。

我所在的企业属机械制造型企业,90%以上都是男员工。在管理上,员工喜欢轻松的环境和富有个性的管理氛围,现场管理说到底是管人先管心,在以生产为中心的思想主导下,制度也并非是一成不变的“老古董”,制度要在一定程度上,硬的显得更硬,软的显得更软。

所谓的硬,是指挑战公司底线“红杠”的雷区必须坚守;软,是指日常事务性的规定、规范、规则、规程应审时度势,适当地掺入情感的成分,操作起来可能更有可塑性和普适性。在很大程度上,制度围绕绝大多数员工运转——从工作目标到过程直至取得成果的开环和闭环的循环。好的制度,必须是制度与情感兼容、精神与物质并重,不断地与时俱进、弃陋创新。

金无足赤,人无完人。管理问题员工,下面的实例或许能为HR带来启示。

在打磨车间,员工大陈向来我行我素,对他公事公办没准会碰钉子,但他与一个人走得比较近,这个人是老板的妹夫,人称敏哥,在公司里扮演“八贤王”的角色。自然,也有人会为他的一个喷嚏而感冒,大陈算是与敏哥走得比较近的“啦啦队”成员,大陈受了委屈会找敏哥评理,得了便宜还卖乖时会遭到敏哥的白眼,敏哥眼睛一竖,大陈就默不作声。大陈“正规”时,敏哥和他相向而行;大陈不按常理出牌时,敏哥会“赏”他一副驴脸,大陈也不是傻子,感觉晴转多云到阴时便会知趣地低头认错。

从事HR事务的人都知道,管理员工既不能全盘照抄墙上的制度,也不能信口开河。所以,把握制度与现实的“结合点”是关键。大陈行为“横”,并不是说管理人员就惧他,真的对他束手无策,而是有另一个原因:一个打磨车间,20多个员工,由他介绍和带领过的员工2/3之多,车间管理者对他的“使性”有时也是睁只眼闭只眼,在休息时间对他更是敬而远之,倒不是大陈这人心眼有多坏,实在是大陈翻脸速度太快,犯不着受罪。而打磨车间是公司产品流程的中枢,一旦大陈犯浑,车间内部哥们便会群起响应,大陈握有这张“王牌”,戳中了管理者的软肋,这在公司里面也是不争的事实,也是老板妹夫敏哥对他礼让三分的根本原因。

大陈每个月都要向车间主管不痛不痒地闹一闹,为了应付他,有时车间主管要耗上大半天时间苦口婆心地劝导,而大陈一进车间现场办公室,他的车间“同盟军”便会不约而同地向他行注目礼。

但是,回避问题终归不是办法,于是,车间和生产部的头头脑脑聚在一起想办法,方案倒是定了:东边拉丝车间暂时空闲,把大陈调到拉丝车间倒是个两全其美的措施。只是事情虽然说起来靠谱,但只是大家一厢情愿的打算,事情能否成功还是一个未知数。又一番头脑风暴后,大家想到了公司里的“八贤王”敏哥,是呀,怎么没人想到请大陈的克星出马?

宜早不宜迟。按照身份基本对称的原则,大家推举新来的生产部长老向去搬敏哥这个“救兵”。一天午餐后,老向趁门卫值班室只有敏哥一人把守时一五一十地说明来意,敏哥当即表态:“没问题,只要对生产和管理有利的事情,随时都可以来找我,关于大陈的事情,三天之内我会把他‘挪’到指定的场所。在这之前,关于给大陈调换工作场所的事情你们暂时保密,车间管理者不要惊动他,免得他又把车间里面搞得‘鸡飞狗跳’的……”一番注意事项关照后,大家当作什么事情都没有发生一样。

第二天临下班前,敏哥把欲骑车回家的大陈单独叫到门卫值班室的里间,递给大陈一支烟,说:“大陈兄弟,这段时间车间管理人员的表现不知道怎么样?有没有对你们不讲道理、仗势欺人啊,如果有,你尽管说出来告诉我好了。”自然,这段时间,车间管理人员没有谁去找大陈的茬,而大陈也乐得耳根清净,也谈不上投诉他们。一番无关痛痒的题外话后,敏哥切入正题:“大陈呀,我们也都是乡里乡亲的本地人,有些话我还是要劝告你,大多数打磨车间熟练工与你有些交情,有的新手估计还要叫你一声老师傅,但是你的脾气,我敏哥实在是不敢恭维,今天把你留下来是想和你商量一件事。”老板的妹夫要和他商量事儿?要知道,平素敏哥可是一个说一不二的人物,今天的口吻倒像是有“大事”商量,大陈心里打鼓,却猜不出敏哥葫芦里面卖的是什么药。敏哥不紧不慢地揭晓了谜底:“是这样的,拉丝车间房子空着,想把你调过去管理那个车间,现在是你一个人,今年业务很忙,估计过段时间还会给你招几个徒弟进来,到时候你可要把手下的人管好噢……”

大陈明白了敏哥转弯抹角地给他戴高帽,人在屋檐下不得不低头,敏哥也算是他的半个衣食父母。

有道是恭敬不如从命……