总体上讲，企业管理有四种基本的管理模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参与式管理则属于“以人为本”的企业管理。
根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把参与管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。参与管理模式的关键在于员工的参与。
——控制型参与管理职工参与管理的最初形式是控制型参与管理。它的特点是等级和高层组织仍然发挥主导作用，但管理的一部分权限和任务被赋予工人，它初步调动了职工的参与热情。管理过程中由职工提出问题和建议，并部分参与解决问题的过程和新方案的设计，但最终方案的确定和实施是在工程师和管理人员的控制下进行的。
控制型参与管理适合在刚实行参与管理模式的企业中使用。具体地说，它还不属于真正意义上的参与管理，只是传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理特别强调控制，在传统的自上而下的管理模式基础上，引入了自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，这种渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。
——授权型参与管理有时上一级需要把一些权力下放到个别职员身上，让他们来完成一些局部决策。在这种管理中，更多的管理权限和任务被赋予工人，职工也有较高的参与热情，这些职工的文化教育水平通常都比较高。
在这一阶段，要使工人不仅能够提出建议，而且能制订具体的实施方案，要以职工为主导完成新方案的设计和实施，使职工的自我管理能力得到加强。在这种参与管理过程中，员工被赋予少量的决策权，以便能够较灵活地处理职权以内的一些事务。
授权型参与管理的重要性在于，它促使员工养成了自主决策，并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不可以连续犯同类的错误，同时，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。
——自主型参与管理在参与管理中，员工具有更大的决策权限，同时对决策的失误负有更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，此时，管理者的职能也从指导职能逐渐转化为协调职能。
在这种模式中，许多参与管理的经验经过多次验证后，认为是切实可行的，从而可以成为一种管理制度，一些职工参与管理的组织也就随之诞生了，劳资关系变得更为协调并得到巩固。
——团队型参与管理有些工作决策是个人能力所不及的，必须通过一个组织来解决。此时，团队型参与管理模式应运而生。团队型参与管理是参与式管理的较高形式，它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展的需要临时组建或撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层决定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，因而他们也就失去了管理的工作职能。
在团队中，可以由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，并没有给其他成员安排工作的权力，他只是在团队与外界发生“冲突”时发挥调解人的作用。团队协调人也并没有公司的正式任命，因此可以根据团队的需要随时选举或撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其他成员享有同等的待遇。
公司给每个职能团队指定工作目标后，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工、相互协作，共同来完成工作。
参与管理需要管理者与员工进行磋商，引导员工参与研究问题并进行决策，这样他们就形成一个团队并一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管理职责的自由放任者。参与式管理要求管理者仍然对自己企业负有最终的责任，但他们必须学会与执行工作的员工们一起承担这种责任。
这里的参与是指在群体条件下，通过个人的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现出谋划策，并分担责任。参与应当是一个人全部的自我投入，而不是任务的投入，以及单纯的技能投入。同时，参与也是心理上的，而并非专指身体上的参与。
在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作绩效和工作满意度。
随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决工作中实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且会非常关注他们的意见或建议能否受到上级的重视。管理者需要为他们创造参与条件，使得员工能感受到参与的乐趣和成就感。
B公司下属一家制造厂出现亏损，最高管理层提出以下两种解决方案：第一种方案，将部分元件的生产转包出去，这就意味着将有180名员工被解雇；第二种方案，激发该厂员工的积极性，让大家提出切实可行的节约成本的建议。
经决定后，公司采用了第二种方案。不久，一个员工团队应运而生，他们开始为节约成本收集各方建议。经过6个月紧张的努力和分析，团队建议公司应实施一系列根本性变革，预计每年可节约数百万元的费用支出。最后这些建议被管理层所接受，事实证明一系列的变革是卓有成效的。
B公司的工厂之所以能扭亏为盈，正是得益于采用了参与式管理的管理模式。它充分调动和发挥了员工的主观能动性和积极性，让雇员以雇主的身份来分析问题和解决问题，并最终化解了企业存在的风险，同时也使员工自身摆脱了失业的危险。这是一个典型的企业与员工共同受益的双赢过程。
附录：法兰克·李谈参与管理法
佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。这种全员参与性的管理方式最大的特色在于，每个决策都是一项共同决策。因此，各人虽然在职务上有所分别，在做决定的权利上却都彼此相等。
这种管理方式的先决条件是，必须保证公司内的信息交流非常畅通。最上层的主管必须将各项商业消息、争议焦点及最后决定等，迅速、精确地传达给中级主管，中级主管也必须对下级干部传达同样的消息。如此，消息层层下达，个人做判断时才能正确无误。
这事听来简单，做起来则颇为不易。首先，必须消除主管人员的本位主义和官僚气息，避免他们为了保持权威感而将消息“留一手”。因此，选择主管人员时必须特别小心，注意他是否心胸广阔、开朗、态度活泼谦和。否则，一个主管“留下一招”，整个这种讲求开放的“全员参与管理方式”就完全失效了。
而就最高阶层的主管人员而言，由于他们所需接触的层面极广，相关消息也很多，因此，彼此间的交流不能只用公文、信件复印等方式进行，而必须依赖彼此间的言谈沟通，每天势必要有6～10次的交谈时间，以便互相了解对方的工作状况和互通最新消息。
因此，要采取这种管理方式，另一个条件就是，公司的成员不能分在太广的地区，即使今日的通信器材再进步，最有效的沟通方式仍是面对面的交谈，所以公司成员（至少高级主管）最好能在同一办公大楼内。
这种管理方式有优点，也有缺点。缺点是由于全体人员皆有权参与意见，因此效率较慢；但优点则是，无论公司中的哪一位主管缺席，都不会影响公司的正常运作。而且，当有突发事件需紧急处理时，每一个主管皆能迅速地作出决定。另一个优点粗看是缺点，即公司内的人员职权不甚分明。这样的情形下，所犯的错误皆由全体员工共同负责，而所取得的胜利也由全体分享。这种方式看似奖罚不分明，实则更促进了全体人员的凝聚力和团结性。
不过，实施这种制度时尚有另一要点，便是一旦下了决定后，全体人员必须不再有任何争议，同心协力，全力以赴。由于每个人都参与过决定，因此反而比把不满情绪放在心中更易完成这种合作。而且，上级主管所下达的是政策性的命令，实行方式、执行时间则由中级主管共同决定。因此，每个主管都有参与决策权，但仍保有个人的部分自由决定权。这样，才能真正达到自由、开放的“全员参与管理方式”。