任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美，目前，6西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。
——杰克·韦尔奇（通用电气公司前总裁）
一流企业的管理模式
6西格玛（σ）不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6Sigma”。在认识6西格玛之前，让我们首先知道什么是“西格玛”。西格玛的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv的理论形成的，它是描述偏差程度的数理统计术语。
根据P.L.Chebyshtv的计算，如果有68%的合格率，便是±1西格玛；±2西格玛有95%的合格率；而±3西格玛便达至99.73%的合格率。随着客户对产品质量的要求日益挑剔，企业需要不断地更改自己的标准。由此可见，这个术语蕴含着一种世界一流企业的管理模式。
不同于西格玛，6西格玛的概念是1987年由摩托罗拉——全球著名的电子产品生产商首先提出来的。
20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司濒临倒闭。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁BobGalvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。
1989年，摩托罗拉获得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”奖项。BobGalvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。
自1981年起，摩托罗拉已经取得一千多倍的品质改善。1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉已成为家喻户晓的品牌，其商业利润也遥遥领先。
6西格玛从此走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。
不仅仅是产品的合格率
在企业实施6西格玛之前，应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什么要使用，以及怎样使用它。
——6西格玛管理是一种目标管理任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大限度的完美，目前，6西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。
它把顾客的需求作为目标，要求满足客户的需求，并且不断超越。企业从3个西格玛开始，然后是4个、5个，最终达到6个西格玛。在这个过程中，企业在发现、分析、改进这条轨道上呈现良性螺旋上升趋势。
在70年代，产品如果达到2西格玛便达到标准。但到了80年代，品质要求已提升至3西格玛。这时虽然次品率只有0.27%，但还不能使客户满意。于是，许多企业提出了6西格玛的品质管理要求，对产品质量要求上升了两倍，其合格率为99.99966%。换句话说，平均每一百万件产品中只有3.4件次品，这非常接近“零缺点”的要求。就这方面来说，6西格玛是要求企业提高产品质量，从而提升企业形象和竞争力的管理方法。
——6西格玛管理是一种基于事实和数据的管理就其本质而言，它是测量标准和偏差的工具，你可以用它来测量某一产品或企业服务，也可以测量某个部门的业绩，某个项目的完成情况，甚至某个企业的效益。测量的结果是需要用一个量化的数据来评定的。企业管理也一样，企业人员的头脑里不应该有模糊的观念，所有的测评都必须具体，这样的企业管理才是科学的。
——6西格玛管理是一种员工思想管理在很多企业里，员工不知道自己该干什么，不知道这样做有什么意义。通过实施6西格玛，让员工明白应该做什么，应该怎么做，这么做对企业、对自己有什么意义，这样不但调动了员工的工作积极性，而且还提高了企业的效率。
——6西格玛管理是促使企业主动完善的管理
实施了6西格玛，很多企业都会发现自身原来有那么多大大小小的缺陷，正是这些缺陷影响了企业的进一步发展，无论是决策者还是普通员工都会愿意去做些什么来完善企业。
从某个方面来说，6西格玛要教给你的不仅仅是做某件事，还包括了做完后的“查缺补漏”，找出错误。员工会不断地问自己：现在是几个西格玛了？问题在哪里？质量提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
创造出良好的文化氛围
什么是企业文化？其实，企业文化是一种观念，是一种价值取向，更是一种行为准则，它指导、规范着企业的发展，可以将它看作精神向物质转换的推动力。
也可以这样说，企业文化就是一个企业的工作方式。当企业想要改进质量，特别是通过改进工作过程以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出其巨大的力量。
由此可见，企业文化对6西格玛有着重要的影响。从历次经济变革中，我们不难看到，如果变革的精神与文化体系发生矛盾，变革将难以继续。无论是社会变革还是企业的体制改革都必须先改革已经落后的文化。
为了6西格玛质量战略在企业内的成功实施，需要创造出良好的企业文化氛围，因此企业必须对以下两方面工作给予充分的重视。
——改变个人那些不合时宜的行为、思想观念这要求公司上下都要改变“我一直都是这样做的，而且做得很好”的想法。更不能恪守“这是我们这儿做事的方式”的老调，这些陈旧的企业文化会严重妨碍6西格玛在企业内的实施。
——要强化企业的优秀文化，制止不利于企业的风气一些成功的企业——特别是处于重要位置的企业，在文化建设方面都尽了最大的努力。他们在不断提高产品与服务质量的同时，还花了大力气去发展那些可能有助于6西格玛的企业文化，并用先进的文化来端正员工的态度，坚定他们的信念，并与6西格玛质量保持同步。
6西格玛之所以能在一些企业里成功实施，正是因为它能给企业带来巨大收益。这主要还是通过实施6西格玛对一些不合理的企业文化的改革来实现的。
照顾好你的上帝
6西格玛管理的实质，是要达到顾客和企业的双赢。它从更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面，要求站在顾客的立场，去体会对他们来说最重要的一些因素，从产品性能与可靠性到交付时间、批量的要求，以及价格及服务方面的要求。
6西格玛管理可以说完全满足了客户对产品价值的追求，按照经济学的原理——价值等于质量与价格的比。在价格一定的前提下，质量与价值成正比，质量越好的产品，其价值越高，自然越能得到客户的青睐。
日本著名质量管理专家田口先生曾用质量损失函数来度量产品质量对客户的影响。他认为，质量一旦偏离目标值就会对客户造成损失，这种损失与质量距离目标值的大小成正比，质量特性离目标值越远，客户的损失就越大。
让我们先来分析下面一个案例。
有四个厂家同时生产10000件相同的产品，这四个厂家的质量水平分别是1西格玛、2西格玛、3西格玛和4西格玛。最后，他们产品中无缺陷的分别是10件、5364件、9937件、9999件。这是个明显的差别，作为顾客当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买到次品的概率非常小，而第一个厂家的产品却几乎都是次品，买得不放心。