越来越多的企业开始认识到守住现有顾客的重要性，现有的顾客预示着最佳的利润增长机会。留住现有顾客，带来的远不是顾客数量的维持和提高，而是意味着“服务质量”的提高和企业长期的发展潜力。
最近，由倍恩公司的雷切德和哈佛商学院的萨塞尔所做的关于客户维系的研究反映，客户背叛率降低对于企业具有重要影响。他们计算了在目前的客户背叛率情况下，在客户平均生命周期内可能给公司带来的利润流量的净现值，还计算了在客户背叛率降低5%的情况下，在客户平均生命周期内给公司带来的利润流量的净现值。
因此，在企业的客户关系管理中，可以这样描述企业和客户的关系：建立关系——维持关系——增进关系，还可以表述为：吸引客户——留住客户——升级客户。
竭力追求双赢
CS经营战略决不讳言对利润的追求，它的目的就是善于发现和培育并且留住“真正的客户”。
所谓真正的客户，是指和企业能建立起长期、稳定的关系，愿意为企业的产品和服务承担合适价格的客户。
当把“双赢”作为关系存在和发展的基础时，“供给”的一方提供优质的服务和产品，“需求”的一方回报以合适的价格，供需双方之间是一种长期稳定、互惠互利的合作关系。显然，这样做的结果是“大家都满意”。
20世纪80年代末期，通用电气公司设法使它的分销商能储存足够多的通用电气公司的产品。但也因此带来了不少问题，尤其是那些规模相对较小的独立分销商，他们本身很难承受这样的库存量，因为他们还要承受来自其他品牌的库存压力。
于是，通用电气公司重新定位了它与分销商之间的关系策略，并且建立了一个新的销售模型——直接销售系统。
运用这个系统后，通用电气公司的分销商的库存中只有可供展示用的样品。分销商可以通过通用电气公司的订单处理系统，查询可以提供的产品型号，然后提出订货，通用电气公司次日便可发货。
使用直接销售系统，分销商还可以享受最低的价格，并可以从通用电气公司获得资金融通，而且在最初的两个月不用交纳利息。
由于分销商只需交付较低的存货成本就可以获得较大的实际存货，作为回报，分销商必须履行以下义务：
——销售9种以上主要通用电气产品；
——50%的销售额必须来自于通用电气产品；
——公开账簿以供通用电气公司查阅；
——每月通过电子资金转移系统和通用电气公司结一次账。从中可以看出，利润是良好客户关系的最佳指示器。在客户关系管理方面，利润因此常常被确定为客户关系管理追求的首要目标。
在CS经营战略中，对利润的追求不必像一些营销战略里面那样羞于启齿，只要能达到“客户满意”，只要有效，各种手段在客户关系管理中都可以被积极采纳。毕竟“双赢”才是客户关系管理追求的目标，而“客户满意”只是企业和客户建立和发展长期的可赢利关系的一种口号和手段，企业真正需要的是“双赢”、“双方都满意”。
提供个性化服务
在理性消费时代，物质并不是很充裕，消费者普遍注重产品是否经久耐用，考虑较多的是质量、功能与价格三大因素，“好与坏”成为评判产品的标准。
当进入感性消费时代后，物质比较丰富，收入与产品价格大幅度提高，价廉物美不再是顾客考虑的重点。相反，消费者侧重于产品的设计、品牌及使用性能，“喜欢与不喜欢”成为评判产品的标准。
实行CS经营战略，还应具有满足客户特殊需求的能力，即个性化。提供个性化的服务或产品能使一些顾客成为忠诚顾客，否则，顾客很容易被自己的对手抢走。如果商家的个性化服务做得好，还可以补救一些由于意外情况造成的失误。
调查显示，顾客喜欢在下面一些东西上花费时间和金钱，它们是：
——自己的确需要的东西；
——自己认为有价值的东西；
——自己感兴趣的东西；
——无用但经常影响自己的东西。从中可以看出，顾客追求的是时间、金钱的价值最大化。也就是说，顾客期望花费一定的时间与金钱，获得对自己最有价值的产品或服务。许许多多的公司都提供促销折扣、礼券、返还现金等服务项目，它们期望通过这种方式“贿赂”顾客，来得到自己所需要的顾客忠诚度，但顾客不一定会因此而变得“忠诚”。对很多消费者来说，即使没有品种繁多的促销折扣，他们也仍然要购买，并且许多高收入阶层对促销活动最为反感。也就是说，顾客的忠诚度是不可以直接用金钱来购买的。
如今的顾客需要的是一种特别的对待，他们希望在消费过程中得到自己期望的个性化服务。比如一位顾客在生日当天购物时，公司系统通过身份验证识别出今天是他的生日，在他购物时提供一个亲切的问候或赠送一小瓶香水。很明显，这将有利于提升顾客对该公司的忠诚度。或者通过定期奖励消费积分超过一定数目的顾客，以此鼓励忠诚顾客进行更多的消费。
实施CS经营战略，同时还要把握市场信息，适时调整对顾客的营销策略，信息在未来将比商品本身更具有价值。发现并更新对自己公司有价值的信息，也就是要发现顾客与公司保持关系的真正原因——他们还需要什么。只有这样才能在最大程度上提高用户的忠诚度，并与其建立长期的“合作”关系。
让顾客满载而归
有些人认为，CS只是在合同执行过程中达成，只与合同执行部门有关，而与其他部门没有任何关系。其实不然，从企业的目标体系架构方面来考虑，CS经营目标虽然与合同执行部门关系紧密，但该目标的实现与否不仅仅是执行部门的事，它关系到企业运作的各个层面。因此，也决定了“客户满意”取决于多方面的因素。认清这些因素，是把握和提高客户满意的前提。
如果把企业经营的各项目标——如营业额、收入、市场占有率、利润、客户满意度等——均看作孤立的因素，那么就不会持续地实现客户满意。要持续地实现客户满意，必须考虑其背后的各方面因素并进行合理分解，不仅需要关注“虚”层面的短期表现，更要关注“实”层面的长期效果。
“客户满意”意味着客户的需求和期望获得满足，而这些需求和期望又可分为明确的和内在的两种。前者是客户提出的要求，而后者往往容易被企业忽略，合同纠纷常源于此。
客户不仅关注获得服务后的感受，同时也关注这种服务过程的感受。这些因素主要受控于合同执行人员的表现、服务意识和规范化的运作等。
实施CS经营战略，首先要认清影响“客户满意”的受控因素，“客户满意”目标的分解细化和各项分解目标的落实也就清晰明确了。其目标分解方式不是简单的部门内部量化分解方式或直接的任务和行动计划分解方式，而是一种横向的传递。
让考核有法可依
通常，考核企业业绩的最终目标是达到财务指标。其中“客户满意度”指标对于财务指标的实现有着重要影响，它不仅关系到能否实现企业短期财务指标，而且关系到企业长远财务指标的实现。因此，在一些公司的目标体系架构中，都将CS作为一项经营目标，并进行业绩考核。
CS作为企业经营活动所追求的一项重要目标，在实现的过程中需要进行相应的目标测量和目标考核。这在客观上需要建立一套与之相适应的制度监控机制，且能有效运作。
在实施这项监控的过程中，关键在于如何衡量客户满意度，以及如何量化这一指标。
当前还没有一些相关的标准可以遵循，但企业可以根据自身的情况来构造客户满意度指标。这一指标的设计可以从市场定位和产品定位两方面来考虑，并以促进企业内部改进工作的需要为原则来实施。
在具体实施过程中，可先将产品进行分类，并确定每类产品的一些相关的质量特性，再从这些特性中选取对企业最重要的、客户最关心的几项重要特性来考核即可。也可以对各主要产品的客户满意度进行评估，选取方式可参考收入、利润额、用户数等信息，从而对企业整体的客户满意度进行评价。
同时，由于客户满意度目标具有全员参与性，这种参与包括直接参与和间接参与，所以对客户满意度的监控需要从项目、部门和公司三个层面上进行，并沿着业务流程，从营销、开发、实现、售后服务等各个环节展开。
对于支持性工作，则需要监控其工作结果的内部客户满意度。其中，最重要的是在管理层的例行会议中，进行客户满意度状况的定期回顾与总结，发现问题并及时处理，并建立快速反馈机制。