仅了解麦肯锡解决问题流程，并不代表凭借“以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之定制最佳的解决方案。在本章，我将介绍麦肯锡人如何接手商业问题，以及怎样将麦肯锡解决问题的方法发挥到极致。
不要被表面现象所迷惑
有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的——它或许不是你要解决的那个问题。
一位有医学背景的麦肯锡校友告诉我，与医学问题一样，商业问题是有机且复杂的。病人走进办公室，对医生说自己得了流感。他会告诉医生自己的症状：喉咙沙哑、头疼、流鼻涕。医生不会立刻相信病人的结论，她会翻开病历，询问一些试探性问题后再做出诊断。病人可能得了流行感冒，或者是伤风感冒，抑或是某种更严重的病。不管怎样医生不会仅靠病人的结论就做诊断。
在麦肯锡，我们发现客户和病人一样会做自我诊断，有时，问题极其模糊。我在公司的第一个项目，是帮助一家纽约的投资银行“提高利润率”——这个问题界定模糊，等同于病人告诉医生“我不舒服”。在另一个案例中，麦肯锡的一个项目组对一家制造企业某部门的扩张机会进行评估。经过几周的数据采集和分析，项目组最后发现，该部门不需要扩张，而是要关闭或者出售。要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。
当你确信自己正研究的问题是个错误时，该怎么做呢？如果医生认为病人的小症状里隐藏了更为严重的疾病，她就会告诉病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头痛，但我认为这是某种更严重疾病的症状，我需要做进一步的检查。”同样道理，你应该回到你的客户或者上司那里（最先要求你开始研究的人），对他说，“您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y 。”一般在试图改变对问题的定义时，也是以事实为基础的。客户有可能接受或要求你继续解决最初定义的问题，但提出客观的见解本身就是咨询服务的价值。
利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）
大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。
和其他咨询公司一样，麦肯锡发明了大量解决问题的方法，并赋予它们好听的名称：附加值分析（analysis of value added）、业务流程再造（business process redesign）、产品市场扫描（product-market scan），等等。这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。
我们经常使用的一种分析框架叫做外力分析。这一分析框架在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。接下来我们将这四个方面发生的变化列一张清单。它们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式做出重大调整呢？
不论从事哪个行业，这个分析框架都能给你一个竞争环境的概览，而且有助于你形成竞争环境如何变化的观点。你不妨尝试使用这个分析框架，它看似简单，但对激活你的战略性思考能力极其有效。
在解决问题的过程之初这一框架的确很有用。例如，我是一个入职两年的顾问，加入了一个项目组，帮华尔街的一家大型投资银行重组其信息技术部。银行里所有的高管都要求重组信息技术部，而不希望仅就调整其计算机的运行方式做出一些改变。信息技术部真是一团糟，部门有600名员工，十几个不同的分部门和一整套汇报关系，简直让人头昏脑胀。
我（和其他组员）不知道该从哪儿入手，幸运的是，麦肯锡最近总结了一种新思路，叫业务流程再造，它成为我们工作的起点。公司那时正尝试用业务流程再造解决问题，通过我们项目的实践，为公司开创了新局面。这并非易事，但业务流程再造（与许多汗水、盒饭和不眠之夜一起）帮我们协助客户渡过了重组难关。假如那时还没有一个启动框架让我们专注于后来的行动，或许我们现在还日夜奋战在那个战场。
避免千篇一律
商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。
如果你只有一把锤子，往往就会把每个问题都看成钉子。麦肯锡的批评家们（以及整个管理咨询业）都认为咨询公司将它的解决方案建立在有限的几套管理理念上。
至少在麦肯锡，上述评论是不对的。麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。詹森·克莱因是一位前麦肯锡高级项目经理，如今是《田园和小溪》以及《户外生活》的发行人，他这样谈道：
大家认为麦肯锡（以及整个管理咨询业）都有一个现成的答案，事实并非如此；如果那样的话，公司也不会像现在这样成功了。
从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。比如，根据我的经验，80%的定价问题，结论都是“提高你的价格”。如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡计算、预算）的次数多了，就会发现答案往往是——公司应该提高价格。但如果你不假思索地说这就是结论的话，就会遇到麻烦，因为你很可能遇到的情形是要“降低价格”。
若不想让千篇一律的解决方案出现，就不要盲目相信自己的直觉。随着经验的积累，见过和解决过的问题增多，你对所在行业的因素会有更加清晰的认识，虽然你的直觉常常是对的，但从美国前总统里根的话里我们可以得到些启示：“信任但要验证。”正如一位如今是商业银行家的麦肯锡校友所言：一个有丰富商业经验的精明经理凭借直觉，常常可以得出和麦肯锡同样的结论——他用的时间很短，但大多数高级管理人员却做不到。这是因为麦肯锡一心一意地专注于一个问题，麦肯锡生成的解决问题方案比最好的公司高管生成的还要稳健。大多数公司高管会遗漏几个问题，因为他们没有花时间——通常也没有时间。
因此，纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。
不要寻找事实去支撑你的提案
要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。
在一个大型保险公司的项目中，项目经理向他的项目组和客户保证，恢复客户利润率的方法在于减少“漏出”，即不经过金额理算就支付索赔。项目经理派了一名顾问计算过去三年中火灾保险索赔的漏出率，与其他麦肯锡顾问一样，这位年轻人孜孜不倦地完成了工作。他搜集了大量的索赔案例寻找“漏出”，结果却是：“漏出”很少，远远少于项目经理的估计。
项目经理没有实事求是地看待这些数据（实事求是意味着他需要修改自己的假设）。他简单地告诉一名同事再去调研，这一次包括汽车保险、海上保险、商业保险等，但任何地方都找不出预期的“漏出”率。
一天，项目经理坐在办公室，他看起来有些绝望。这时客户的一个项目联络人突然探头进来，他问了句：“尼克，怎么了？没有足够的‘漏出’吗？”
这个小故事的寓意是，不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。