的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。在事故发生以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达45亿美元，占强生公司总利润的15%。事故放声后的5个月内，该公司夺回了该药原所占市场的70％。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道：公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。
强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示对消费者健康的关心，而这正式消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件蠃得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
在企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
在英文里，危机是CRISIS。结合上例，我们可以由此总结出企业危机管理的六个基本步骤，也就是六个英文单词的第一个字母组合而成的，既冷静面对——及时报备——鉴定确认——寻求支持——积极沟通——记录归档。
第一步：冷静面对（Calm）
有时候，危机发生以后，当事人就慌了手脚。其实大可不必，因为企业再怎么严格管理、周密安排，也会百密一疏。我们说，那些长青企业之所以伟大，不在于他们不犯错误，而在于他们在危机爆发以后，能冷静面对，采取断然措施，及时地把危机消灭在萌芽状态，就像强生公司那样。因为我们只要冷静的时候，才能找到比较好的处理办法。如果自己首先乱了阵脚，结果只会像多米诺骨牌那样，引发一连串的可怕效应。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键，也是考验我们心理素质的时候。
第二部分建立完善的企业系统第八节风险管理系统(2)
第二步：及时报备（Report）
所有的危机刚开始的时候，都是一个小问题。这时候，有的人却私下以为，自己能够处理，没有上报自己的上司以及相关部门。等到事态严重的时候，别人才知道。但此时，小问题已经酿成了大麻烦。所以我们在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况，尽量把知道的真实情况报告给自己的上司、同事、下属、客户，甚至一般消费者。从操作的层面看，及时报备要诀有四：首先，谨记“报告比不报告好、完全报告比片面报告息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应让普通员工都知道。
第三步：鉴定确认（Identification）
危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，象挤牙膏一样，这样反而会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。2006年，麦当劳在CD某电视台播出的一则新广告，因其中含有消费者向商家下跪“求折扣”的镜头，引起了许多市民的质疑甚至反感，而广告界业内对这则广告的创意也褒贬不一。CD市工商局接到市民投诉后，表示将仔细审查该广告，看是否有“侮辱消费者”之嫌。这就表明如何企业自身将鉴定确认情况做在相关主管部门之前，在危机处理过程中，相对的就处于比较有利的位置，就可以采取一些比较有利的措施，不至于出现被动应付的局面。
第四步：寻求支持（Support）
处理危机，靠单个企业、单个人是不行的，因为我们讲过，企业里所有的部门、所有的工作都是有系统的，并且系统之间也是紧密联系的。因此，企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。首先就要做到不论是何种性质、责任在何方的危机，企业都要主动承担责任，妥善处理危机。
其次是发挥公证或权威性机构的作用，利用权威机构在公众心目中的良好形象，邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。为此，企业应在平时与政府、媒体等权威机构，建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。
第五步：积极沟通（Interpretation）
危机发生以后，企业要把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。另外，企业与内部顾客保持沟通也重要。因为内部员工如果不了解事实真相，就会导致混乱，无法保持统一口径。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。同样的，企业如果没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、准确、有效地向各种媒体提供全面、客观、详实的信息，没有与社会公众和舆论媒体进行广泛而有效的沟通，那么出现的若干信息真空地带，就会很快被不全面、不公正、不客观、不具体甚至不真实、诋毁性的报道和谣言所占据。
第六步：记录归档（Sketch）
最后一步，就是把对危机的总结，分析危机出现的原因，从制度上制定预防危机再次发生的可能，并且把本次处理危机的方法和经验记录下来，以供企业别的部门参考。企业危机总结是整个企业危机管理的最后环节。企业危机总结一般包括以下三步：对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统地调查；对危机管理工作进行全面地评价，包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价；对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
第二部分建立完善的企业系统第八节风险管理系统(3)
在此，我还要强调，在进行危机处理时，我们必须注意系统之间是相互联系的整体。一个故事是怎么说的：
一只鹿被猎狗追赶着，慌不择路地跑进了一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。
这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
企业危机预防系统
企业危机处理系统的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，建立一套规范、全面的企业危机管理防范措施是必要的。
○成立企业危机管理常设机构
其成员应尽可能选择熟知本企业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。
○警惕企业的潜在危机信号
企业的潜在危机信号是指企业经营过程中较为隐蔽的危机迹象，通常危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展。
潜在危机信号可以通过企业经营中细微的不良现象来反映，细微的不良现象主要有少量高级人才流失、市场份额逐渐萎缩、盈利能力偏弱、执行力较差和信息沟通、传递不畅、创新能力低、缺乏发展后劲等。
外显危机信号是指企业经营过程中较为直观的危机迹象。很多企业由于危机意识不强，对消耗企业资源和能量的潜在危机信号不够重视，只有当经营中细微的不良现象发展到威胁企业存亡时，才会认识到问题的严重性。
外显危机对企业威胁很大，若不及时采取应对措施将可能危及企业生存。其突出的不良现象主要有人才流失率高、销量或产值急剧下降、生产设备老化、面临或处于亏损、流动资金短缺、公共关系紧张、领导人迷失经营方向等。
企业外显危机直接可以从人才流失率来体现。如果一段时期人才流失率超过20%，就给企业提出了严重的危机警告，这反映企业可能存在人才结构失衡、高层矛盾尖锐、激励机制滞后、企业文化庸俗、营无计划、企业缺乏发展潜力等问题。
销量或产值是评价企业经营状况好坏的关键指标，若与往年同期相比，销量或产值下降幅度大于15%，反映企业可能存在经营模式守旧、产品缺乏创新、品牌知名度下降、分销政策不积极、促销力度不足、服务质量降低等问题。
富裕的物质生活使消费者的需求呈现多样化，这对企业产品的品质及设备的应变能力提出了较高的要求。生产设备老化，反映企业可能存在发展方向不明确、产品研发人才匮乏、设备维护能力弱、融资渠道不畅等问题。
○制定科学而周密的企业危机管理应变计划
企业危机管理常设机构应在国家法律法规和公司政策允许的范围内，制订相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针对性，保持一定的灵活性，形成书面方案，使之制度化、规范化。
◎麦当劳成功应对“非典”
近年来，麦当劳遭遇到的一次最严重的公共卫生危机就是“非典”了。但因为麦当劳有一套成熟完善的危机处理系统，可以说是安然无恙地度过了非常时期。其实，早在1982年，麦当劳就曾用媒体公关手段去应对发生的卫生危机。下面我们来看一下，麦当劳是如何度过这次危机的。
第二部分建立完善的企业系统第八节风险管理系统(4)
○向公众介绍麦当劳运营过程中的清洁和消毒的具体步骤，让顾客放心地吃麦当劳的产品。
○提供免费送餐服务，加强内部员工卫生安全管理。
○强调物流配送，保证食品新鲜、卫生。
○借危机公关，数品牌形象。
如何看待风险
我们做任何事情都会有有风险。就像飞机虽然很安全，但并非万无一失，只不过靠科技把风险降到了最低。没有一件事情是没有风险的，即使我们走在路上也是有风险的，因为一辆车子突然打滑失控，你也有可能被撞倒。即使是住在大家所谓的梦乡里也是有风险的。美国2005年8月所发生的一场飓风，卷走了无数安坐家中的人的生命。
既然风险不可避免，那么重要的就是你能承受得起。许多人多事情的时候并没有事先评估过风险。你如果决定开一家公司，也要先评估，如果你连续6个月连一毛钱的收入都没有，你还愿不愿意做呢。你如果承担不起，完全是凭着感觉在做事，你就是在做一个玩火自焚的游戏。如果你愿意承担，也有这个能力承担，那你就可以冒这个风险。所以我们要做一个评估风险以后再去冒险的人，而不是做一个不懂得风险每天冒大险的人，冒险的标准要看你是否可以承受的起。
风险是相对的，不是绝对的。每个人擅长的领域不同，对你来说可能有风险，对我来说就不一定有风险。另外，越高的投资回报率，风险越会越大。对餐饮业来说，虽然不是暴利行业，但风险也不少，比如卫生、健康、火灾等方面，都容易引发风险，现在不是讨论消灭风险的问题，而是讨论控制风险，把风险降到最低的问题，这就需要我们建立一套完善的风险管理控制系统。
味之都从齐鼎鸡到味之都的品牌“变脸“就是一次成功地应对风险控制的实践：
2003年，“非典”肆略，餐饮行业一片萧条的时候，味之都在此之前的半年时间就已经做好了品牌的规划，变更了品牌名称，推出了新的品牌标志，所以，企业能够有备无患、有惊无险。所以我们说，有效的品牌规划也是规避风险的有效手段；而且，规划的越早，你就越能从中受益。
实力是控制风险的关键
要想有效地控制风险，就必须把握自己的实力，不做超过自己实力的决策，不做超过目前实力的投资。为此，我们要分析自己的财务状况，看自己的财务状况是不是支持自己的一系列风险决策行为。
企业的财务状况分析包括：企业偿债能力分析、资产运用效率分析、盈利能力分析、社会贡献能力分析、综合财务能力分析等外部分析体系。另外，针对企业内部，我们还要进行两项关键的企业内部财务分析，一是筹资分析，一是投资分析。
在市场经济体制下，企业经营所需资金要靠企业自己来筹集，这样，筹资分析便成为企业财务分析中的一项重要内容。在筹资分析中，首先要分析企业的资金需要量；其次，分析企业未来的财务状况和获利能力；再次，分析企业的资金成本和筹资风险；最后，确定一个合理的筹资方案并与资金供应者进行协商，使企业筹资活动顺利进行，可设置筹资结构比率、资金成本率等指标。
企业对投资活动首先应进行可行性分析，为投资决策提供依据，这是投资分析的重点；其次应对投资活动进行事中分析，以控制投资规模，提高投资效益；最后对投资活动进行事后分析，以考核投资效果、评价投资业绩，为改善企业今后的投资决策提供依据。企业在投资分析时一般需考虑货币时间价值、投资的风险价值、资金成本和现金流量等财务因素。
用游戏规则规避风险
在我们经营事业的过程中游戏规则绝对是重要的一环。如果忘记或忽视了游戏规则的制定，往往会使你遭到很大的伤害。如果一个公司或团队缺乏清楚的规则，不同的人犯错有不同的标准，那么这个公司或团队会遭到很大的质疑，无论是内部的成员还是外界都会对之缺乏信任，进而很快地导致分散解体。