柳井正在总结自己成功的经验时，首先提到的就是：“工作应该勤勉，一天24小时都应将精力投入到工作中。”到过优衣库管理层办公场所的人，都会对其特殊的工作环境印象深刻。这里的办公室没有固定的办公桌，所有工作人员都在一个无隔断的大房间里工作，员工可以抱着笔记本随意走动；所有的会议都控制在10分钟以内；晚上7点，公司准时熄灯，原则上禁止加班。正是这样一种让员工随时都保持极高工作效率的环境，才产生了服装界的一位巨匠。
唯一让他心里面纠结的事情是，从1992年12月到1993年6月，整整半年的时间，银行贷款这件事情却一直没有多大的进展。柳井正偶尔会想是不是因为自己抵押的资产不够，为此他希望银行能够重新进行资产评估，以期望能够从中增加少量的贷款数目。但是，这一想法已经超出了银行经理的决策范围，所以最后还是被搁浅。
新店要开业，资金却不到位，这成了当时困扰柳井正最大的难题。
在这种困境下，柳井正想到了一种比较讨巧的方式。有一种说法是，零售业的位置决定着成败。也就是说，位置好的地段就会有大量的顾客前来购买商品，但同时也要面临着租金高的问题。销售业和餐饮业一样，都需要绝佳的位置条件，这已经成为一条真理。
临街的店铺往往是位置最好的地方，车水马龙的大街上可以相对比较容易地获取大量的顾客。并且因为视野比较宽广，很容易让人在远处就辨识出店铺的标志，只是当时的优衣库并没有足够的资金在这样繁华的场所开店。
柳井正在店铺的布局上选择了一些并不太繁华的街道，但是可以从市中心直接穿行到这些街道中去。这一块地区的租金比较便宜，可以说，柳井正是钻了店铺租售价格上的一个空子。在静冈市开的第一家店，虽然不在主干道上，但是一条人行道就可以把两条不同的街道联系起来。在临开张之前，还有人质疑这样做的可行性，但是后来这家店铺竟然成为销售量非常突出的一家。
在繁华地段开店，为了支付高昂的租金就需要保证极大的商品销售数量。而一旦销售额有所下滑，就只能选择关闭该店铺了。所以，只有和自身经济实力相符的店铺，才是最好的选择，这也成为了日后柳井正选择其他店铺位置时的标准。
随着公司的日渐发展，新店铺的标准也日渐扩大。店铺面积从最初的两三百平方米逐渐扩大到四百平方米左右，后来又扩展到五六百平方米，而现在已经达到了一千平方米左右的规模了。
店铺知名度增加的直接好处是，顾客从此能够更加容易找到优衣库。更加值得欣喜的事情是，优衣库可以用更少的钱租到更好的位置来开设新的店铺了。
至此，公开招股的全部担忧基本得到了解决。下一步，就是优衣库的正式上市了。
管理就是沟通
优衣库成功在广岛上市之后，为了能够及时掌握国际潮流资讯，柳井正决定在纽约成立一家设计分公司，从而帮助日本的总部收集各种时尚的设计理念。
当初预想的一个模式是这样的：纽约设立的设计分公司负责收集各种设计新思潮，然后再把这些设计思想传回到国内，经由总公司设计出新的服装样式之后，再把样品发送到中国的生产厂家负责大批量的生产。
在纽约，沿着第五大道，从洛克菲勒中心到57街，经典的纽约百货商店、华丽的国际设计师时装店和大型旗舰店交相辉映。在布鲁克林区随处可见旧货店、时装店，麦迪逊大道上有大量经典的意大利、法国和美国时装店。因此，若真是能够得到纽约服装设计界的真谛，就等于把全世界最优秀的设计理念融进了优衣库的服装之中。
1995年，第一批按照这个模式生产出来的商品上市了。但是，谁也没有想到，这竟然是一次彻头彻尾的失败。服装完全都是单调、灰暗的色彩，在日本根本不能得到广大民众的认同。
回想失败的原因，柳井正把其归结到了彼此之间文化交流的障碍之上。毕竟，纽约和日本的工作时间不同，两个地区人们的生活方式完全不一样，设计理念更是碰到了水土不服的难题。所以，想要用纽约的设计思想来制作适合日本人穿的衣服，始终是要以失败而告终的。
从这次失败中，柳井正也得到了一个教训，就是公司内部之间若是没有很好的交流，彼此若不能完全明白对方的意图，最后必将会阻碍自己的发展。
原先，优衣库在纽约、东京、大阪和山口四个地区分别设立了商品事务所，但是四个事务所之间的职能有着明显区分。为了避免重蹈纽约设计分公司失败的覆辙，柳井正决定将企划研发部门全部搬到东京去。
1996年11月，柳井正在东京涉谷区设立了商品事务所。此举的目的，主要是协调各个不同部门之间的合作。
而纽约的设计分公司仅仅存活了三年半，但在这短短的时间里面，柳井正认识到了内部交流和协作的重要性。
失败是成功的萌芽
经历过各种失败之后，从对双面绒的宣传到原宿店的开业，优衣库终于重新走出了低谷期。1999年8月的销售额超过了1000亿日元，这个数额大概是1990年8月的22倍，店铺的数量增长了14倍。因为广告的宣传效果空前，所以所有的商品都达到了畅销的程度。
在池袋洞口店和五反田店开业的两天内，双面绒的价格更是降低到了1290日元。疯狂抢购的场面再一次出现，于是优衣库不得不再次采用限制进入店铺内顾客数量的方式来保证店铺能够正常营业。虽然增加了营业员的数量，可是依旧无法应对如此多前来抢购的顾客。
通常情况下，在做预算的时候，都会事先考虑商品万一卖不出去的时候应该怎么办，但是也会考虑万一脱销了应该怎么办。现在的情况就属于后一种，因为销量大幅度上升但是却没有及时追加生产，所以店铺内的双面绒商品很快被抢购一空。
不得已，柳井正只好出面做公开道歉。当时，在报纸上主要针对双面绒商品的存货不足和因为店铺内的混乱场面对顾客造成的影响而做出了道歉，但是在道歉之后宣布“优衣库的双面绒正在快速生产中”，借机成功地做了一次公关活动。这一句话为优衣库吸引来更多的消费者，优衣库也正在和厂家协议加班加点进行赶工，目的很简单，就是要满足消费者的购买欲望。最后，这一次的促销活动一共卖出去850万件双面绒类商品。
这时产生了一个新问题，在马上就要到来的2000年秋冬季节应该卖什么新产品。柳井正显得相当自信，在采访中他说：“我们不会有什么新产品，如果说有新的目标，那就是让双面绒商品的销量能够突破1200万件。”
这一年的秋冬季节，双面绒的实际销量竟然突破2600万件。除此之外，其他商品的销售额也都有所上升。优衣库总的销售额已经达到了4185亿日元，平均利润则上升到了1032亿日元。
2000年4月份，优衣库的店铺达到417家。此时，柳井正对新店铺的选址开始向市中心靠拢。
2000年11月，东京旗舰店涉谷神南店开业。半年之后，优衣库在日本开了504家店铺。
然而，物极必反，在优衣库一步步发展到顶峰之后，终于还是遭遇了销售额的下滑期。
因为很长一段时间没有新商品引入，优衣库引领时尚潮流的口号显得有点名不副实，结算时销售额和平均利润也开始有所下降。“优衣库已经不行了”，这样的声音此起彼伏。
长时间以双面绒的商品为主打，来店购物的顾客也是冲着低价的双面绒而来，只是顺便也许还会买一些其他的商品。因此，优衣库不得不把生产双面绒产品放到重中之重的位置上。而一些经常到优衣库购买休闲服装的顾客，难免会对此有意见。
再没有一边倒的赞美声了，可是优衣库必须还得坚持下去。柳井正重新把整个公司的经营重点调回到了以前的正常轨道上，从计划到生产到销售等各个部门兢兢业业工作的场面再一次出现。虽然没有太大惊喜，但是依旧可以维持优衣库的正常运转。
等到2003年8月的时候，销售额终于出现了一定幅度的上涨，这是过去23个月来最大的惊喜。触底反弹的形势让柳井正明白，要想适应竞争激烈的市场格局和迎合消费者多变的口味，就必须让自己保持永无止境的变革。要适应新环境，就应该让企业保持弹性的空间。虽然有错误，也可以有时间去弥补。
前面的道路布满了荆棘，柳井正携手他的优衣库依旧在奋力前行。
立即从零开始
在伦敦的失败，其实从最开始的4家店开张的时候就露出了端倪。
在柳井正的脑海里面，一直以来都觉得只有启用当地人经营海外的子公司，才能取得比较好的业绩。或许是因为这样更有文化上的认同感，因此，在伦敦的店铺开张时，他接受了朋友介绍来的一位经理人，这个人之前曾经在英国老牌百货公司马克斯&斯宾塞工作，并且他的业绩也很不错，只是当柳井正见到这个人的时候，并没有从他的身上感受到太多的相互认同感。但是新店铺开张在即，短时间内也难以寻觅到更合适的人选，所以柳井正就以他为中心建立了英国的经营团队。
然而，这一决定正是失败的开始。