品质第一：逆向思维启动“匠计划”
在和维登广告公司的负责人杰伊谈话时，杰伊提到了广告的基本目的，就是应该把商品的本质展现给观众。那么，商品的本质又是什么呢？
在大多数人的观点中，品牌服装一般属于质高价高的范围，而不知名的服装则是质次价低的种类。优衣库对自己的定位很明显，就是用尽量低的价格向消费者提供品质最好的商品，因此优衣库的出现打破了人们既定的观念，从策划到生产、运输、销售等各方面，优衣库都有专人进行质量把关，所以才能够满足各年龄段消费者对质量和价格的不同需求，优衣库也才能实现大步的跨越。
和市场上流行的设计相比，优衣库因为经营的是休闲装，是日常生活中男女老幼都要穿的一种服装，可以不受各种不良设计思想和流行概念的浸染，其市场的潜力必定是巨大的。在不断的竞争中，柳井正始终坚持着一个信念，那就是生产和销售消费者真正需求的商品。
优衣库发展到比较成熟的阶段之后需要制作独属于自己品牌的商品，最开始是在中国委托厂家进行生产。中国是知名的世界工厂，廉价的劳动力成为世界各地知名企业争相攫取的目标。而人工的成本在日本很贵，所以纺织工业这种劳动力密集型的企业已经很难生存下去。同时，中国也是棉纺织业大国。那么在中国生产服装，就可以节省很大一笔成本。但是，随之而产生的一个问题是公司不得不派专人经常往返于两国之间，由此造成管理上的不便非常明显。为了解决这一难题，1999年4月，柳井正在上海设立了生产管理事务所，同年9月在广州设立了生产管理事务所，以便委托专人常年驻扎在中国内地。
中国生产的服装质量却常常得不到保证，站在消费者的角度出发，就不得不考虑衣服的价位和质量的问题。虽然经历了很多波折，但是为了提高商品的质量，柳井正启动了“匠计划”。但两国之间的文化差异应该如何解决呢？要生产适合日本人穿的衣服，就需要按照日本的生产模式进行生产。那么，提高中国生产厂家的生产技术就势在必行。好在日本也是一个纺织大国，而那一时期日本的纺织业已经开始出现衰退迹象，很多年长的技术工人已经没有用武之地。柳井正便网罗日本境内拥有30年以上资历的成衣技术人才，这个“纺织工匠团队”，平均年龄超过60岁，一开始只是个13人的小组织，不过后来慢慢扩展到40人的规模。最初，此举当然受到中国工厂的强烈反对。不管是中国工厂的管理者，还是普通员工，都想继续采用自己原有的方式进行生产。不过通过不断磨合，日本的工匠们与中国工人达成了良好的合作，日本的高超纺织技术得以传授给中国工人，“匠计划”有了具体成效，这样做一方面解决了技术人才缺乏的问题；另一方面为中国工厂解决了不懂日本技术的难题，同时还在最大限度内发挥了那些老工人的价值，可以说是一举三得的事情。中国工人们也拥有了日本工厂等级的技术水准，确保了优衣库生产的进度和质量。
“匠计划”得到贯彻实施之后，工厂再生产出来的产品的质量有了很大提高。当品质提高之后，销量自然而然也就不成问题。甚至一些国际企业都开始向优衣库下订单，这一步柳井正觉得自己走得十分明智。
日本位于亚欧大陆东端、四面临海，其特殊的地理位置，正适合吸收外来文化。随着世界文明的进步，欧美文化也传入日本。纵观日本数千年的文化发展史，吸收性是日本地缘文化的一个突出特点。同时，日本人又善于对外来文化进行改新，为己所用。而柳井正的这一做法，正好与日本传统文化走了一个相反的路线。既然日本可以吸收其他国家的先进文化，那么就可以用逆向的思维来输出本国的技术人才。柳井正这一做法恰恰和当下“技术输出”的概念不谋而合。
这种技术输入，在优衣库最典型的一个案例发生在林诚社长（上海）的身上。2001年，为了在中国发展业务，优衣库在中国成立了分公司。派往中国的是林诚，他是从中国到日本留学的学生，大学毕业之后就到优衣库工作了。他从最底层的营业员开始做起，一路直升到公司的董事。因为林诚的特殊经历，所以他能够用汉语很好地把优衣库的经营理念传达给中国人，这为两地之间的交流做出了很大贡献。并且，他还懂得缝制、染色等各种技术，也能够进行生产管理。这些都成为他在优衣库得到重用的砝码。
像林诚那样年龄在30～45岁之间的管理人员，大多有着很强的发展欲望，只要公司为其提供一个很好的平台，他们就能够做出令人满意的业绩。同一时期，还有几个和林诚一样的得力干将，正是因为这些人的努力，才让优衣库在中国顺利进入发展的快车道。
后来，柳井正把这样的人才使用策略称之为“匠计划”。
柳井正的“匠计划”正是借用了中国的劳动力和日本的技术与管理人员的双重优势，才成功解决了产品质量差的问题。而启用林诚这样的人才，也恰恰体现了柳井正在用人观念上的重大转变。
优秀的管理者，必定是一流的销售员
活跃在优衣库销售第一线的人，以25～30岁之间的人居多。而企业的经营者和这些人年岁相差并不大，所以他们之间有着共同的语言基础，对某些事物持有的看法也一致。因为交流不再是问题，所以团队中的人可以更专心地致力于工作。尽管很多大企业中的员工无法理解这样的经营模式，但是柳井正却固执地认为经营者必须了解销售是怎么回事之后，才能在经营者的位置上做出正确的判断。
或许，这和柳井正是从一家小公司一步步走来的特殊经历有关。
在日本，一般要到40岁的时候才能做到中间管理层，过了50岁才有可能成为部长，而只有55岁以上的人才能成为董事。因此，很多人都认为公司最顶层的经营者一定像是神坛上的佛像一样什么都不用做，有下面的员工精心打理好一切就完全足够了。其实，如果没有“佛像”指引方向，又会有几个人明白该怎么样去奋斗呢？外行是无法给内行指路的，因此，柳井正要求优秀的管理者，必定是一流的销售员。
这就是经营者和普通员工的区别，也是一家公司能够继续发展下去的基本模式。
每个人都有发言权
每周，柳井正都会召集大家开上几次会议，就像是所有的大公司一样，参加会议就是为了解决一些实际问题。在会议上，当没有人主动发言的时候，柳井正总会严肃地说：“好吧，如果你没有什么意见可以发表，那么下次就不要来参加会议了。”
在柳井正看来，开会不应该采取一种十分严肃的形式，它只是借用一个地方让大家针对某些问题畅所欲言而已。所以，在柳井正主持召开的会议上，大家都是踊跃的发言者，不用担心受到惩罚，各种想法一旦被激发出来，就很容易形成不可遏止的态势。这就是被称之为“头脑风暴”的创意激发方式。在很多大型广告公司和国际大企业中，头脑风暴是最常见也最能够起到直接效果的会议方式之一。
柳井正开会的形式很随意，任何地点都可以成为其解决问题的场所。因此，问题总是能够随时随地得到及时解决。这种随机应变的态度，深深影响了公司里面每一个人，也逐渐渗入到优衣库的企业文化。
外人看来，柳井正是一个非常“冷酷的人”，但同他共事的人却说“柳井正社长是一个害羞、认真、稳重、和蔼的人，和他一起工作就像在家里一样舒适”。在优衣库公司里，不少职员都是柳井正的“粉丝”。柳井正说：“我们都愿意这样工作，待在自己想待的地方，才是最好的工作环境。我认为，无论在日本还是在世界其他地方，只有高效率的新型企业才能生存下去，现在就是这样一个时代。”
因为要求各个店铺的经理完全有自己的主张，所以柳井正不喜欢那种照搬会议精神的人，他认为只要领略了会议的主旨就可以了，没有必要逐字逐句地去记录会议的内容。很多大公司，最后都败在了重视表面和形式之上，所以柳井正更加鼓励所有的人畅所欲言。只有这样，才能够让每一个人产生和公司命运休戚相关的信念。
团队是在某一个人能力有限时，需要外界的力量来完成这一特定的任务时所产生的。它的最大特点是“1+1>2”，并且还需要相互合作。所以，当每一个人都把自己和公司的命运联系起来之后，就好比原本轻轻就可以折断的一根根筷子，已经变成了牢牢抱紧的整体。这时候，即便遇到再大的困难，也可以借助于集体的智慧安然过关。
很多时候，柳井正往往会根据自己的想法开始阐述，因为没有学过太多的方法论，本身又是从基层一步步地走过来的，所以在叙述一些想法的时候往往会出现用词不准确或者不专业的现象。幸好有一些左膀右臂的帮忙，才让更多的人从柳井正的发言中提炼出一条条的金玉良言。
柳井正往往会感叹交流的重要性，而影响交流的一个最大因素就是自己如何表述。只有表述清楚了才能让人理解，这还是需要从自身去寻找原因的。
同时，柳井正在招收新人的时候还发现一个问题。每年都有大批量的大学毕业生，但是在就业意愿统计里面，却很少有人愿意选择零售业。原因很简单，零售业听起来好像任何人都可以从事，因此根本就不具有吸引力。柳井正却豪迈地说：“难道年轻的时候就不能从事经营管理吗？”简简单单一句话，盖过了很多世界知名企业的气魄。
敢于这样说，柳井正自然有其独有的主张和打算。现有优衣库的销售方式虽然传统，但是对于人才的历练却或许是任何企业所不及的。当你在营业员的岗位上感到疲倦之时，正好已经具备了作为一名管理者的经验和能力，这个过程并不需要太长的时间。零售业和其他行业相比，其实更需要眼力和胆识。只有亲力亲为之后，才会明白其中的艰辛。柳井正的话分明透露出这样的信息，只要你踏上了我们的台阶，就一定能够通往更为华丽的殿堂。
这既是他对优衣库实力的绝对信任，也是他向毕业后还没有找到工作的大学生们敞开的一扇大门，更是作为一位企业经营者所承担起的社会责任。
做出了承诺，就要勇于实践。柳井正为优衣库创造了一个大环境，在这个环境中年轻人可以尽量发挥自己的才干，只要有闪光点，就会得到合理利用。归根结底，还是需要把团队的利益放到最高处，凡是有利于公司的新办法都可以拿来应用。这也证明了柳井正当初的思路和方向是正确的。
信息化的社会是更透明的，可以通过多种方式来让自己的员工了解清楚公司的方向和目标。人才只能会聚在被需要的地方才会闪光，只有明确了公司的方向，才能明确公司需要哪些人才，才能寻找到真正适合自己所用的人才。优衣库的成功证明，零售业的革新是必行的，日本传统的经营模式已经没有了更好的出路，只有打破传统观念，把你自己的公司变成大家的公司，让每一个人都有发言的权利，让公司的发展和员工个人的幸福相结合，才能够最终促进公司的发展。
为了实现这样的目标，不管是以前还是现在的优衣库，每天都在进步着。
告别独裁者
时光退回到1991年，那时候柳井正刚刚确立了一年要开30家新店铺的目标。如果无法实现这个目标，优衣库就要面临倒闭的危险。为此，柳井正招来了专门的培训顾问给员工进行培训。课上，培训顾问讲到自上而下的管理模式是行不通的，这样只会让员工按照上司的指令去做，完全失去了自主性。真正具有活力的公司，应该是每一个员工都具有独立思考和判断的能力。听到这里的时候，柳井正反对道：“我并不是那样认为的。”为此，两个人还曾经起过小小的争执。
直到现在，在经过这么多的失败之后，柳井正终于改变了当初的观点。他放弃了雇用执行能力强的人来当经营者的想法，因为执行能力强只能说明其对公司的经营没有独特的想法。从一个公司发展的历程来看，初期也许需要这样的“手足”去帮助自己做事情，但是等公司发展到了一定阶段，就不能单单听凭某一个人的决策，而是要依靠严密的组织形式去运转整个公司，这时就更加需要具有“头脑”的经营者了。即便是站在执行者的角度去考虑，他们可能也会希望自己能够有更多机会去施展才能，而不是完完全全做一个没有头脑的执行者了。只有这样，他们才能向着更高的决策者一步步晋升而去。