刘永行在他的希望集团坚持不用亲属，他认为希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来？“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机”。鉴于此，刘永行宁愿矫枉过正也不任用亲属。希望集团也正是因此吸引了一批批优秀的人才。
希望集团里，有曾经是国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，也有留洋的博士，更有一大批硕士和大学生。有人在来的时候就对刘永行说：“来你这以前我做了一些调查，发现确实没有任用亲属，而是给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我也要来。”刘永行觉得这就是他的成绩，他也一直很自豪地宣称“东方希望的高层管理者里没有一个家族成员”。
中国的私营企业在创业初期往往是“上阵还需父子兵”，这自然是有好处的，最大的益处就是互相之间了解且信任，在面对困难的时候能够同甘共苦，有劲儿一块使。但是这种模式一旦企业做大就产生了问题——谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？这些问题在企业规模扩大后就都出现了。之后就会因为争夺“老大”的位置，而导致企业陷入无政府状态，让企业陷入混乱。鉴于此，刘永行在希望集团坚决杜绝任用亲属，他认为，民企成长需要过三关：企业发展大了，就该明确谁的钱该是多少，谁的股权又该是多少？这就叫分银饷，是要过的第一关。第二关则是论荣辱——谁的功劳大？谁的功劳小？谁做代表？谁是企业的发言人？第三关则是排座次——谁当董事长？谁当总裁……总得有一个说法。当企业发展到一定规模的时候，上面三个问题就成了困扰民营企业发展的大问题。
幸运的是，希望集团顺利地过了这三关。1992年进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在主要发展中央空调，申请了20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老四则做起了房地产、酒店。第二次调整则是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别归刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，并各自担任集团的董事长，对各自的集团负责。刘永行还兼任希望集团总董事长。这一改革让希望集团保留了共同的工厂，同时也让大家可以进行各自发展。在“希望”这杆大旗下，四兄弟各自负责，各展所长，迎来了新的发展。
试想，如果希望集团没有进行这两次改组，恐怕是不具备现在的规模的。可见，只有企业管理者任人惟贤而不是任人惟亲才能让企业得到更好的发展。
当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”
“你能做我当然支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”张巨声当场表态。
结果第8天上午10点，范贤龙就把全套设计图纸交给美菱集团的总工程师审定，一次通过。
张巨声二话没说，立即把小范从岗位工人提升为技术员。
张巨声有意识地培养范贤龙，鼓励他上夜大，派他出国，一次次给他下任务，压担子。
“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”范贤龙说。
有一次，厂里引进了意大利梅洛尼公司的冰箱生产流水线，范贤龙负责组装，包括对老生产线进行全面规划改造。那些盘根错节的地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等非常复杂，但范贤龙却完成得十分出色。地面的部分，他也巧设计、巧安排。
后来，工人出身的范贤龙从施工现场总指挥提拔为工程师。晋升两级工资，还破格提升为科研所副所长，连他自己都承认：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”
其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，他就提拔。正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。
在高科技产业中，没有学历、资历不够的人能被提拔上来的很少，像美菱这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角，因此才显得难能可贵。事实证明，张巨声的举动虽然冒险，却收效颇丰。
的确，每一位领导都想拥有一批精英，但领导者必须首先使自己成为“伯乐”，能够慧眼识英才。然而，发现人才并不像挑选商品那样简单易行，它需要领导者擦亮眼睛、仔细观察、开动脑筋、认真思考，只有这样才能作出正确的决定，选拔出优秀的人才。那么，优秀的人才应该具备哪些素质呢？我们不妨来总结一下。
一、高度的敬业精神。高度的敬业精神是每一位劳动者都应具备的最基本的道德品质。一个人如果没有高度的敬业精神，即使才华横溢也无法发挥其所有才能，当然也不能为自己所从事的事业贡献出全部力量。
我们经常看到这种现象，有些员工对企业不负责任，工作起来三心二意、毛手毛脚，或是以职务之便谋求个人利益。更有甚者，因曾与员工或领导发生过矛盾或摩擦，就在暗中与企业作对，为企业之竞争对手提供重要信息，以达到搞垮企业之目的。这样的人就是地地道道的吃里爬外的小人，企业里若存在这种人，必定会遭受巨大的损失。
二、较强的工作能力。这是创业得以成功的必要保障。如果每位员工都具备较强的工作能力，那么创业活动必然能够蓬勃开展，企业效益也可以得到提高。反之，如果员工工作能力差，并在长时间内得不到提高，那么企业必然无法收获良好的经济效益，进而会影响到其他工作项目的顺利进行。
三、良好的团队精神。当今时代，几乎每一项工作都需要与他人合作来完成。这就要求企业员工要有极强的团队精神。假如管理者拥有一批实力较强的创业队伍，但每个员工都是“独立主义者”，都不愿与他人合作，甚至彼此之间横眉怒目、勾心斗角，那么，工作就无法顺利开展，企业也就失去了发展的动力。
四、超强的创新观念。员工具备创新观念，企业才有可能开发出新产品、新项目，才能更好地生存与发展，在竞争中立于不败之地。如果企业员工都是教条主义者，思想保守，做任何事都按部就班，那么企业便失去了活力，没有朝气，无法与对手进行较量，必然在竞争中被淘汰出局。
五、较强的适应能力。适应能力是一个人综合素质的重要体现。具备较强的适应能力，可以在相同的条件或环境下，先于他人调节好心理状态，巧妙地处理好自己与周围人与物的关系。这样的人，无疑能比他人抓住更多的机会，当然也就能为自己所从事的事业作出更大的贡献。
六、强烈的求知欲望。这是一个人进取向上的表现。具有强烈求知欲望的人，必定是勤奋刻苦的，他知道自己的不足和需求，能够积极学习知识进行弥补，必定有远大的无畏前途。
以上是几种识别人才的方法，如果领导者能够以客观的态度加以运用，必然能够选拔出优秀的人才。只有选出有用之人，事业才能做大做强，才能取得辉煌的成功。
8．爱员工，企业才会被员工所爱
在企业管理中，领导要关心、爱护员工，如同家人，这样，员工也会热爱领导，把企业当成自己的家，在企业中奋力工作以回报领导的关爱。员工具有如此的积极性，必然会出主意、想办法，生产出高质量的产品，企业也会因此而兴旺发达起来。当然，对于员工，除了爱护之外，还要严格管理。孙子指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”爱和严应该双管齐下，两者是相辅相成的。
国外有远见的管理者从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，对员工进行感情投资。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工。”该公司以定期举行“啤酒联欢会”的方式来维系员工的感情，增强“家庭感”。联欢会时，全体员工可以畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中穿插各种节目，唱公司的歌，公布公司的经营状况。公司管理者频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工。员工们无所不谈，尽兴尽情，增进了情感，激发起更加努力工作的热情。
日本一些管理者更是重视企业的“家庭氛围”。他们声称要把企业办成一个“大家庭”，注意为员工搞福利。当员工过生日、结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业管理者的特别祝贺，使员工感到企业就是自己的家，企业管理者就像自己的亲人长辈。日本桑得利公司员工佐田刚进公司不久，他的父亲就去世了。公司总裁岛井信治郎率领一些员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束后，总裁又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这件事：“从那时起，我就下定决心，为了管理者，即使是牺牲生命，也在所不惜。”可见孙子所说“视卒如爱子，故可与之俱死”，说的是确有道理。佐田为回报公司总裁的爱心奋力工作，成了桑得利公司的顶梁柱，对公司的发展起了重要作用。
类似情况在中国企业也屡见不鲜。
山东活塞厂(在滨州市)厂长杨本贞平时关心职工生活，他提出要“视老年职工如父母，视青年职工如子女，视人才为厂宝”；要求干部们“时时把职工的冷暖放在心上”。一次，厂里有个职工下班时带走一塑料桶柴油，被传达室执勤人员发现，有关部门要按厂规处以罚款。当杨本贞知道这名职工因家中做饭有困难而偷拿柴油时，便亲自出马多方奔走，争取来二百个液化气罐指标，以相当优惠的价格卖给了急需的职工。一位女检验员因患血癌而住院治疗，厂里为她付出了几万元的治疗费，如今她的病已大有好转。一件件动人的事震撼着职工的心灵，大家只有好好工作来报答厂领导的关怀。从1986年到1990年，该厂在产值、利税、产品质量诸多方面，连续五年保持全国同行业的最高水平，夺得了“五连冠”。
再如，江苏常州巾被厂领导关心职工而得到回报的事也是一例。
常州巾被厂是个历史悠久的老厂。1990年底企业账面亏损五百九十点九万元，实际亏损近一千万元；工厂机停人歇，半数职工在家待岗。危难之际，周庆林出任厂长，组建新的领导班子。在恢复生产、安排上岗时，厂领导重点考虑的是45岁上下的职工，因为这些职工上有老、下有小，正是负担最重的时候。工厂特地对这一部分年龄的职工进行转岗培训，尽量让他们到工资奖金都较高的生产一线从事适合于他们的工作。对此，老工人们心里都感到暖融融的。厂领导还牵挂着职工的住房问题，待效益稍有好转，便省下资金为职工购买住房。几年来，相继安排和调整了80多户困难户的住房，而厂领导却不参加住房分配。爱心赢来职工的奋力回报。“我靠企业生存，企业靠我振兴”已成为常州巾被厂职工的共同心声。为尽快盘活资金，该厂职工实行全员销售，人人加入销售行列；他们又开发高精尖产品，销路日益看好。1992年，企业就摘掉了亏损帽子。1994年挤入常州市盈利大户30强行列。
员工与企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的友谊关系。维系这种友谊的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
企业管理者应把员工当作自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干，为企业贡献自己最大的力量。美国西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”
西南航空公司的发展并不是一帆风顺的，它成立不久，就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。在这种状况下整个公司人心惶惶。公司只有四架飞机，这可是公司的全部经济来源所在啊！但是赫布·凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这四架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润，但我不会选择这样做。”他说，“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7％，是国内同行业中最低的，凯莱赫对此感到非常自豪。
“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃，这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫如是说。
在短短的32年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、35万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其独特企业文化分不开。
人总是在企业发展中处于核心地位。从长远观点来看，无论企业管理者具有多大的能力，取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体员工手中，是他们主宰着企业的命运。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着报恩的传统美德，“受人之恩，终身必报”，“滴水之恩，涌泉相报”。管理者关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答。管理者越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。