华康的商业模式对AB公司是一个致命的打击。来自于各行业公司的订单大幅度减少，有两条生产线甚至停了下来。骨干、一线员工大批离职，其中大多数加入了竞争对手华康公司。AB公司季度销售报表很难看，亚太区总经理凯撒和销售经理戴亮压力都很大。
戴亮现在带领整个销售团队，张晓东作为他的副手。当初张晓东在德兴公司干的那些事情，戴亮也能理解张的苦衷，各为其主嘛！何况张晓东是几乎要被丁约翰赶出公司的人。公司正是用人的时候，在清理了丁约翰的旧部后，戴亮提拔了张晓东做销售部副经理。现在是用人之际，戴亮要稳定销售团队。
AB公司中国区局势吃紧，董事长罗伯特也要亲临中国来督战了，毕竟当初是他决定让丁约翰走人的。
凯撒让戴亮好好准备汇报的材料，他们和总部的人开一个Workshop(研讨会)。
一周后，集团董事长罗伯特和集团销售副总裁带着一帮人来到了AB公司，他们想了解下最近AB公司中国的市场份额大幅度下降的原因并讨论对策。
对于这个Workshop，戴亮显然做了充分的准备。
他首先花了一个小时介绍了华康的商业模式，说华康是通过掌控行业终端的话语权来最终达到掌控行业产业链的目的。这个模式属于创新的产融结合模式，开创了一片蓝海①。
所谓产融结合就是产业投入产出过程与金融业融通资金过程的结合。产业资本和金融资本的结合极大地提高了企业的竞争力。
当前，世界500强前100名的企业中有80%的企业是产融结合的企业集团，产融结合已经成为跨国企业成长的趋势。著名的美国GE（通用电气）公司原本只是一个制造业实体，收入的85%来自于制造业，15%来自于服务业。上世纪80年代后期，由于制造业衰退，GE从制造业逐渐向金融服务业转移，到2000年，GE的营业收入达到1300亿美元，其中金融服务业的贡献率上升到46%，而制造业收入下降到33%。在转型的10多年中，GE的产业部门和金融业互相依存、互相提携、相得益彰，共同创造了集团利润连续九年保持两位数增长的企业界神话。
华康模式搭建了一个以品牌为基础，系统成员内利益均衡分配，资金高速流动的经营体系，维系这套体系运作的支撑因素包括高质量产品、良好的品牌信誉、均衡的内部机制和充沛的现金。
华康模式的实质就是消费者的价值创新。消费者通过体验式的消费，“先用再付钱”极大地减少了决策风险并获得财务上的收益。华康正是通过战略创新开拓新市场，这是个鲜有对手的蓝海，也跳出了竞争残酷的红海。
在完成丁华康模式的背景介绍后，戴亮抖开了他的包袱。
华康的背后是原AB公司销售总监丁约翰和原德兴公司创始人朱元诚在操作。华康也引入了风险投资作为其战略投资者。
听到这里，凯撒一脸死灰，因为是他当时同意解除丁约翰的“竞业禁止条例”的，这直接导致了现在的被动局面。他害怕董事会追究这件事。
但是戴亮并不认为华康是个不可逾越的挑战者。在接下了的Slides（PPT的页面）里面，戴亮引用了孙子兵法中的一段话：“故将有五危，必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。”
这段话翻译成白话文就是，将帅有五种性格上的缺陷造成的危险：只知死拼会被杀；贪生怕死会被俘；急躁易怒则经不起刺激；廉洁自爱则受不了侮辱；爱护居民会因掩护居民则遭受烦劳。这五种危险，是将帅的过错，也是用兵的灾害！军队覆灭，将帅被杀，都由于这五种危险引起，是不可不警惕的。
虽然跟随丁约翰的时间不长，戴亮也学会了引经据典。
戴亮继续分析道，丁约翰这个人的性格是存在一定缺陷，AB公司可以利用这些弱点进行攻击。丁约翰脾气暴躁，容易被激怒；丁约翰这个人好面子，做事好大喜功。华康的摊子现在看上去挺大的，还叫嚷着要上市，其实他们的死穴还是很多的。
第一，融资租赁销售的回款风险问题所造成的资金链断裂风险；
融资租赁的实质就是风险的管理。人无完人，每一个设计完美的系统都存在漏洞。当年的亚洲金融风暴一来，许多赫赫有名的公司一夜之间就倒闭了。AB公司现在就在等市场给的一次机会。这次机会可能来自外部，也可能来自华康公司的内部。
第二，丁约翰团队的磨合问题；
创业的团队，在初期大家都是齐心协力的。但到了企业长大后，许多管理上的矛盾就会暴露出来，许多矛盾最后的结果就是核心团队分解，元老出走，再开一家公司。丁约翰和朱元诚一山不容二虎，分手是迟早的事情。这也是AB公司等的一个机会。
第三，丁约翰的领导力问题；
丁约翰在AB公司暴露了种种的自身缺点，比如不能控制自己的脾气，喜欢玩弄权术等，相信这些缺点会进一步引发华康团队内部的矛盾，并导致华康最终走向溃败。
第四，风险投资最终是要退出的。
风险投资只是一个短期投资者，不会是一个长期的产业资本玩家。而且投资者也不是铁板一块，其内部的利益冲突会导致许多管理上的矛盾。只要AB坚持住，短视的风投肯定会退出的。失去了资本支持的华康模式肯定要失败的。
集团销售副总裁提出，AB公司是否能效仿华康公司，也全面转型做融资租赁销售？
对这个问题，其实戴亮考虑了很久。他提出了自己独特的见解。
戴亮认为，战略的本质绝不是“比竞争对手做得更好”。
戴亮说，“比竞争对手做的更好”只是追求运营效率的提高。麦肯锡这类国外咨询公司所秉持的核心战略方法之一就是标杆法Benchmarking。因为这些公司知识管理的能力极强，拥有强大的最佳实践数据库，自以为掌握了企业运营的最高标准。若请他们来咨询，在对企业做了访谈和诊断之后，他们会参照最佳实践数据库，提出咨询方案。标杆法会极大地提升企业的运营效益。但它无法带给企业独具的竞争优势，相反很容易导致竞争趋同，使行业陷入恶性竞争。因此企业核心竞争能力必须具有长期可保持的差异化这一特性。这也是企业战略举措的目的。
战略行为追求的是长期可保持的差异化。老子云：“反者道之动也。”这句话是说：事物对立面是事物发展的动力。
戴亮认为，AB公司的成功战略就是“反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓市场，到没有市场的地方去”。
戴亮举例道，海尔在美国市场上有得有失。它的成功战略跟老子提出的思维有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子的哲学思想有关。
海尔的年销售额为150亿美元，是世界排名第二的电器生产商，仅次于年销售额为194亿美元的惠而浦（Whirlpool）。海尔起初在美国市场上做得非常成功，当时它聚焦做大学宿舍使用的迷你冰箱，这是一个被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等聚焦高端电器的生产商所忽略的市场。事实上，今天的冰箱越来越大，豪华程度也日新月异，LG甚至推出了一款门上装有电视屏幕的高端冰箱。海尔反其道而行之，成为美国廉价迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成功故事。
但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登（Camden）兴建了一个大型工厂生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。这款冰箱卖得很差，海尔的美国工厂基本上一直在亏钱。据《华尔街日报》报道，“（海尔）这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”
海尔本不应该跟惠而浦和通用这些著名品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：迷你冰箱。
戴亮认为，AB公司应该以消费者的思维模式进行思考。公司不能仅仅考虑我们AB公司能从客户身上赚多少钱，更应考虑我们能为客户创造什么价值，这关系到企业价值定位的问题。
在接下来的Presentation（演示）中，戴亮抛出了两条腿走路的观点。
戴亮认为，首先AB公司要聚焦高端产品并服务行业高端客户，因为高端客户是不需要融资租赁的，他们有的是现金。他们更关注产品之外Value Added（增值）的东西。其次，AB公司可以考虑模仿华康的模式，用原德兴公司的产品在低端市场上做融资租赁。
戴亮最近正在读特劳特（Jack Trout）的《商战》。
特劳特认为商场如战场，因此战场上的一套也能用在商战中。
商战中的进攻策略，主要有取代、替代、细分、开拓四类。取代，即破坏对手的市场信赖，以同价不同品质，或者是同品质不同价格，夺取其市场份额；替代，即以全新概念的产品或者服务，替换对手在顾客中的既有印象；细分，即对顾客群体或者其需求做区分，以差异化定位为自己谋得一席之地——就是现在流行的“差异营销”；开拓，则是从时间、空间、顾客群进行新的开发，找到一个尚无激烈竞争的市场领域——所谓“蓝海战略”。
戴亮的战略思路就是在中、高端产品线上，和华康打一场“防御战”；“防御战”的意思就是通过Value Added（增值）的服务来防止高端用户的流失。在低端产品线上，和华康打一场“游击战”。用原德兴公司的产品在低端市场上做融资租赁，这就是游击战的主力。
这样，AB公司在固守中、高端市场的同时，在低端市场上消耗华康的资源。从而从多个层面，击垮华康，造成华康内讧，让“华康神话”变成“华康传说”。
戴亮具体的战略举措如下：
第一，启用呼叫中心，提升客户服务质量；
第二，加强和全球行业客户合作的深度，在其项目研发的阶段就提早介入；
第三，整合营销，提升品牌形象；
第四，维护知识产权，通过法律诉讼、媒体公关活动等手段来破坏华康上市计划；
第五，通过诉讼破坏华康的品牌形象；
第六，查朱元诚的“竞业禁止”问题；
第七，进一步降低低端产品成本，即使不赚钱也要做，用新成立的融资租赁公司消耗华康的资源。
呼叫中心、加强合作和整合营销都是针对高端客户的举措；诉讼、媒体公关和新的融资租赁等手段都是打压华康的举措。
戴亮寄希望“防御战”和“游击战”的两线作战来“立体围剿”华康公司。
董事会同意了戴亮的方案。
其实董事会已经没有选择了，只能“以华制华”了。现在再空降一个营销高管也不现实，等他熟悉了中国市场，战机已经失去了。
罗伯特答应将给予戴亮全身心的支持。
AB公司的绝地反击即将开始。
张晓东参加了整个会议，并完成了会议纪要。他觉得戴亮的方案从商业逻辑上说是无可挑剔的，但总觉得缺点什么。因为张晓东理解的正确的战略决策过程是基于动态的决策，但戴亮的战略举措是基于静态的。就好比中国足球队，煞有其事地盘算好客场三连平，主场三连胜的。结果主场一上来就输给卡塔尔0∶1，再负伊拉克，世界杯小组出线的事情上帝也帮不了忙。有个笑话说，教练问上帝：“中国队什么时候能出线阿？”上帝看了看教练严肃地说：“我看这届就行！”教练惊叹：“你拿我找乐吧！”上帝怒吼道：“是你先拿我找乐的！”
张晓东觉得戴亮的方案有点书生意气，一切都设想得非常理想。就如同一个在中国足球体制下的理想主义者一般。
“当初在丁约翰面前，戴亮是如此的不堪一击。”张晓东想。
张晓冬进入AB公司的时候，戴亮已经离开。但公司老人基本上替张晓东还原了一个戴亮。张晓东真正接触戴亮，还是在德兴公司。张晓东觉得戴亮的水平只不过尔尔。能坐上这个位置，只不过是运气好。
张晓东想起了另外一个故事。
一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但是我没有那份力气。”“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答道，“那里面充满了营养。”火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉处。第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处。最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多久，它就被一个农夫盯上了，并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。
这个故事的寓意是牛粪(狗屎运)也许能使你抵达顶峰，但它不能使你永远待在那儿。
他张晓冬绝不能一棵树上吊死，一个犹大的影子渐渐出现在戴亮的背后。