在王永庆的人才培养法中，轮班训练是一个被他经常提到的方法。轮班训练可以在短时间内提升人才的工作能力，台塑企业的实践证明，它是一个非常有效的人才培养法。
通过轮班训练这样一种工作的基础训练，就可以把基础打牢；而当基础稳固以后，再从事自己专精的工作就可以得心应手。因此轮班训练就是要让员工脚踏实地地从基本的工作做起，比如练习做电焊或操作机器等工作，在这种前提下，可以说轮班工作就是实际的现场工作。
新员工的培训成功与否，直接关系到企业的发展，如果不能达到预期的目的，造成的损失将会非常严重。而在这个问题上，管理者担负着非常重要的责任。对一个刚刚踏入社会的年轻人来说，能够接受良好的培训，对他本人和公司来说都是非常有益的。
轮班培训的主要目标就是，能够从基础做起，把基本技能学扎实。
在日本，要培养一位一流企业里的一级主管，非要12年以上的时间不可。而在台塑，如果按照轮班训练进行，按其专长或志趣有计划地训练和培养，不出5年，就有希望成为企业的一级主管。
接受轮班训练的员工是很辛苦的，然而辛苦是和成就成正比的。在最艰苦的环境里也最能考验和锻炼一个人的意志。如果在这种情况下退缩，那么，在企业发展处于困境的时候也会退却。
在所有的岗位中，企业主管的位置很关键，王永庆非常重视对此类人员的培养和任用。王永庆一针见血地指出了许多企业都存在的一个问题，那就是责权不明的问题。
一个企业是由许多部门构成的，每个部门有自己不同的职责，各部门相辅相成，地位是一样的。主管作为这个部门的直接负责人，要管理这个部门的人和事，人又是做事的基础，人和事是密不可分的，一般的企业都会建立自己的人事主管，负责考核企业内所有的人。但困难的是，许多时候员工的行为是很难考察的。如果人事主管只把目光盯在他的学历、人事背景和身世上，那根本达不到考察的目的。于是在许多情况下，人事主管并不能了解员工的做事能力。
很显然，这种把人和事分开，人归人，事归事，两者不发生关系，是管理工作一直做不好的主要原因。王永庆的对策就是，赋予部门主管全部的人事权。
部门主管要领导员工，完成部门事务，这就要求他了解每一个员工的工作情形，对他们的心里、行为都要能够掌握，然后根据每个员工给出不同的指示，员工就会按照明确的指示去做，这样才能一条心来完成任务。
员工的工作效率、工作成绩统计出来供分析评价，作为考核的依据。这样一个完整的管理过程，对于员工的升迁奖惩等，部门主管就做到了如指掌。
但许多企业的现行管理制度却是：每个员工相当于有两个主管，即部门主管和人事主管，往往给他们造成无所适从的困惑。而且，部门主管没有人事权，就很难服众，做事情效率低下；员工要应付两个主管，两个都不能得罪，徒增加了他们的心理负担，也就影响了他们的工作情绪。
因此，在台塑，每个员工只有一个主管。但还有一个问题就是，部门主管素质良莠不齐，有的小肚鸡肠，让他们掌控人事权还有弊端，有些人会担心报复或者被穿小鞋。所以，许多主管并不敢真正地公正办事，那么，如何防止这种情况的出现呢？
在台塑内，有人提出人事主管和部门主管分权执掌，各掌一半，就能做到主客观互相牵制，互济长短，这种想法乍听之下似乎有些道理，但是深究之下就能发现，其中有很大的弊端。
每个员工要集中精力工作，只能有一个目标，一门心思，按照一个主管的指令行事，若是徘徊于两个主管之间，就很难做到专心，工作品质下降，产品品质就要出问题。
同样，两个主管互相牵制，就往往会造成互相推诿、扯皮的现象。并不是一件事由两个人负责就能加倍费心，往往会事倍功半。
而解决问题的关键就是要建立一套合理的考核制度，部门主管能够按照各项指标来考察员工的工作情况。例如一个部门有50个人，部门交给员工一个生产目标，50个人每人都分有目标，有一个人懒惰的话，就会影响到其他49个人，要对那一人有所偏的话，其他49个瞪着眼睛在看，这样就无法徇私枉法。
还有一种情况，二次大战后，各国为了追求企业管理的改善，多采用机械化管理人事，在办公室设立打卡钟或签到簿，工厂也一律设置打卡钟，员工上下班都要打卡进出大门，以便于考勤管理。
机械是公平的，这样能够保证每个人的上班时间。但是问题又出现了，人在规定时间到了办公室，是否就是在工作呢？就算是在工作，效率又如何呢？这是靠机械无法监控的。
员工要发挥出能力，在工作上表现出应有的积极性，这就要靠合理的制度。
王永庆认为，在一个企业里，任何一个员工都不应该被忽视，哪怕他是一个微不足道的小人物。
任何一个人，无论他的智慧、经验如何丰富，总是有局限性，反过来讲，即使经验有限，也必然有他的长处，好比台湾的一句俚语：“弱马也有一踢。”人与人之间的沟通，是非常有益的，这可以从另一个方面丰富自己的知识和经验。
“天行健，君子以自强不息”，每个人都要不断地追求进步，不断地完善自己，能够时刻充实自己，而且每段时间都要进步，不然岂不是把时间都浪费了吗？甚至进步的幅度不够都是一种落后，因此，每个人对自己的要求都不能放松。
人天生总是有好逸恶劳的惰性存在，往往会想这么辛苦干什么呢？随心所欲舒舒服服的不是更好吗？何必跟自己过不去。甚至还有一些人心里虽然也想督促自己进步，但是却怕别人说三道四，所以不能择善而行坚持自己的立场。
同时，王永庆不是很看重学历。他说，一个人的学历不能代表一切，只有经验才能磨炼出实力来，一个有经验的人要比一个有学历的人更先到达理想所在。
他举例说，一个人可以得到很多钱，但钱是没有用的，钱人家可以从你的手中抢走，必须有足够的能力，一个人才会成功。因能力是人家抢不走的，培养自己的能力才最重要。能力提高了，自然可以在企业里站稳脚跟。
大多数情况下，企业的新员工在工作岗位上待一段时间便会对自己的工作感到失望。要想让他不产生这种失望心里，企业管理者就必须让他从工作的态度上着手。作为企业的管理者，应该勉励新进人员不可挑剔工作，为了充实自己的经验，对于基层工作不仅要抢着做，要吃苦耐劳地去做，还要把它做好。
在王永庆的管理哲学里，凡事由基层做起，吸取最宝贵的基层经验，这是人才培养的一个重要途径。他认为，经验的累积是一点一滴的，由少而多。不用不知道，有一天用到了就会知道经验的可贵。经验愈多，成功的机会愈大。
说到底，从基层干起，不但对企业有贡献，同时自己也能获得宝贵的经验，这便是最好的报酬。经验丰富了，自然就奠定了未来成功的基础。以这种观念去做事，金钱便成为副产品。相反地，如果不是为了吸取经验，只为追求金钱而工作，便会觉得很痛苦，并且永远不会满足，这是本末倒置的做法。
俗语说：“不经一事，不长一智。”这句话充分说明了经验可以增进智能，经验可以帮你创造事业，当然财富也会跟随而来。所以，福特说，经验是别人抢不走的东西，也是世界上最宝贵的东西。
试想一下，如果传教士刚从神学院出来就当传教士，把《圣经》拿起来念一念，有效吗？是不是应该先在社会上奋斗多年；从吃苦当中得到宝贵的经验，有丰富的人生经验，然后当传教士为天主服务，为基督做见证，也只有这样才会更有效果呢？
王永庆曾举过台育企业管理顾问公司的例子。台育企业管理顾问公司成立之后短短几年，就以其所提供的经营诊断服务，获得企业界的肯定，一时间好评如潮。可是，该公司的成员清一色都是离职的台塑人。台育企管公司董事长伍朝煌说：“公司的成员没有一位是留过洋的，全是台湾自己培养的大专毕业生，但在台塑都有10年以上的服务经验。”
实务经验比理论重要。由于该公司的成员在经营管理上都有丰富的经验，所以从事经营诊断工作时，都能一针见血找出弊端，再加上切合实际的台塑管理模式，所以在短时间内即受到企业的肯定与支持，因此发展快也就没有什么值得大惊小怪的了。
王永庆在关于培养人才方面已经形成了自己较为完整和具体的看法与做法。他说，一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等等的无形资源，比有形的更重要。他还说：“企业的经营首重人才。”
也许，他正是抓住了企业中最关键的要素——人，而且培育之，才让台塑辉煌地立在了台湾岛上。
合理计划，防患未然忙即盲
做任何事情都要有计划，好比走路一样，只有想好了要往哪里走，怎么走，才能到达目的地。而没有计划地做事往往会南辕北辙，即使不会有太大的出入，也会大大影响效率。
但事实上，任何一个计划并不是轻易就可以做得出来的。但作为一个企业必须要有计划，它关系到企业的发展。所以，在制定计划时要根据实际情况，综合各种资料深入分析。
计划和企业发展战略是联系在一起的，计划有多种形式，短期、中期、长期，生产计划、安全目标、销售计划等，各种计划的形式不同，但目的是一样的，那就是为了达到企业的发展目的。企业战略是由一个一个计划组成的，计划完成了，才能实现战略，所以企业的发展需要从计划这个“细胞”开始。
计划的制定源于管理，一个企业如果管理合理化，就能制定出合理的发展计划，这样就能节省时间、人力和物力。
管理是一种技术，一种知识，一种对于事物深刻的认识，是有条理有系统的，是追求合理化的行为。懂得管理，就能够分析，才能做出切实可行的计划来。计划有好坏的分别，这就取决于制定计划的前提和条件。懂得企业管理，善于分析形势，能够保持清醒的头脑，这样就可以制定出好的计划，进而制定发展战略。相反，如果没有客观分析，只是一厢情愿地制定计划，这样的计划实用性很差，也就很难实现。
计划要落实到每个员工头上。如果不能合理地为他们制定计划，他们可能会浑浑噩噩迷迷糊糊，就无法了解自己工作的目的，无法完成任务。把计划落实到每个员工身上，让他们都清楚自己要完成的计划量，这样就能明确工作任务，无疑会提高工作效率，有利于整体计划的实施和完成。
台塑集团注重计划是任何一个台湾本土企业都比不了的。王永庆经常提到：人无远虑，必有近忧，只怕不知警惕，不怕艰难；只怕没有计划，不怕起步慢。他在经营台塑集团各公司各事业部的时候，能够依照过去的经营资料来分析、计划，建立合理的经营目标。
19世纪60年代以后的20年中，台湾企业界发生了许多大事，一些认为比较有发展的大企业，却出乎意料地倒闭了。它们可谓占尽了天时地利，然而一旦面对激烈的市场竞争，它们就失去了所有优势。那么怎样应对这种情况呢？依靠合理化管理，做好周密的计划是最好的办法。
其次是人事费用、员工的薪资水平也在不断上升。薪资水平上升证明人们的生活水平提高了，但是对企业家来说好像并不是一件好事。毕竟成本增加了，对企业的发展就会产生影响。这样在企业发展过程中，就要重新制定合理的发展计划，以及生产计划。
企业在生产过程中，要分析各项开支即成本能否降低，以及应该产生多少利润等。同时要分析未来市场的可能变化，展望企业的前途。因此就要求企业制定中程计划和长程计划，对于未来可能出现危机的应对方法都必须事前计划，准备周详，这样，企业才能抢占先机。
合理计划就是要合理利用时间。一项切实可行的计划就要严格控制时间，充分利用时间，在最短的时间内拿出最有效的计划来。
比如要修一条公路，如果计划合理，工程进展迅速，可能只要一年就完成了。相反，如果没有制定合理的计划，就会延长工期，这样，既浪费了时间又浪费了资源。这就需要管理者进行科学分析，制定合理的计划。如何计划呢？首先要问自己，要多少人员，从什么地方开始，用什么材料、什么工具可以做得又快又理想，技术方面要如何配合，要多少预算等等。然后再利用PERT的方法去计划、配合，免得停工断料，工程能够一气呵成，这就是比较科学的计划。
每个细节都做了合理的计划，并合理分配时间，将工程所有的细节综合起来考察，就能制定出总的计划，进一步能够计算工程时间。在施工过程中，严格按照时间标准来完成进度，就可以大大提高工作效率。
实践证明，计划就是管理，就是时间就是金钱，这也就要求制定计划的人懂得如何充分利用时间。
举一个简单的例子，有人要去看一位朋友，他就需要考虑一下：什么时间去最好？去了要带些什么东西？有什么安排？怎样坐车？路上大概要花多长时间？什么时间回来？甚至计划到穿什么样的衣服、戴什么样的领带等等，这些就是计划。
这只不过是一个生活中的简单例子，但在企业中想要做出一份计划就很有难度了。也正因为有计划才会有效率，所以在台塑，计划成了上至王永庆，下至每一个员工经常考虑的问题。
比如开会的过程，很能体现计划的重要性。企业在发展过程中遇到问题，不能退缩，要一起想办法解决，这就需要开会。如果在开会的过程中，只是抱着了解的心态，这样就很难达到想要的结果。要在会前首先明白追求的目标是什么？要用什么方法才能让大家献计献策？这些都是很重要的问题。有些管理者对工作很积极，希望通过开会了解下情，但是员工众多，有些事情有些人就不好讲出来，所以很少有人发言，这样的会议就很难达到理想效果。
台塑集团有一段时间差不多每两个礼拜就开一次会，从早上8点半一直开到下午6点。每个人都很认真，但检讨起来却没有任何效果。员工坐一整天，简直是疲劳轰炸。这样的会议就是失败的会议。因为在开会之前没有计划，所以许多人都很厌烦召开这样的会。
在管理过程中，有些事情单独和某些人讲会更好，有些事情则是和大家讨论，因此开会之前要合理计划。
要开会就要做议程，安排出准备内容的时间，这样才不致于开一个盲目的会。议程要事先分发给参加会议的人研阅，或指定与会者担当何种发言或提出书面报告，让要参加的人知道需要准备什么资料。议程要有说明，有内容。否则，没有事先准备就来开会，到时候只能做旁观者。