许多台塑员工都有这样的感觉：在台塑工作，所从事的事业本身让他们感到有认同感，同时台塑所取得的成就又给人才以荣誉感。企业在追求利润的同时，又造福于社会，推动国家的发展，这就给了人才以极大的成就感，这就是台塑最吸引人才的地方。
以人为本，集聚智慧明事理
管理是企业经营强有力的手腕。企业要想发展壮大，必须要实行强有力的管理手段。而王永庆恰恰擅长于管理，好比他强壮的右手，因此号称“右手管理”。
众所周知，王永庆没有经过正规的学校学习，对系统的管理知识更是一无所知。他所有的管理理念都是在经营过程中总结和发展而来的，这也就决定了他的管理知识是零散而不成系统的。但也正是因为这些看似浅显粗陋的管理方法，在现实管理中却是最实用的。
所以，有时候，你在他的管理理念中随便拿出一个来都可以很顺利很实用地套用到自己的企业当中去，管理起来会很方便。而简单实用的这套管理理念只是因为出自一个实用主义者之手。
王永庆的以人为本的理念的一个主要因素就是要注重人才，吸引人才。
正所谓家有梧桐树，才可引来金凤凰。任何企业管理者都知道，人才是生产力中的决定因素。再完善的制度如果没有人去执行，也只是一纸空文。再先进的机器没有人去操作，也是一堆废铁。再精明的领导如果没有人去响应他的号召，也是孤家寡人。一个企业要想成功，没有会经营、会管理、掌握熟练技术的人才是不行的。一个被普遍认可的真理是：人才越优秀，企业的实力也就越强。
王永庆就把人才比作“凤凰”，而想要吸引入才，自己就必须有“梧桐树”才行，只有“家有梧桐树”，才能“引得凤凰来”。那么，台塑的“梧桐树”是什么呢？
在几十年前，即使是现在，许多年青人大多有抱负、有理想，希望能够有一个大展宏图的平台，有了这样的一个平台，他们会不畏惧艰难，不计较得失，努力去拼搏奋斗。但是，这样的平台并不容易找，在中国这个大环境下，错综复杂的人际关系，你来我往的明争暗斗，甚至是出身、背景和靠山所造成的不公平待遇，让许多人才流失。在许多企业中都会有这样的情况存在，那么，在台塑就不存在这样的问题。这里可以说是人才的集中地，有一项调查表明，每年的台湾大学应届毕业生就业意愿调查表上，台塑都高居私营企业的榜首，成为众心所向之地。台塑能够做到这一步的确是不简单！而台塑的“梧桐树”就是我们下面要讲到的。
台塑的基本人才理念就是：首先要了解人才需要什么。大部分人才都需要有一个能够充分发挥自己才能的场所，他们最希望老板能够让自己放开手脚，大干一场。如果你处处给他们设限，那么，他们就会感到憋气、窝火，他们就会觉得自己没有受到重视。中国有句古话叫，“用人莫疑，疑人莫用”，如果真正要用一个人才，当然首先要选定一个才能卓越，踏实可靠的人，既然你已经选择了这样一个有本事的人，那么，你必须要给予充分的信任，授予应有的职权。一位哲学家说，“信任一个人，就是对一个人最大的帮助。”
员工们受到信任，必然有一种知遇之感，产生出“士为知己者死”的豪情，必然会对任何事情都全力以赴。在台塑几十年的用人经验中，得出这样一个结论：有才的人更看重自身的价值，只有受到信任，有充分发挥才能的自由，才会创造出更高的价值。
有了人尽其才的工作环境，剩下的就是企业要对人才给予公平和合理的待遇。现实中存在一种很不公平的事情就是：一个有背景的人，如果自己稍微能干一点，就会处处有绿灯，非常顺利地达到自己的目标，但是对于一个出身寒门的人，即使有较高的才能，由于事事处处要靠自己的努力，他们所付出的努力大得多，但最后由于种种阻碍，还不一定能实现自己的理想。作为台塑的龙头老大，王永庆深深知道这一现实的不公平问题，他则极力摆脱这种不公平，为所有的人才创造一个公平合理的竞争环境。不管有多硬的后台，即使是董事长的儿子，要想升迁，也得通过自己的努力。这样做可以产生两种效应，第一，上来的人都是人才，第二，别人看在眼里会觉得很公平。
也正是因为此，对于既没有人事背景，又没有工作经验的人来说，台塑为他们踏上成功之路，实现理想，提供了一个良好的平台。
有了公平合理的工作环境，又提供了人尽其才的工作机会，任何人都想进台塑就是再自然不过的事情了。许多台塑员工都有这样的感觉：在台塑工作，所从事的事业本身让他们感到有认同感，同时台塑所取得的成就又给人才以荣誉感。企业在追求利润的同时，又造福于社会，推动国家的发展，这就给了人才以极大的成就感，这就是台塑最吸引人才的地方。
在管理人才方面，任何一个企业都有自己的管理，这也从另一面说明了做管理并不难，而难的是这些管理手段或者是理念是否能够促进企业的发展，还是它只是一个规范人的制度。是实用还是制度，就成了区分管理理念的关键。管理追求合理化是企业发展的最终目标，然而这并不是轻易就能够做到的。企业追求管理的合理化，实际就是管理者追求有效管理，那么，管理者如何做到有效管理呢？
王永庆说，管理者只有先从自身做起，才能达到管理的合理化，只有具备了一定的条件，才能实现有效管理，可以这样说，合理化管理是从管理者开始的。
无论创业还是守业，追求成就便须讲究效率。讲究效率，最重要的是做好管理工作。懂得管理的道理，才会懂得如何去管理。从这个目的出发，努力去做，就一定能成功。
王永庆首先经营的是米店，而后是碾米厂，再后是砖厂，还做过木材生意，最后涉足塑胶业，在这个过程中他始终是站在管理的最前沿，所以，他对管理有自己独到的看法。
他认为管理自开始至结束，整个过程都要有条理性与系统性。在整个管理过程中，不能有一环缺失，这是合理化管理的要求。为了追求企业利益的最大化，管理者就要不断地改善管理手段，要求管理的合理化。那通过什么来改善管理呢？有人认为，最有效最快速的方法就是经常学习发达国家先进的管理技术。在中国，一些大企业请一些国外的教授来讲授如何做到科学管理，甚至亲临指导，做管理范例，以此想要达到提高管理水平的目的。但这样的花费往往很高，而成效却并不理想。他们似乎忽视了合理化管理是要和企业经营的实际情况联系在一起的，照搬照抄先进的管理经验只是治标不治本。
王永庆在这方面就很有见地，他说，如果这样做能让企业有所收益，那我们还研究管理做什么，直接去西方聘请一些专家来管理不就完了吗？
往往有这样的情况，管理者本人为了提高管理水平去其他工厂参观学习，但多数管理者只是走马观花地溜一圈，而如果让那些搞生产和技术的人员去参观，那就不是纯粹的参观了，因为他们在企业的第一线，知道企业现在是什么状况，在参观的过程中就能够有意识地了解一些情况，在不知不觉中，他们便能借鉴别人的成功经验，回到自己的企业中可以对症下药，进行合理化管理。
因此，在王永庆的心里，始终敲着这样一个鼓，而且这个鼓还在一直不断地敲击着：管理必须要追求合理化。由此，他也提出了追求管理合理化的管理者必须要具备三个条件。否则，一切只是空谈。
第一是要能吃苦耐劳，这是一种精神意志的磨炼，然而它是通过身体的磨炼传递给精神意志的。吃苦耐劳并不是要每个管理者都去做苦工，而是要求管理者能够深入基层，掌握具体的情况，然后再做管理。这并不是一个简单的事情，要长期做到吃苦耐劳首先要从思想上默许这种精神，只有在思想上接受了这种精神，才能够毫无怨言地坚持下去。
马克思说，劳动在从猿到人的改造过程中起了非常重要的作用。这种观点就是说明了吃苦耐劳不仅可以改造我们的身体，还可以改造我们的精神。
第二是知识。这里所讲的知识是来自课本或课堂传授的，是理论的、学术性的。学知识最重要就是要能够应用，如果把学到的知识都能够应用到工作当中，除了完全发挥自己的才智之外，还会做出优异的成绩，这就是人才。相反，如果学到的知识一知半解，不能完全消化吸收，那么不管读过多少书，念过多少学，仍旧只是一个书呆子、书架子，知识到了他那里就相当于进了坟墓，不会有什么实际效用，也不可能为企业和社会做出什么贡献。
第三是经验。经验是在工作中积累的知识。只有经过刻苦耐劳脚踏实地的磨炼才能将劳动转化成经验，作为个人财富储存在一个人的头脑里。其实，这就是一个知识转化的过程，它与深入实践是分不开的。在课本上也许学到过这些东西，但是并没有做到真正理解和体会，而通过实践，再现了知识的场景，从而将现象和理论结合在一起，同时在实践的过程中你会发现一些细节性问题，而在书本上并没有提到，而通过深入观察就能发现并加以解决。
以上三点是王永庆从自己多年的经营经验总结出来的，他从一个米店小伙计到台塑集团公司的总裁，首先靠的就是刻苦耐劳。自己开米店的时候，有时候一天睡很少时间，要送米、挑出米里的杂质，这些都是很耗时间却能磨炼意志的事情。
在经营塑胶的时候，王永庆完全是一个门外汉。他甚至都没有听说过“塑胶”这个词，在他周围也很少有人知道这是什么东西。他没有人可以去请教，但是他并没有就此放弃。下定决心做塑胶生意后，他天天泡图书馆查资料，从基本的原料到塑胶的生产工艺，甚至对塑胶的化学衍生过程，他都仔细地做了研究。
为了有充足的时间去泡图书馆，他每天只吃两顿饭，通常在图书馆一待就是一天，直到晚上才从图书馆里出来，在那一段时间里，他仅记资料就记了十几个笔记本。有人觉得他好像着了魔，每天和人谈论的就是塑胶，每天想的也是塑胶，甚至晚上做梦梦到的都是塑胶。
其实这时候，塑胶好像已经成为了王永庆的情人，他魂牵梦萦的都是塑胶了。
工夫不负有心人，在短短的一年时间里他就成了一个人人都朝他竖大拇指的“塑胶通”。所以王永庆知道，凡事都是靠努力和吃苦得来的。无论是什么时候，只要他一见到自己的儿女们，就告诫他们要有刻苦耐劳的精神。也只有这样，才能踏踏实实地做事情，学知识，长经验。
王永庆经常会把自己掌握的知识应用到生产中去，在无数次的管理实践中，他对那些知识有了更深刻的认识，同时掌握了许多细节，了解了生产情况和整个工序。这一切对他以后管理台塑集团起到了很重要的作用。
管理改善了，技术自然而然地就提高了。
当台塑正如日中天的时候，台湾的一些企业认为台塑集团是靠某种关系才能够发展起来的。对这样的错误看法，王永庆只是一笑置之。
他后来跟人谈起这个话题的时候说，台塑集团的发展完全是靠合理化管理，在管理上它已经细化到生产及做事的细节上了，可以说，台塑集团发展到今天的规模，取得今天的成就与合理化管理是分不开的。
而事实是，一个企业经营的原则应能兼顾经济性、发展性及对社会的贡献。绝不可以认为别人能做的生意，每个人都可以做，而忽略了客观条件，甚至没有考虑如何发展及发生盈亏的可能。管理的问题是广泛而细腻的，譬如说买原材料，什么时候会交货，须控制得准时、不失误，这也就是一种管理。而技术的问题，那就要看如何做最为合理；有技术而没有管理，技术也是空有其名，所以需具有管理的力量才能把握技术的功能。
了解台塑集团成长历程的人都知道，台塑刚刚成立的时候，由于塑胶成本高，质量没有保证，在最初的10个月里没有卖出一吨。许多股东都撤出了经营，公司已濒临倒闭。由于经营资金紧张，王永庆只好以设备作抵押向银行贷款。在这种情况下，王永庆大力提倡员工认真对待生产，提高产品品质，同时还严格杜绝浪费，以达到降低成本的目的。
但这一切并不能从根本上挽回台塑集团的败势。有鉴于此，王永庆毅然做出了一个重大决定：建立塑胶加工企业——南亚公司。王永庆希望能通过南亚公司把台塑集团生产的塑胶加工成产品销售，而这一举措立竿见影，台塑集团重新焕发了生机。当时有人认为，王永庆这一举措纯粹是瞎猫碰到了死耗子。而知道王永庆的人却对他这一举措表示了公正的肯定：他之所以能做出这样正确的决定，是因为他能够深入企业调查研究，通过自己的管理经验做出正确的市场判断。
当南亚公司步入轨道后，台塑集团和南亚公司形成了协调发展的关系，但问题也随之出来了。想要做到两个企业形成统一的管理并不是一件简单的事情，因为关系企业在发展的过程中，只要一家企业有困难，就将影响到整个生产环节上的所有企业。
怎样做到关系企业的协调发展就成了王永庆迫切需要解决的问题。而他认为，要想解决这一问题，就要对每个企业进行合理化管理，进行科学的调控，任何一个小的环节都不能放过。
那时，台塑集团及其关系企业任何一家有了困难，他都会亲自到场，研究资料，研究对策，找出切实可行的解决方案来。
当然，王永庆并不是亲自下车间察看实际情况，他总是要求各部门把资料汇集起来，包括产品的品质、事件的原因等，然后对这些资料进行系统的分析、了解、判断，最后确定负责人能不能负责，如果能负责就及时有效地解决问题，如果不能负责，再继续想对策。
王永庆认为，资料就是现场的再现，通过分析资料自然可以发现出现的问题。管理者一项重要的工作就是分析每件事的始末，然后从中找出问题所在，抓紧时间加以解决。
在中国古代，每个做官的人都有自己的幕僚，这些人就是所谓的智囊团，他们各有智慧，用学识为自己的主子出谋划策。俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。大家的智慧聚集在一起，才能够将问题想得更全面。王永庆也有一个这样的智囊团，他认为，只有将一些聪明人的意见集合到一起，才能把经营管理的每个细节都落到实处。
王永庆说，之所以要提倡合理化管理，就是因为他能发掘培养人才，并能生产出价廉物美的产品。
发掘培养人才是企业发展的根本。《天下无贼》里有一句台词，虽然近乎戏谑，但却道出了人才的根本：21世纪什么最贵？人才！发掘人才很难，但更难的是培养。发掘人才在企业管理中是一个很重要也很难的环节。有一句古话说：
千里马常有，而伯乐不常有。可见，许多有才能的人往往都被埋没了。