良性循环是一种螺旋式的上升，是人们对事物发展理想结果的期待。没有良性循环，就等于是在原地转圈儿。同样，企业决策也应当是在良性循环的轨道上发展，给企业创造利润奠定坚实基础。
（1）在做决定前请多考虑
多数人下决定时是出于一时的意气，需花很多时间来为这些决定产生的后果伤脑筋。作决定最好的方法，是在你下决心之前多做考虑。换句话说，先做好你所能做的每一件事，以保证能作正确的决定，一旦你下了决定，并安排执行的日程表后，就不要再为其后果伤脑筋。
（2）作决策的先决条件
在作决定以前，请先回答下列五个问题：
①这种决定必须由你来作吗？
需要先了解你的职权范围与限制，才能分辨哪些事情是由你单独作决定的，哪些是可委托员工的？
②你必须决定什么？
换句话来说，这是不是值得你注意的问题？
③你必须在何时决定？
在你的决定中时间是一个很重要的因素吗？需要立即作决定呢？还是可拖延而不会增加不良的后果？
④还有其他你必须要知道的吗？
你是否掌握了作正确决定所必需的所有事实资料？或者可以从其他地方找到更多的情报？
⑤你将如何作决定？
把所有收集得到的事实与后果资料摆在心里，建立损益表，仔细地衡量每一种方案的优劣利弊，从许多可行的解决方案中挑选一种最合适的办法。若你已决定了行动方式，剩下的就是：采取行动。
决策原则只是给企业主管一个大概的规格，其实还要靠自己实际运用，切忌死板僵化，有时候“搞活一块算一块”的实用决策原则更重要。
决策方式是企业主管必须准确操作的“硬件”。
我们不能说一定要怎样作决策才正确，有信心的领导的确拥有一共同点。他们能掌握信息、勇于授权、凡事都从大处着眼，勇于下决定。这样的决策方式才能有效。
（1）掌握信息
善做决定者的第一个共同特点是：掌握全面的信息。
信息有时候出于种种原因，使我们没来得及掌握全面的情况，不得不凭直觉作出各种决策。在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
麦考梅克曾预测南美将掀起高尔夫球热，他的公司曾成功地在美国、欧洲、澳大利亚及日本主办过高尔夫球赛，取得了很好的经济效益。
他们决定在秘鲁、委内瑞拉和巴西也搞一系列类似的活动。他们估算了一下：
设置5万美元奖金吸引运动员参加比赛，再花5万美元用于比赛所需的各项费用。他们主办这次比赛大约将有12．5万美元的收入。公司可以从中获利2．5万美元。这不能不说是一个好策略。
麦考梅克忽略了一个极为重要的事实。20世纪60年代初，南美的经济发展不像世界上其他地方那样稳定，那里有着不可思议的高通货膨胀率。前一天赚得的利润也许会在第二天便化为乌有。公司非但没有嫌得2．5万美元，还自白赔了4万美元。
在高尔夫球方面，麦考梅克是专家，可他们并不是研究通货膨胀的专家。由于掌握的信息资料不全面，这一次就吃了大亏。
（2）勇于授权
第二个善做决定者的共同特质是：勇于授权。
授权并非一蹴而就，得先知道如何训练身边的人或手下的人做正确决定。
很多领导，直觉灵敏，可以做很好的决定，说不出自己做决定的道理，只好事必躬亲，案牍劳形。在此不只教你如何做决定，也告诉你怎样训练属下做决定。你对他们做决定的能力会愈来愈有信心，也就愈来愈能放心地授权。
在企业界，授权成了老生常谈的话题，大家会说应让最了解问题的人做决定，很少能确实执行。建立分层负责制度，训练属下做决定，他们就不会事事请示，才是具现代风格的企业。
（3）从大处着眼
从大处着眼，可以和不明确的状况并处。
若你感觉不出这个特质的重要性，不妨想想你认识的人里面，凡事务求尽善尽美的人，究竟有哪些收益。他们的世界一板一眼，总是要明确地知道每样东西的所在，每件事情的进度。他们将是全世界最差的领导。期望他们做什么有用的决定根本是缘木求鱼，再多的资料他们仍嫌不足。这种人适合做实验助理、工程师、资料分析师等，不确知的因素愈少，他们愈能够胜任。