一定要抓住自信，别拿自负开玩笑，这是企业主管决策的品格，否则会后患无穷！
一个没有自知之明的人，做什么事都会出现偏差。他以为自己一定能做好一件事，结果往往半途而废。缺乏自知之明的程度愈厉害，产生的偏差就愈大。一个企业的决策者欠缺自知之明，做决策也会产生偏差。他以为他所作出的决策，一定能解决企业里存在的某个问题，但结果问题仍然存在，或者仅仅解决了一部分。
认识你自己
一味追求冒险、喜欢赌博的人作出的并不是好的决策，畏首畏尾、谨慎过头的人也同样做不好决策。如果信息充足、每个事实、每个数据都是一清二楚时，做好决策也许并不困难，可现实情况却是，情况每时每刻都在变化，你永远不可能弄到所有的确切情报，事实上也没有必要收集到所有信息才能做好决策。高明的决策者多是根据有限的但是必需的情报就能作出决策。
决策，没有现成的固定模式或程序可以照搬照抄，而且在好些人看来，决策似乎是在进行一场“智慧的游戏”。但实际上，决策是有其内在规律的，正确的决策很少是，也决不应该是“瞎蒙”蒙来的。
古语说，“人贵有自知之明”。企业同样如此，在认识清楚竞争对手的虚实之后，同样要对自己的实力有个正确的估计、评价，才能采取最适合的策略，或正面进攻，或奇兵突袭，或者“三十六计，走为上计”
20世纪初，有个叫拉赛尔·康维尔的美国牧师，以“宝石的土地”为题在美国进行巡回演讲，轰动全美，名噪一时。据说，他的演讲多达6000余次，内容却非常简单：从前印度有个叫阿里哈费德的富裕农民，为了寻找埋藏宝石的土地，变卖了家产，出外探险，终于贫困而死。可是，此后却有人从他变卖的土地里发现了世界上最珍贵的宝石。
这则故事告诉我们，每个企业都有自己的优势和弱点，根本无需去外面寻找。为了适应环境，并在环境中找到自己的位置，企业必须对自己的竞争能力有足够的认识。
企业的内部条件是多方面的，每个企业都有每个企业的特点。有的企业职工富有创造性，推销人员能力高强；有的公司生产技术水平高，能以低廉的成本，生产出高质量的产品；有的企业资金充裕；有的企业深得地利之便；也有的企业能不时创新，但销售能力不强，等等。因此，企业家在决定自己的竞争战略之前，必须搞清楚企业各方面的能力。
(1)人力
人力是指企业的经营管理者、企业部门的经营管理者和每一位生产经营者，它是企业全体职工整体力量的总和。这是企业中最基本的要素，是企业中最积极、最有活力的要素。
企业的人力按纵向可划分为决策层、管理组织层和执行操作层。
决策层要具备学识、大智大勇、豁达大度、坚定的原则性和机动灵活的应变性等素质，以及发挥这些素质所必须具备的物质基础即健康的身体和充沛的精力。管理组织层应具备以下素质：结合本部门的实际，有把目标具体化、现实化的能力，即根据目标制订科学的战术决策的才能。
执行操作层必须具备熟练的生产操作技能，推销手段等。他们在生产中的主动性、积极性、创造性是提高企业劳动生产率，降低消耗水平，宣传产品形象，扩大产品知名度的重要保证。
企业的人力按横向可划分为管理人才、技术人才、推销人才、信息人才、公关人才、监督检查人才等等。企业中各种人才的素质，决定了企业竞争能力的强弱。
(2)物力
它是指企业中生产资料的总和。它包括企业的机器设备、工具、能源、动力、原材料、运输设备等等。企业的物力不仅包括物力要素的技术性能，而且也决定于物力要素的组织结构。合理组织各个物力要素，可以最大限度地发挥物力要素的技术性能。
(3)财力
企业的财力包括企业的固定资产投资、固定资产折旧金、流动资金及其他各项资金，同时，也包括了企业的债权、赢利、税金等。
古语讲，富有不足为奇，但富有能击败贫困。有无充足的资金持久支持企业的竞争，是企业走向成功的一个重要条件。
(4)生产力
生产力一方面是指企业生产产品的能力，二是指产品质量保证的能力；三是指企业开发新产品的技术能力。在正确地认识企业自身能力时，有两种倾向需要克服。
一是不可过低估计自己。特别是对于那些开始创业时的小企业，在人力、资金、技术等等方面都常常要面对实力比自己强劲的对手，更需要有自信，有勇气。二是不可过高估计自己。过高估计自己，就会狂妄自大，过低估计竞争对手的竞争能力，以致走上“骄兵必败”的道路。美国电视机市场被日本占领，很大程度上就是美国厂家轻视对手实力，不屑与之竞争，结果坐失江山。
别让到手的鸭子飞了
企业主管是“烹饪大师”，因为决策是他手中的炊具。但是由于各种原因，可能会出现“到手的鸭子又飞了”的现象。“到手的鸭子又飞了”，是形容一个人几乎做好了所有的事，但最后一件事做错了，结果统统泡汤。这样的企业主管，不能说糊涂，而只能说是不会善始善终。企业决策中也有这样的情形。
假设你的决策已能反映你所面临问题的本质，而且你又已收集到绝佳的信息，那你就能作出最佳的选择吗？所有的决策与直觉有联系，因为少了它无人能适当地捕捉问题，或能明智地收集信息。无论何时只要在做有重要意义的最终抉择时，它就值得你依循某种有系统的方式来做决策。
不会总是如此的。太多的企业主管在处置问题时慎重其事，很出色地收集到有关的信息，但到实际做决策时，又让“到手的鸭子飞了”。他们并不知道有其他的路子可走，因此所做的决策未能让他们拥有达成目标的好机会。
大多数的企业主管以直觉来做决策。用直觉做小决策是挺好的--到哪儿去买日用品，如何去整理你的档案柜，以及是否将打电话改用写备忘录的方式等。但专家们经由一百多次的研究后，得出了一项有关做决策或预测的重要结论：你有办法发展出各种程序步骤来做决策，而如此作出的决策胜过毫无章法、仅凭直觉所作出的决策。如果你能依循健全的步骤做，那你就有更佳的机会来达成你的目标，远胜过只因为你“感觉对”所做的选择。
当你要在仅有的少数几个可供选择的方案中作出独一无二的决策时，就需要列出每一个可供选择方案的正反意见。概括地讲，直觉决策有如下特点：
①能够敏锐地捕捉到决策的信息；
②过于感性，不成系统，甚至是错误的；
③直觉决策需要靠理性、分析来加工。
直觉决策固然有效，但一旦发生失误，就会上演“到手的鸭子又飞了”的悲剧。
作为一个企业的决策者，切莫因此迷信直觉决策。
拧胳膊拧腿拧不过事实
客观是事实，即决策不能违背客观。
相对于主观的决策模式，客观的决策模式，并不是比前面那个字眼更胜一筹，而是实实在在地无可挑剔。当然，只运用一种主观的模式是无法使我们的决策完美无缺。尽管依据主观线性模式所得出的结果远较直觉式决策良好，但在某些时候它们还是有失误产生。你能做得更好一点吗？
其答案通常是否定的，但是：①如果同样的决策是重复的；
②如果过去的决策结果的资料是现成随时可用；
③如果你有充足的理由期待未来的状况与过去的相类似。
那你就可以设立一个选择用的客观决策模式。很多研究报告已显示，客观决策模式的表现甚至比主观决策模式更好。
你可用与主观决策模式丝毫不差的同样方式，设立客观的决策模式。但你要用实际的过去的结果来统计推演出权数，取代由专家的主观预测所推演出的权数。这就是保险公司所使用的方式，例如根据精算资料来估计风险水准时就用它。
尽管如此，很多预测者在使用类似的客观回归分析预测未来时，常怀恐惧的态度。虽然回归分析可能会显示，在某种程度上大学主修课目的选择与过去他在高中学校的成绩杰出有所关连，但这并不能表现他在未来也是同样的杰出。例如，大学的课程与高中的会有不同，因此将使不同类型的学生出人头地。特别是在预测复杂的经济现象诸如价格或市场占有率等，有许多事实证据显示，基于过去资料的主观决策模式可能是一种差劲或危险的预测工具。
事实上在很多其他领域中，主观的决策模式已被证实是一种卓越的预测工具。就如同主观的决策模式在许多测试中胜过直觉式的一样，客观的决策模式也在相同数目的测试中胜过直感式与主观的两种方式。特别是，不管在何处，你要预测人类的行为--谁将在某个工作上成功，谁将买你的产品，或是否一病人会对某癌症药物有反应--客观决策模式会比任何其他方式都管用。其所预测的未来比直感式或主观的模式都好。对某类的工作诸如雇用的决策、医疗诊断，与直接邮递的广告运作设计等，客观的模式就是最佳的现成指引。
客观的决策模式在制作所有各种估计与预测数字上也相当理想。确证和估计数字，都是客观与主观的决策模式采用的常见之法。而回归分析甚至会带来所有估计与预测数字上的范围与自信的程度。统计上的分析(无论是属于客观的模式，或自力更生的主观模式)同时也能显示出，你所收集资讯中的某些项目在制作预测数字上派不上用场。果真如此，你通常可因此免除收集这些资料的花费。
客观决策模式的另一个好处是，它能尽量避免受决策者个人主观的意见的影响。
绿水长绕青山转
“长流水”就是长期决策。
决策有短期决策，也有长期决策，相应地也有短期决策模式和长期决策模式。后者较前者更佳。
主观的决策模式与客观的决策模式都是进行重大决策的最佳工具。但就那些有非同寻常重要性与独特性质的决策(例如像决定你公司的长期策略)，它就值得你与决策顾问一道研商，作出一多重性质的效用分析。这些分析能将一个选择性的问题拆解到关键性的细小部分。从事这个分析过程的顾问们会提出详尽的可互换抵消性的细节问题来讨论，用来决定该组织真正的偏好何在，(你愿意在下年度放弃多少的利润以达成增加10％市场占有率？)如果是要做一个独特、复杂、又有重大意义的决策时，多重性质的效用分析将极其有用。
然而为了控制艰巨复杂多端的决策，顾问的典型作风是以特定单独的数字来做所有估计，而不是以自信范围表示。因此，由多重性质效用分析所得到的终结报告显示，它在了解未来的精确度上远胜过分析本身所真正能有的。
一项就25个策略性可供选择所做的分析，由“最佳”到“最少”，标列在各项选择上，将制作出一份极端精确的评比标准。决策者在正常的情况下以直感方式就高标准的几项任择其一。
长期决策模式最大的优点是，它的决策着眼于企业的长期利益而不是短期利益。
培养“长流水”的决策意识，要做到：
①不要被近期效益的好与坏而弄得过于兴奋或悲伤；
②相信长期目标和长远效益成正比：
③能够老谋深算，计算自己的长期策略。钉子往哪儿钉
做决策，就是钉钉子，有板有眼，不可乱来。
照理说，只要按我们说的去做，掌握正确决策的技巧并不难。然而对于马虎型的领导而言，掌握正确决策的技巧需要长期练习并改变率意行事的不良习惯。
在所有决策中仅有极少部分才须用到多重性质效用分析。
我们相信在一般的情况下，决策者该采用下列方式：
①如果决策的得失不大，以直感式或简易的决策规则，做简单的决策。
②如果存在的资料可制作出一客观的决策模式，而且无明显迹象显示，那些会影响未来现象的因素将与那些在过去造成影响的因素有所不同，运用基于客观模式的统计化决策规则，客观的线性模式可用来作任何须重复面对的重要决策或判断(很多例行性的心理或医疗诊断、雇用决策等都可运用这套方式做决策)。
③在做重要但又不能应用客观的决策(例如决定要搬迁到某个城市或选哪个工作)时，至少该设立一基本的主观线性模式。
以上三条技巧，在一般情况下都很管用。
吃着碗里的看着锅里的
好的决策必须有远见性，决策者切忌贪图近期效益，而应有远见。这就是“这山望着那山高”的道理。我们说过，企业是预测未来、针对未来的。一个企业的决策再正确，但如果不是针对未来，则很难有很大的效果。
不幸的是，所讨论的这些并不是关键的决策者如何在我们生活的切身大事上做决策。在许多领域中，诸如信用的评比标准，杂志订阅的兜揽，与专业的证券分析等，其所隶属的机构有大笔的金钱与之得失攸关，并且了解所牵涉的问题的重大，因此其经理主管已开始仰仗正式的模式来做决策。
但是处于人们生活的中心与人命相关的专业人士反而很少利用正式模式。人们把他们一些必须面对的极为重大的决策，热切地将信心付诸专家们像医生、顾问、律师与理财分析师等身上。这类专家竟然无人能迅速地确认，若借助更正式的决策规则与系统化的模式将能提高其决策的品质。
因此所产生的可能情况是，发行信用卡的决策所用的方式竟然比在你胃部动手术的决策所用的方式更稳当可靠。
我们并不想在此尽量降低医生与其他受过高度训练专家们的重要性。事实上。技巧纯熟的专业人士在框架问题与收集事实证据方面的重要性正持续增加。但专业人士应该重新深思他们所扮演的角色：在框架问题与收集情报上，他们的直觉式技巧是不可缺少的。他们的技巧在辨认决策所牵涉的相关因素上事关重要。
但是，一旦在适当的框架已选定与适当的情报已收集后，最后的抉择主要是依正确的规则照章办事。当牵涉繁多的资料时，轻率地乱下判断就是一种非专业的态度。
只有时刻想着决策企业的未来，马虎型的领导才能收敛个性，努力作出正确的决策。
决策犹如胎儿诞生，企业主管则是“产妇”。
早产，比足月生产要危险得多了。愈不足月，危险愈大。一个婴孩必须有足够的怀胎期，以发展出组成其身心的要素--器官、组织、系统--这些要素，是他在这个充满敌意的竞争环境里，要想成功地活下去所必需具备的。如果他在发展必需之组织强度时所需的完成时间遭到否定，则因此所造成的孱弱体质，不仅将危及其生存的成功，且可能否定其整个生命。
作为企业主管，来自许多方面的各种决策工作，终将被推挤到你身上。你不必担心是否有机会为自己建立一种精悍而果敢的决策者形象：待猎的雄兔，随时都站在你的桌旁恭候着。