美国的蓝领工人和办公室的职员，传统上只负责某项简单的重复性工作，而且是在严格的监督之下完成。尽管生产还在继续进行，但近年来的调查表明：许多企业的绩效表现，已说明员工对组织在心理上产生了巨大的抗性，已不愿意为组织卖力，他们的士气低落，工作没兴趣。
就像通用汽车公司的“萨特恩”项目和日本许多企业中广泛推行的那样，在参与型管理方式下，工作小组被指派完成某一特定的产品，他们在工程拥有相当程度的自我指挥权。组织的工作任务安排得机动灵活，组织的工作由自己来作策划，可以在其他人的帮助下进行适当的调节。工作小组对如期完成任务和自我管理负最终的责任。通用汽车公司通过这种“协力”工作体制，不仅减少了员工的缺勤率，缓解了员工的报怨情绪，而且降低了公司的成本开支，这样给公司带来很多的好处。设想一下，在这样的企业工作起来会得心应手，这是因为他们自己有权可以控制自己的工作，从而也给公司带来了很高的经济效益。哈佛认识到，如果要将合作的态度转换成看得见的公司绩效的改善，那么在整个公司范围内，学习和改进工作系统的设计，就是至关重要的。
不论人力资源管理的概念看起来多么简单和具有条理，但在企业的实际操作中，人力资源闾题实际上是非常复杂的，他牵涉比较广的，人际关系处理不恰当，就会影响人力资源。下面是哈佛商学院的一次课堂讨论，案例的内容是新日本制铁公司面临的人力资源管理问题，让我们来看看哈佛在解决这个问题时，采取并贯穿了哪一种思路。
这里的问题看起来很明显是新日铁公司无力将员工的退休年龄，从55岁延长到60岁，但这是日本政府已经宣布在全国企业中推行的，而且工会也要求公司这么做。擅长定量分析的乔克在一次人力资源管理课堂讨论中，对此深怀感受地说了下面的一段话：“根据我的计算，由于钢铁市场需求减少，这家公司已经有3000名富余员工，这些人占了员工总数的10％。这种局面正在吞食着企业的盈利。如果延长员工的退休年龄，那么，公司在今后5年时间里还要承担7000，多名富余人员。”
刹那间，所有的人都沉默了。要是在往常，“开局者”总会受到许多人的围攻，其他人总会从其他的方面找出漏洞从而加以攻击。而领头发言的学生，常常畏侵缩缩地回到坐位上等待着一场哄堂大笑。接着，教授请第二个学生起来，对这个问题增加一些定性的分析。
我们应该回顾一下过去，在作出草率判断之前，应该先考察一下这种情况的动态变化过程。首先，我们要看一看当时作出这项决策的条件。国际市场对日本钢铁的需求一直很大，在最近两年人们对钢铁需求量相对减少了。在这种环境下，新日本制铁公司采取了降低劳动力成本的经营战略，所以使它成为世界钢铁生产的领先者。这个战略的具体实施办法就是，当旧的工作岗位被撤消后，公露把现有的工人调换到新产生的工作岗位上去，这样就同时解决了辞退和新招工人的矛盾，从而把这方面矛盾解决得尽善尽美。
另外，社会上普遍认为这家公司是一个开明的雇主。这种认识对企业的发展很重要。因为这是一个重群体甚于个体的社会。尽管日本政府现在开始减少干预，但在历史上，政府一直在资助这家公司和钢铁行业的发展。劳资关系一直很融洽，工人们没有进行过罢工，公司通过种种的方式来满足员工的需要，使职工心理得到满足。日本银行也一直与这家公司密切合作，银行实际上给该公司的经营提供了100％的资金。现在的退休年龄虽说是55岁，但人的寿命在不断延长，工人们已经不能再接受这么早就退休的现实了。
我们再看看公司目前的人力资源政策。这些政策适用于钢铁行业的环境，并且与之相互协调一致，配合得很默契，与社会价值观保持一持。有许多利益群体牵涉进来，他们参与子公司的决策。管理人员希望与劳动者保持和平共处，同时也希望能减少劳动力规模，并且对钢铁行业中出现的衰退现象进行负责任的管理，这样该公司的产品质量就有很好的保障，质量搞上去，产品的在本行业的竞争能相对增强，从而会创造更高的利润。管理人员和工人们与工会紧密联手，共同建造对各方都有利的工作环境。管理人员总是将决策问题摆在员工面前，而且他们提供所有有关的材料，这样，在这个问题上就会大大增加透明度。
工会希望把退休的年龄延长到60岁，同时希望避免罢工和维持一个全面有效的人力资源计划。工会领导者还希望继续保持他们的中立立场，以便使工人们既得到应有的福利，激励他们为本公司创造更高的经济效益。
工人们通过自主管理小组，对企业中各项工作如何开展，在这一方面它们享有其他公司不能享受的权利。他们希望保持他们的工作，并有一个良好的工作条件，同时也希望延长退休的年龄。”
政府也希望延长退休年龄，这样做的好处是可以减少社会的福利保障。政府还认为，钢铁是日本工业发展的一大关键行业。
公司人力资源流动方面的政策和程序，到目前为止，也还适应环境条件的要求。比如说公司实行了员工终身雇佣制。这项对员工的投资，使得这家公司可以实行缓慢的晋升政策。这种缓慢的晋升与强有力的培训和发展机会相配合，才确保了在组织的各个层次中，有知识的人才能在公司中适才适所。尤其是在工作堆积，需要加班的时候，员工的调动就更加普遍。公司对员工进行了投资，反过来，员工们主动积极地做自己的工作，这样以来，他们给公司创造最高的利润，从而也回报了公司。
公司奖酬系统很好地支持了人员流动政策。公司按资历计付报酬，这样也就为员工忠诚于公司提供了激励。而且，外在的激励也不仅仅是公司提供的唯一奖酬。
这家日本公司的工作系统设计，反映出公司对工作的内在激励极为看重，比如工作职责说明一直是灵活的、不那么正规的，只设置少数几个职务层级。决策总是在尽可能低的组织层次中做出。第二层次的管理人员负责开发和考评工人，第一层次和第三层次的管理人员则负责制定经营战略并且做出一些其他的相应的事情。
从案例中我们还可以看出，由于决策权的适当下放，蓝领工人组成的自主管理小组，能在几个小时之内，开发出一个程序来改进工作中的安全保障问题。
最后，我们再来看看这些管理政策到目前为止所产生的效果。公司由于实行了一整套人力资源政策，在降低成本、提高员工对公司的忠诚感等方面，给公司带来了很高的经济效益。公司中有才干的员工数量正在增加，他们只要求中等水平的工资，并通过自主管理小组活动，使公司降低了生产成本，减少不必要开支，公司的员工也获得了自尊和安全的感觉。对于整个社会来说，这样一种企业正在成为经济发展的巨大推动力量。
依我看来，这里的管理者们正在进行一件有益的事。社会人文因素的变化，使得劳动力队伍和社会逐渐老年化，加之市场对钢铁需求的减少，这种市场变化的反应，说明公司也要相应做出一些变化，例如，人力资源政策作适当的调整，才能适应市场需求量日益减少的问题。的确，人员配备过多会造成成本上升，但鉴于该公司有银行提供财务资助，所以利润并不这么紧要。公司与劳方发生对抗，长此以往，公司势必要受到损产，从而经济效益递减。
为了保持公司在世界范围内成本水平的领先地位，关键的是要在维持生产率水平的同时，劳动成本要实行适当的办法来压缩。也许他们应该延长退休的年龄，忍受客观存在的富余人员可能造成的成本增加，然后再努力寻找办法削减未来的员工。这样做是与公司的战略和行业传统的成功因素相吻合的。
当这第二位发言者的长篇大论刚结束，坐在教室另一角、一直在焦虑不安的一位女同学，急忙抢着说：
我原则上同意你的意见，但在采取具体措施时有差异。如果他们想赢得时间，产生创造性解决问题的方案，那么有一个现成的办法就是，先不要执行新的退体年龄计划，而应该等到一年以后。
坐在她左边的一位男同学反对说：
你这个办法解决问题仍然行不通，也就是对劳动力队伍的中期影响问题，它会使劳动力结构向老年化倾斜，而且在年幼系列工资制下，还会使公司的工资支出增加。从而增加劳动力成本。另外，减少招聘新员工，是不是就没什么新主意了？
坐在教室中间的一位“高瞻远瞩”者认为，不管采用什么方案，都必须对利弊得失作出衡量。他补充说：
所选定方案的执行方式，都有正确的一面。对成功都有一定关系。然而，又不太完全。我认为，决策应该按他们传统的自下而上方式和惯用的程序来作出。然后，像往常一样，还要在所有有关情况都充分介绍的基础上，才能提出最终的决策。而劳资双方的密切合作，是一项很重要的财产，应该使它的作用继续发挥下去。
对于这个案例，每个学生都花了数小时时间仔细研究和分析，并经过一番口舌之战，但同学们很清楚，其中仍有许多问题尚待解决，而且还有许多方面没有触及到。像其他课一样，同学们仍然争执不休。而另一些学生则认为，他们在这么短的时间内，就已经接触到这么多的问题和好主意，课堂讨论确实能学到不少东西。
尽管解决人力资源管理问题并不是唯一的结构模式，但从分析环境、确定目标对利益群体影响的分析、人力资源的流动、奖酬系统和工作系统的设计等几个领域，提出建议方案的过程，帮助哈佛商学院的学生们，使学生们懂得，从哪里着眼提问题，以及解决这些问题的思考方法和大致的思路。
哈佛商学院一再对学生们强调，在必修的所有第一年课程中，当他们对各种复杂的情况进行了分析，并对必要的得失做了权衡以后，他们作为管理者的目标，就是要促使所制定的政策彼此协调，并要与组织的目标保持一致。
我们再来看一个例子，一家在证券交易中取得经营成功的投资银行，如何提出一套简单而有效的人力资源报酬系统。鉴于投资银行的经营需要有高智商的人，并且要具有很强的适应性，在高度竞争的条件下，仍能取得较好经济效益。因此，公司雇佣了那些敢作敢为、持之不懈、把追求财富作为主要目标的人，按照完全定额承包制支付报酬，并对超额完成个人定额的员工。
工作场所没有过多的装饰物。证券交易商们坐在一个装有电话和计算机终端的3平方米的空间里，每天工作8个小时，每周工作5天。优秀的交易商在他们从事这个职业的早期，每年就能挣上10～50万美元了。有人认为这是公司的极大亏损，但哈佛却认为这是值得的，因为正是这些优秀的人才，使公司保持了经营的成功。最好的工作人员应该得到让他们继续留下来所必须支付的优厚酬金，而那些不能给企业带来多大效益，同时也无法使自己挣到钱，让自己也感到满意的交易商，便会自动离开这个行业。
在这种充满压力的工作环境中，过度劳累和人员流动是经常发生的。但由于合格人才的数量远远超过需求，给公司提供更多选择机会，使公司的利益得到保护。相反，这些公司可以在需要的时候，为自己注入新鲜的血液，并使现有的交易商们更加努力地工作。投资银行家们发现，目前似乎很高的工资支出，实际上是这类风险很大，但具有成本有效性，又需长期经营的企业的一种必需的报酬方式。
从这个例子我们可以看出，有效的报酬系统，能够吸引最优秀管理人才乃至其他人才，同时也让他不能不努力工作，从而给公司提供选择人才的机会。然后要估算工资在成本中的比例，及正常经营状况下企业的收入，来确保成才的增值性和效率性。同时还要了解同行业工资及其他福利水平的情况，以便据此制定合理有效的薪酬政策并加以执行。另外对一些特殊人才的待遇需要灵活处理。
通过一年的人力资源管理案例研究，哈佛认识到，有效的管理者，应将人力资源政策的实务，视为一种战略性选择，它能给不同企业无论在经济效益，责任心及矛盾冲突等方面带来很大差别。哈佛商学院告诫经营者，人力资源计划的成功实施，应该以它对企业长远生存和发展的贡献，以及它对员工和社会福利的贡献来进行衡量。人力资源管理工作，的确是一项说起来容易，做起来难的事情，它牵连许许多多复杂的问题，处理起来就感到非常的棘手。但是，作为企业的管理者，首先必须重视人的管理，企业才会政通人和，兴旺发达。因为每一个人都能找到自己的位置，才能达到个人和企业的共同发展的目标。
评价企业领导人是否具有人力资源管理思想，可以提出如下几个主要问题：
第一，是否有某一职责岗位的人，负责为公司制定全面的人力资源政策？
第二，那个人是否与公司的高层管理者有着直接的接触，并得到其大力的支持？
第三，是否全公司的所有管理人员，都受到鼓励去参与制定有效的人力资源政策，并对现有的人力资源政策和实务作出修改？
第四，公司的人力资源政策是否能够促进员工需要与公司需要之间的更好的协调统一？这些政策是否有利于培养员工对公司的忠诚感，使员工得到强烈的工作满足，并取得卓越的工作成绩？
第五，管理人员是否对利益群体的关系、人力资源流动、奖酬系统和工作系统这四个领域都作了通盘考虑？
第六，是否对人力资源政策不断进行新的探讨，以确保更强的有效性？
第七，现有的人力资源政策是否在公司的所有部门中，都能产生一种公平感？