公司的人力资产，尽管没有在资产负债表上显示出来，但它们是同公司中其他的资产，如技术、资金和原材料等同样重要的资产。
凡是当老板的，没人不说在他的企业中最难的管理莫过于对人的管理了。这种管理搞好了会让你省事又省心。可如果管不好，员工们不是跟磨洋工，找别扭，就是提出一些五花八门的要求。更令人不能容忍的是，你一向认为忠心耿耿的得力助手，竟然有一天也留下一张辞职书，这样的事在老板面前出现使老板气得晕头转向。
对于这些现象，不仅工商企业界人士深有同感，大凡是个单位和组织的领导人，他们大都出现过这种类似现象。事实上，从管理学的角度上说，这是一个组织中必然出现的问题，属正常情况。因为只要是由人组成的团体，就有个人利益与团体利益相冲突的矛盾，如何将这二者的利益溶为一体，使个人和企业都得到合理的发展，这便是人力资源管理的目的。
1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，哈佛首先提出了一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”这句话立刻引起了极大的反响，公司的大小老板们都十分欣赏这个警句。哈佛认为，作为一个老板如果把职工的问题处理好，他们就会干许多机器干不了的事。人有精神和需要，他会成长，发明创造，解决问题。从那时起，美国人才开始接受了这样一个真理：人是真正最重要的资产；美国人逐渐意识到：企业对人才的竞争，实际上正在演化为人力资源管理的竞争。
公司的人力资产，尽管没有在资产负债表上显示出来，但它们是同公司中其他的资产，如技术、资金和原材料等同样重要的资产。在其他资源相同的情况下，正是因为拥有独具创造性和主动精神的管理人员，他们才真是企业形象的塑造者。
像国家商用机器公司、明尼苏达采矿和制造公司、麦当劳公司等，由于较早就开始重视人在企业中的作用，那时，他们就想法设法来改善员工的待遇条件，尽可能满足他们的需要，处理好组织和员工的关系。从而确保了公司的近期和远期都取得卓越的成绩，并为员工们提供了经济上和心理上的优厚报酬，同时还支持了社会的福利。这些公司被认为是理想的工作场所，因为他们注重推行各种人才资源规划，充分调动员工的积极性，这样他们做起工作就有声有色。
同时给予他们内在的心理满足和外在的物质报酬。这三家公司由此也都成了所在行业的领先者。与那种认为过多地关心人的有关问题，会影响到公司收入的认识不同，这些公司实践证明，将建立有效的人力资源管理体制作为公司的首要问题来抓，这样做是有充足经济理由的。
不过，对于其他大多数公司来说，如何最大限度地发挥人力资源的有效性，仍大有文章可做。从传统上来说，公司中设立的人事部门一般配备的主要是女性。人事作为一项管理职能，包含了雇佣较低层次的员工、削减工资支出，以及当员工离开公司时，要进行辞退谈话等。在大部分情况下，人事政策主要着眼于必要的行政程序。而企业中其他职能部门的管理人员，则通常是男性，因为他们常常忙于思考所谓“真正的经营问题”，如营销和财务等，却很少考虑人事管理问题。
随着企业界对人力资源重要性认识的深化，往日的人事部门，已经逐渐地转变成今天的人力资源管理部门。这不仅仅是名称的更换，也反映了一个实质性的问题，这说明企业对人才已经引起足够的重视。现在，人力资源管理所处理的是诸如怎样吸引、开发和激励人，以及如何有效地利用人这样重要的问题。
哈佛在此方面侧重于以下因素：政策、体制和实务，以及影响员工士气的各种因素。具体包括有：谁对人力资源管理决策拥有发言权，这种权力如何体现；人员如何招聘和辞退，以及如何在组织中进行人员调换；组织成员的努力将如何得到报偿；他们的工作如何设计与评价等问题。
80年代以来人力资源管理课程发展成为一个经营热门课题。管理人员认识到，在竞争不断激化的环境中，人力资源管理成为赚取利润限制性因素。劳动力队伍文化程度的改变，以及人们对改进生活质量的要求提高，使员工们越来越不愿意为了工作而经常搬家；他们要求更多的闲暇时间；受过教育的妇女和少数民族，要求同男性白人一样的工作机会；等等。这些都迫使管理人员更加关注人力资源问题。日益增强的国际竞争，特别是来自借助于文化规范和管理实务而保持了较低劳动力成本的日本企业的竞争；政府干预的加强；企业组织规模扩大及经营复杂性的增加，这些都迫使美国的管理人员，重新考察他们的人力资源政策和程序。尽管在美国，使人力资源管理成为一项受重视的工作，在很大程度上，是因为外部的压力，但它的确也成为组织和管理人员谋求重大发展机会的一个活动领域。
然而，就对管理人员的要求而言，人力资源管理是一项十分重要的任务。像任何一种决策一样，得与失的权衡总是需要的。但在人力资源管理中要做出这种权衡就特别困难，因为其决策的结果，往往会引起组织成员强烈的感触和争论。但不论决策如何困难，面对竞争，大多数企业都知道，现在的问题已经不是是否需要人力资源管理的问题，而是如何建立、健全这种管理的问题了。
80年代以来，在美国有一种趋向，力求增强工人对如何经营企业问题的决策参与权。例如美国的所有汽车制造商，都采取行动增加工会对车间管理问题的发言权。
在一些工厂中，由传统的专制型管理者作出的自上而下的决策，现在，这种专制决策已经大大损失职工的自尊心，因此，参与型决策就应运而生。这种新方式下的决策，是由参与执行计划的那些人作出的。有些组织还将层次重叠的等级制管理，转变成层次较少的组织，这样就把决策推向了较低的组织层次。许多企业将决策执行过程，从自上而下的任务分配制，这样，可以大大地提高工人的主动和责任感。
但也有许多管理人员担心他们将失去权力与控制，担心决策将会花更长的时间才能作出，以及让工人把许多时间和精力花在计划上而不是生产线上，将造成成本的急剧上升等。然而实行一段时间后人们发现，这样做可以减少组织和员工之间矛盾，增强员工的主人翁精神，从而工作质量和工作效率均得到提高。另外，工人从这些政策中所得到的内在满足，也可以使他们更容易接受工作报酬略有降低的现实。
从1981年以来，哈佛商学院一直努力通过在第一年必修课中，安排人力资源管理课程，来提高管理人员对人力资源问题的认识。哈佛商学院是将人力资源管理课程，作为“人际关系”系列三门课程中的一门开设的(其他两门是组织行为学和管理沟通)。在教学计划中，人力资源管理课程插在组织行为学课程的两部分之间进行。即在学生通过组织行为学第一部分的学习，了解了人类行为的动态特性以后，才安排上这门课程，之后再安排组织行为学的第二部分课程，学习如何推行改进组织行为效能的全面组织变革。而人力资源管理课程的设置，旨在教导学生如何评价组织的人力资源管需要，根据什么来建立经营目标，经营决策以及怎么能够充分利用人力资源的政策和程序。
当然，这些人力资源政策，就是要满足公司对人员的要求，这些人在工作上要有一定的技能，并且要忠于组织。同时又要使组织所付出的总成本以及可能存在的管理者、员工和社区间的冲突减少到最低限度。通过案例研究分析；学生们要考察传统的和新型的人力资源管理政策及各自的概念，包括员工满足感、生产率、产品质量及员工对管理公正性的认识等。人力资源政策与程序，将为管理人员提供与员工保持积极沟通的强有力工具。事实上，精心设计的人力资源管理规划，可以为管理人员提供更多的方便，也是行之有效的得力措施。制定与公司其他政策相适应的人力资源管理政策，是哈佛商学院人力资源管理案例讨论中着重强调的一个问题。
随着市场竞争的加剧和对人才的争夺战愈演愈烈，这说明人们对人力资源管理已越来越重视。我们本章的目的，就是要介绍哈佛商学院对人力资源管理问题的处理方法，并为思考人力资源管理问题，提供一个基本的框架。
任何一个管理者，都是人力资源的决策者，因为每一个管理其他人的人，或者与其他人保持经常接触的人，每天都要发出信号，无形中已形成了对其他人的决策，他们的决策越是为人们所认识，决策得到有效执行的可能性也就越太。那些仅仅依靠人力资源部门或高层管理者来承担人力资源管理重任的企业，实际上，他们不一定能够承担对人力资源管理的职务，他的威力对此也是杯水车薪，根本无济于事。
哈佛通过人力资源管理案例要求学生们从各种管理职位的角度来学习处理人的管理问题，这些职位包括：
1．一家中等规模银行的董事长，其员工可能加入工会。
2．一位中层管理人员，他被授意对一名员工的工作表现进行评价。这名员工没能按标准完成任务，但他在公司的这么多年里，一直不知道领导对他的工作不满意。
3．一家制造公司的人事经理，他面对不得不减少20％的管理人员问题≮正在设法作出决定，如何推行减员计划，而又不致于损害即将离开公司和仍然留在公司的员工。
4．一家小型机械制造厂的所有者，他即将参加一次由工程技术人员工会组织的集体商讨会，会上将对工资和其他福利要求进行谈判。现在他面临着大幅度增加劳动力成本，这种现象对他的企业造成了大兵压境的影响。
在案例研究所涉及到的公司中，大部分都没有制定出人力资源管理政策，以指导管理人员的行动。它们中仅有少数的公司将人力资源管理的方针予以制度化。
凡关心人力资源问题的管理者，他们的企业将来都会立足于不败之地，因为它发挥人的主观能动性使人们都愿贡献出自己的才能。而一般管理者应当在制定政策上作更多的投入，这不仅因为他们是政策的执行者，而且因为他们更了解这些政策可能存在哪些风险和局限性。人力资源方面的专业人员，可以根据人力资源的具体情况来制定。但他们只能是作为顾问人员，而不应当成为最终的决策者。
在哈佛商学院人力资源管理课堂上，学生们正在讨论一个案例：一家在同行业中地位领先的跨国公司，在报酬体制方面出现了问题，致使两名精明能干的年轻财务管理人员辞了职，到竞争对手的公司里去任职，而辞职的原因，是由于本企业的人力资源管理的问题，其实，这家大公司的财务主管曾在数月前，就曾要求给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人力资源部门的主管知道，这种加薪与公司现行的工资制度不符，一般情况下，现行的工资级别是建立在职位、年龄和资历等基础上的。另外，他的年度调查也显示，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说已经是有相当的竞争力了。
当这两位优秀的年轻人宣布辞职后，问题就暴露出来了。各方面都在说长道短，指指点点。最后，公司最高领导者不得已，请哈佛帮助评价这一情况及寻求解决办法。
课堂讨论十分热烈而有趣，学生们站于不同角度、立场观点上来各抒己见。将该案例所涉及的各种不同问题，都提到了桌面上。到底谁负责人力资源政策的制定，是其中一个共同的争议点。人力资源部门的主管很明显地反对通过该项提薪，但是否应当由财务部门主管对关心其员工负最终的责任呢？该公司确实已经制定有明确的政策，但它是否能使公司保留优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？再有，金钱是否就是这两个年轻人离开公司的真正原因，或者只是一句简单的托词？
课堂讨论中的学生们逐渐地清楚了，除了许许多多的问题及其可能的原因外，最高领导者、财务主管和人力资源主管对如何处理该项提薪的问题，都有自己的偏好。最高领导人希望以尽可能低的成本保留高素质的人才；但财务主管要雇佣和保留优秀的人才，就必须支付给他们认为理想的报酬；而人力资源主管特别关心的是，在整个组织中保持公正，不应对优秀人才流失给予过分的关照。这种现象在别的公司大都出现过，是一个普遍存在的问题，它的核心就是人力资源政策不够完善。
经过一番激烈争论达成的共同认识是，报酬的权力应该给予那些直接管理者，因为他们最了解下属表现的好坏，而且他们也对企业保留优秀的专业人员负有最终的责任。
对于员工们来说，首先考虑的是他们自身的利益，也即是他们的个人利益。然后依此原则对世事作出反应。他们独立地决定该如何做事与工作，如果他们认为企业在各方面对职工挺好，他们就会拼命地干，如果对企业的领导有意见，工作自然也就做不好！
人们会将他们的报酬情况与其他的部门、本公司和所在城镇的人，以及整个国家和整个世界的人作横向比较。他们的参照系数远远超出了工作的圈子，如果他们认为自己受到不公正的对待，那么他就必然会降低生产效率，或者是干脆停步不前。
因此，必须维持一种平等。但这并不等于说，所有行业的所有员工，都要按同一级别支付报酬。相反，应当让所有的员工认识到，公司支付给他们的报酬标准是公平的，而且这一标准在全公司里，都得到了一视同仁的公正执行。
对人力资源管理问题的分析是复杂的，人力资源的决策包含着许许多多的因素，其又进行不同的组合，那么就会更加困难。但是，先入为主的分析和草率的决策，其结果都只能带来人才的流失和经济上的损失。
哈佛告诫经营者们，在准备解决问题时，应当首先分析当前的条件与环境，然后再分析现行的人力资源政策及其作用。接着，还要针对该情景提出各种勰决方案，再评价公司的得失收益，及成本等各方面的问题。最后从中选择一个能以最低成本取得预期成果的决策方案。经营者要将利益群体间的互动影响、人力资源的流动、报酬系统和工作系统等因素结合起来考虑，在此基础上提出有价值的建议来。
像大多数其他类型的分析一样，哈佛商学院鼓励学生们从经营环境的透彻了解中，开始他们的人力资源管理政策和实务的分析。学生们需要通过分析，懂得企业成功的奥秘所在。以及公司为取得成功所设定的目标和战略。这些都将有助于产生真知灼见。