在德鲁克看来，目前存在着三种基本的生产体系：单一产品生产、大规模生产和流程式生产。单一产品生产的基本原则是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产。大规模生产的基本原则是用统一的和标准的零部件大量或少量地组装各种产品。流程式生产将流程和产品融为一体，如石油提炼厂，它从原油中获取的最终产品取决于该厂采用的流程，它只能按一定的比率生产出炼油厂所确定的石油产品。企业管理层要求负责生产的人知道哪种生产体系是合适的，并且坚持不懈地、最大限度地实行这一生产体系的原则，同时也必须知道各种生产体系对管理层的能力和运作的要求是什么。管理人员是企业的基本资源，并且是企业最稀有的资源，在一个全自动化的工厂中，可能几乎没有任何普通的雇员。对管理人员的管理的好坏决定着企业的目标能否实现，并且在很大程度上决定着企业对工人和工作管理得如何。通过福特公司的例子，德鲁克指出，管理机构的性质、职能和职责是根据任务来决定，而不是通过授权来决定。管理管理人员的第一个要求是将各个管理人员的视线导向企业的目标，即目标管理和自我控制，第二个要求确定管理人员合适的工作结构。
企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更必须注重于企业整体的成功。管理人员的绩效是根据他的成就对企业成就所做的贡献来衡量。等级制的管理结构会加剧企业业主的误导。因此必须设计一种管理结构将管理人员的注意力吸引到工作上。每个层次的管理人员都必须确定本层次必须创造的业绩是什么，所做的贡献应是什么，必须强调协作和集体的作用。不同层次的目标应相互平衡，服务于企业总的目标，管理人员的目标确定，既需要管理人员听取雇员的建议，又要设计一种专门的于段位下属管理人员的意见得到反映。目标管理的最大优点是它能使管理人员控制他自己的表现，自我控制意味着一种更强大的努力；追求卓越而不是仅仅过得去，测评是自我控制的一种手段，要求对报告、程序和报表进行正确的使用。
管理人员的工作应该建立在为了实现公司的目标而承担的任务的基础上，有其自身的权力和责任，同时是一项有管理范围的工作。团队是一种有效的组织形式，它需要更紧密的合作和更明确的个人分工。管理职责的范围随着人们在企业中向上提升而拓宽，应当尽可能地赋予每个管理人员以最广泛的工作范围和权力，但这种权力还是要受到制约的。管理人员和上司的关系体现在三个方面：上层对下层、下层对上级、管理人员对企业的每个管理人员都有为他的上级单位实现其目标而作贡献的任务，也有着面向企业的义务和对下级管理人员负责的责任。
德鲁克认为，企业精神对于企业意义重大。精神具有道德的内涵，精神的基础是诚实。对管理人员精神的第一个要求是有高标准的表现。坚持卓越的目标和良好的业绩要求对管理人员制定目标和实现目标的能力进行评价，评价以业绩为基础，运用一整套社会准则进行。如果一个人业绩差，就该解雇，如果一个人业绩好就应该获得奖励和激励，职位的晋升和薪酬制度很有必要。
培养管理人员的第一条原则是培养整个管理群体，第二条原则是必需动态培养，注重未来的需要，将今日的管理人员培养成为更好的明日的管理人员。培养必须鼓励自我发展和自我控制。
组织本身不是目的，而是一种实现企业经营的目的和企业业绩的手段，组织结构是一种不可少的手段。对企业的活动进行分析，可以知道制造、营销、工程、会计、采购和人事是制造型企业的典型职能。决策分析可得出企业决策的性质所涉及未来的程度、对其他部门领域行业的影响、价值观念因素、是重复出现还是偶然出现等四项因素决定。关系分析不仅对制定需要何种机构的决策必不可少，而且对调整决策的制定非常重要。
德鲁克认为，组织机构必须是为实现企业绩效而设置的组织机构，应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链，而且必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能。联合分权制和职能分权制是两条基本形式。联合分权制将各种活动组成自治的产品单位，每个单位拥有自己的市场和产品，自负盈亏。它要求自治产品单位的规模差异、范围差异很大，应用它要求五点规则：
（1）强大的从属机构和强大的中心；
（2）联合分权制的单位足够大；
（3）每个单位都有发展潜力；
（4）管理人员的工作具有充分的余地；
（5）各单位应该平等共存。
而职能分权制则根据职能建立组织，这是传统的组织结构。
规模不改变企业的性质和管理企业的原则，只会极大地影响管理结构，不同的规模要求管理结构的不同，但比规模更有影响的是规模的变化，即成长。德鲁克说，不能以雇员人数而应以管理结构来衡量企业的规模。据此，企业可分为小企业、相当规模的企业、大企业、特大型企业四种。
德鲁克用IBM公司的例子分析指出，起用一名工人是指一个完整的人而不是人体的一部分，我们是同作为人力资源的工人打交道。人作为一种帐源区别于其他资源，他需要激励和培训。一般，企业要求工人自愿为实现企业的目标而做出努力，要求工人乐意接受变革。工人不仅要求经济回报，而且要求地位、平等机会和工作的满足感。
人事管理是对工人和工作的管理，但一般人认为人事管理无效有三个错误原因：首先，它假设工人好逸恶劳；其次，人事管理把对工人和工作的管理看作是专家的工作；最后，人事管理部门倾向于充当一个“救火”的角色。人际关系则承认人力资源是一种特殊的资源，反对仅仅通过金钱刺激工人的想法，但人际关系理论的贡献基本上是一种消极的贡献，历史上也未能替代新的观点。德鲁克认为，美国最广泛使用的人事管理概念是“科学管理”，它的核心是有组织地对工作进行研究，将工作分解成最简单的要素，有计划、有步骤地提高这些要素中每一要素的工人的业绩，但存在着极大的缺陷，视人为“机床”，必然会加剧工人对变革的抵制。新技术则加重了科学管理的弊端。
什么样的激励机制才能最充分地调动工人的积极性？德鲁克认为，必须培养工人的责任感，这有四种办法：安排工作要慎重；必须制定较高的绩效标准；向工人们提供自我控制所需要的信息；为工人提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。此外，让工人及时了解企业的有关情况，促使他们和管理人员一样地看待问题，也鼓励工人在厂内社团活动方面起领导作用，这也可以激发工人的责任心。
企业和工人之间的经济关系比较微妙。对经济报酬的不满会影响积极性的发挥，最好的经济报酬不一定能换来工人对工作的责任心，而非经济性的刺激也不能补偿工作对经济待遇的不满。企业把薪酬看成是成本，要求尽量减少薪酬，但雇员把薪酬看作是收入，要求薪酬稳定。对于企业，新技术的出现迫使企业稳定其雇用政策，人力资源的培训也成为一项重大投资。工人对利润存在抵触情绪，利润分享制和股份所有权有助于解决这种情绪。