所谓的指挥职能就是引导下级人员有效地和出色地实现企业的既定目标。因此，要理解指挥与领导的性质，就要先考察企业的目标及人的性质。企业的目标是生产、某种产品或劳务。为了实现企业的目标，就要把生产中的各种因素（土地、资本、人员等）组织起来。其中最重要的是人的因素。指挥和领导工作的三个重要原则是：指明目标的原则；协调目标的原则；统一指挥的原则。授权则是指挥和领导的一种重要方法。激励是指挥与领导下的一项重要内容。激励可以看成是一系列的连锁反应：从需要出发，引起欲望或所追求的目标，促使内心紧张（由于欲求未得到满足），导致实现目标的行动，最后使欲望得到满足。以往的管理学家提出了各种激励理论，理论研究和实际应用表明，必须以一种系统的和随机应变的观点来看待激励，因为激励问题是较复杂的，因个人的品德和情况而异。如果不考虑这些变量而应用某种激励方法，就可能失败。
关于领导，孔茨的论述是相当经典的。所谓领导，—般可解释为影响力，人们施加影响的艺术或过程，从而使人们甘心情愿地为实现团体目标而努力。艺术大致有三个部分组成：
（1）了解人们在不同时间与不同条件下具有不同的激励因素的能力；
（2）鼓舞人们士气的能力；
（3）按照某种方式去形成一种环境，以便使人们对激励做出反映的能力，这同领导方式有关。
管理的控制职能
管理的最后一个职能是控制职能，在孔茨看来控制职能就是按照计划标准衡量计划的完成情况并纠正计划执行的偏差，以确保计划目标的实现。在某种情况下，控制职能可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织机构、改变人员配备或在指挥和领导方法上做出重大的改革等，控制职能在很大程度上使管理工作成为一个封闭系统。
孔茨的思想在为我们透辟的分析了管理应该具有的重要职能外，也向我们昭示：管理就是设计和维护一种环境，使处身其间的人们能够在集体内一同工作，以完成预定的使命和目标，孔茨把管理分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能。但是不管管理者对管理的真体理解得多透彻，孔茨还是告诉人们，管理原理与管理实践是有区别的，管理原理来自管理实践并可灵活应用于管理实践；而管理实践都不能生搬硬套管理原理和原则，原理和原则只能起到指导作用，实践中应该视具体情况采用与其相适应的管理办法，管理是没有最佳模式的，任何纸上谈兵的管理空想家都是徒劳的，而只有亲身站在管理的最前线才会嗅到其中个味。
经典语录
所谓计划，就是从各个抉择方案中选取未来最适宜的行动方针。
所谓领导，就是影响别人，使之心甘情愿地为实现群体目标而努力的艺术或过程。
信息沟通是组织生存和活动的基础。
控制职能就是按照计划标准，衡量计划，完成情况，并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。
管理巨匠观点
管理过程学派又称管理职能学派、经营管理学派，是西方古典管理学派和行为科学管理学派之后出现的影响最大的一个管理学派。该学派源于法约尔，他提出了管理的5要素。后来孔茨再将其理论进一步完善。
《管理学原理》一书是孔茨的代表作，由他和奥唐奈合著。在内容上本书对管理五步骤分别进行了详细阐述。孔茨认为：分析管理的最好方法就是将管理划分为若干主要管理职能，然后，围绕这些职能形成基本的概念、观念、原理、原则以及技术等。他划分的五个职能与法约尔的有一些区别，但也有其共同点：一是认为管理的职能是普遍的，对企业和机关都适用，对一个组织各个层次的管理者也都适用；二是按管理职能建立起来的理论框架是长久有用的，无论是出现了什么新的知识、观点以及方法或成果，都可以将它们纳入到这个框架中去。
管理工作是一门艺术，它具有五个职能。首先是计划，计划是指从各个抉择方案中选出未来最适宜的行动方针，就是要预先决定干什么、如何去干、什么时候去干以及谁去干等问题。计划是最基本的管理职能，其作用表现为四：一是它可以帮助消除一些不确定性因素及变化；二是可以把人们的注意力集中到目标上来；三是可以获得良好的社会利益；四是可以作为考核和控制企业员工的依据。
计划的本质体现为它的目的性、领先性、普及性以及有效性等方面。计划的目的是促进企业目标的实现；其领先性是指在管理的各项职能中，计划位于组织、领导和控制之前；其普及性是指它是所有管理者都具有的功能，也是所有行业中都需要的职能；其有效性是指它能对企业目标的实现做出贡献。
计划的具体步骤如下：
1.建立企业整体计划目标；
2.决定制定计划一定要考虑的前提条件的运行环境；
3.决定备选方案，方案可以有许多个；
4.评估备选方案，评估标准是企业的目标和计划的前提，选取高利润低成本的方案；
5.选择方案；
6.制定派生计划。派生计划是为支持主要计划具体贯彻实施而制定的；
7.编制预算，使计划数字化。
计划的制定原则有：
1.承诺原则。所谓承诺原则，是指在制定计划时，根据前提条件，预见通过一系列行动，包括当前制定的决策在内，可以在规定的未来期间实现承诺，则可按此期间来制定计划。
2.弹性原则。所谓弹性原则，是指在制定计划时要有一定弹性，在遇到意外时，能在合理的成本情况下，有修正方向的能力。
3.改变航线原则。所谓改变航线原则，是指在计划执行中，必须不断检查，发现问题及时修正计划。计划的重要性尽人皆知，但是在实践操作中，它却往往是最差的效果，原因在于管理者没有营造出一种适合于计划运行的外部和内部环境。
计划者应该抓紧计划工作的布置，组织检查，不能放任自流，计划工作必须从最高主管部门开始。计划工作必须相当具体，而不应当使它仅仅表达一种愿望，应当尽可能地让更多的职工参与计划工作，尤其是重视计划的目标、前提、策略、政策之间得到良好的交流与沟通。
接着孔茨谈到了组织。为了使人们达到企业预定的目标而有效地工作，必须按任务或职位制定一套合适的职位结构，这套职业结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套良好的职位系统，以使人们能很好地分工合作。
良好的组织应有这样几个特点：
1.目标切实可行；
2.主要的任务和业务清楚；
3.职务范围明确，使工作人员知道为了达成目标自己而应该做什么。
组织应当是一个动态过程，因为：
1.组织结构必须反映目标和计划，而目标和计划是随时在变的；
2.结构反映了管理者可以适用的职权，而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的；
3.组织机构必须同其环境相容，不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件；
4.组织结构由人员组成，各种业务分类与职能分配要考虑人的习惯和能力。
组织的分类按不同标准有个同分类方法：
按企业功能划分。这可以体现出企业所从事的业务种类。如生产、销售、财务、供应等。优点在于合理而稳定，并能使高级主管在企业的主要业务方面成为权威；缺点在于容易忽视企业总体目标，而且部门之间难以协调。
按地区划分。对于营业分布广泛的企业特别是跨国企业有用。比如国内部和国际部等。优点在于可促进地区生产销售业务，节省成本，训练全才经理；缺点在于总经理对下面的控制比较困难。
按产品划分，在产品多元化的企业特别常见。由高级主管授权给各产品主管，让他们全权处理该产品或产品设计、生产、销售及服务等业务。优点是对其一种产品容易协调，也便于发挥个人技能和专长；缺点在于需要较多的全才组织，经理对各产品部门难以控制。
在建立组织结构时，注意避免一些错误，如：
1.组织结构的规划不当；
2.组织内部相互关系不明确；
3.授权不当；
4.权责脱钩；
5.多头领导；
6.机构重叠以及其他。
接下来孔茨谈到了人员配备。所谓人员配备，是指对人员进行有效的招聘、选拔、安置、考核和培养，以充实组织结构中的各种职务：人员配备的好坏，将会影响到其他管理职能的实施。对人员配备有影响的外部因素有：教育水平、社会上流行的处事态度，有关人员配备的法令、条例等经济条件，以及社会对管理者需求情况；内部因素有：组织目标、任务、工艺技术、组织结构，以及报酬等等。有效的人员配备工作要求认清那些与职能要求特别有关的内外部因素。
然后孔茨谈到了领导。领导工作涉及管理者与被管理之间的关系。即使其他管理职能都很有效，也还需要辅之以对职工的激励、引导，以把职工的个人目标与组织目标协调起来，促使职工为企业做出贡献。领导职能就是要创造并维持一种良好的人际关系，使在其中从事集体劳动的个人能够得以实现目标。
作者对激烈问题进行了探讨，认为现有的理论研究和应用分析都表明，必须用系统的观点和全面的观点来看待激励问题。由于人的性格和外界情况的差异，激励问题很复杂，如果只来自一个或一组激励因素，而不考虑各种变量，就有可能导致失败。领导者应该懂得激励理论的发展，懂得正确行使各种激励方法，应该具备激发和鼓舞追随者全力以赴从事工作的能力，还应该善于根据环境变化来选择正确的领导方式。
领导职能的完成手段是信息沟通，实际上信息沟通的意义已经超过了激励、引导和协调。它对于参与拟定宣传目标和计划，可高效率地组织各种资源，选拔人才，激励员工，控制工作进程等。可以说，信息沟通是组织赖以生存和活动的基础。
最后孔茨谈到了控制。控制是指按计划标准来衡量所得的成果，并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。这是上自总经理，下至员工的每个管理者都必须具备的功能。
控制的基本程序有：
1.标推的制定；
2.绩效的衡量；
3.偏差的纠正。
有效控制的条件有：
1.控制应该是客观的；
2.控制应该有适时性；
3.控制应该有灵活性；
4.控制必须符合计划和职位；
5.控制要有经济性；
6.控制要注意例外之处；
7.控制应能导出矫正措施。
在技术上，传统的控制有预算及非预算控制，现代控制技术则很多。预算是计划的数量表现，即用数字方式对预算结果的某种表达方式，这种结果可以是财务方向的也可以是非财务方面的。
做好控制，首先要认识控制的基本原理和复杂机制；其次要“量体裁衣”地设计控制方法和信息系统；第三要注意形成全局性控制；第四是保证管理者的质量。
延伸品读
孔茨特别强调管理的概念、理论、原理和方法，认为管理工作是一种艺术，它的各项职能可以分成五类，即计划、组织、人事、指挥和控制，组织的协调是五种职能有效应用的结果。
《管理学》是孔茨与奥唐奈合著的一部著名管理学著作。此外，他还著有：《企业的政府控制》（1941年），《私人企业的公共控制》（与加勃合著，1956年），《管理理论的丛林》（1961年），《经营的实践入门》（与福尔默合著，1978年），《再论管理理论的丛林》（1980年）。
《管理学》这部著作是西方企业管理过程学派的代表作之一。1955年初版时原名为《管理原理》，1980年第7版时改书名为《管理书》，由美国麦格罗——希尔·科加库沙出版公司出版，中译本由黄砥石等译出，1987年由中国社会科学出版社出版。1993年3月经济科学出版社再版。
孔茨的《管理学》这部著作，奠定了孔茨作为管理过程学派的主要代表人物之一的学术地位，从而在西方管理学界产生了很大的影响。